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Unidad 3: ENFOQUE CLASICO DE LA AMINISTRACIÓN
3.1 Contexto histórico de la administración clásica
Orígenes El fundador de la teoría clásica fue el Ingeniero, Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925). Fayol hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos: sistematizó el comportamiento gerencial; estableció los catorce principios de la administración y dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa. La teoría clásica surgió poco después de la Revolución Industrial, debido al crecimiento acelerado de las empresas y a la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una complejidad en su administración y exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo. Con la empresa de dimensiones más amplias, surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus recursos y hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre las empresas. Surge así la división del trabajo. Principios de la Teoría clásica La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios, por lo tanto, son flexibles, adaptándose a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Ellos son: División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor será su eficiencia. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo). Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que rigen en la empresa. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben seguir un plan. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar ayuda. Debe existir
para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por los gerentes involucrados. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son recibidas solamente de una persona. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la organización. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios iguales. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente para ejecutar adecuadamente su trabajo. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los empleados. Firme pero justos. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa conjunta. Funciones básicas de la empresa Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron como las funciones básicas de la empresa. Estas son las siguientes: Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras : Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad : Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
3.2 Frederick Winslow Taylor.
Frederick Winslow Taylor fue un economista e ingeniero industrial estadounidense, el cual es considerado el padre de la administración científica, precursor de la ingeniería industrial y reconocido por haber promovido la organización científica del trabajo. Nació el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia y creció en una familia de alta capacidad económica. Tuvo que abandonar la carrera de derecho, porque presentó problemas visuales que le impedían realizar bien sus labores en ese campo. En el año 1875, decidió comenzar a trabajar como obrero en una fábrica siderúrgica de Filadelfia, donde aprendió de cada uno de los procesos siderúrgicos. Su excelente desempeño y aprendizaje, hicieron que Frederick Taylor diera un paso hacia adelante en sus labores, ya que tiempo después empezó a dirigir un taller de máquinas. En su nueva labor, comenzó a realizar observaciones detalladas en las labores realizadas por los trabajadores encargados de cortar metales. En base a sus observaciones, surgió la idea de analizar el trabajo, dividiendo cada proceso en pequeñas tareas más simples, las cuales tenían un determinado tiempo de ejecución, con el que se les exigía a los trabajadores realizar cada tarea en el tiempo establecido. El análisis del trabajo hecho por Taylor permitió disminuir en gran cantidad los tiempos muertos en los movimientos hechos por los obreros, y en los cambios de procesos que involucraban además cambios de herramientas. También estableció, un salario por pieza fabricada, en relación con el tiempo estimado empleado, el cual era una motivación para mejorar el ritmo de trabajo. Esta estrategia ayudó a ir acabando poco a poco con la disputa entre trabajadores y jefes, por los estándares de productividad. Frederick Taylor se formó como ingeniero estudiando de noche, ya que en el día trabajó en la conocida empresa siderúrgica de Pennsylvania Bethlehem Steel Company, donde buscó potencializar su método de análisis del trabajo entre los años 1898 y 1901, para aplicarlo en su taller. Formó un equipo de trabajo con el
que planteó y desarrolló sus métodos, complemento sus ideas innovadoras con otros inventos y publicó en el año 1911, su libro más destacado titulado “The Principles of Scientific Management” (Principios y métodos de gestión científica), donde se enfocó en la defensa de la organización científica del trabajo. Para finales del siglo XX, en la segunda etapa de la revolución industrial, el taylorismo y la organización científica del trabajo lograron una amplia expansión por Estados Unidos, la cual estaba respaldada por varios empresarios industriales, los cuales esperaban una posibilidad de que ese método, hiciera crecer los controles de sus procesos de los trabajos que desempeñaban; y simultáneamente aumentaban la productividad empleando obreros no calificados, para procesos manuales más simplificados y repetitivos. Principios de Frederick Taylor Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. Principio de la ejecución: distribuir de manera distinta las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Aportes Significativos Estudio de Movimientos en el ámbito del acero Estandarización de herramientas. Departamento de planificación de ventas. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los proletarios Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
un método de ejecución establecido. Su finalidad consiste en establecer medidas o normas de rendimiento para la ejecución de una tarea. Requerimientos Antes de emprender el estudio hay que considerar, básicamente, lo siguiente: Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. El método a estudiar debe haberse estandarizado El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicato El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. Objetivos del estudio de tiempos Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos. Conservar los recursos y minimizar los costos. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad. El estudio de movimientos
También llamado estudio de métodos de una tarea, es la investigación sistemática de las operaciones que la componen, su tipología, materiales y herramientas utilizadas. El estudio de métodos divide y desglosa la tarea en una parte razonable de operaciones. De esta manera se entiende mejor cómo se ejecuta la tarea, y de este modo sirve para unificar un método operatorio para todos los implicados en su ejecución. Además, es el punto de partida para su mejora, si bien se hace notar que el hecho de describir un método operatorio ya es en sí una mejora, probablemente la más importante. El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micro movimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Objetivos del estudio de movimientos Eliminar o reducir los movimientos ineficientes. Acelerar u optimizar los movimientos eficientes. Procedimiento del estudio de tiempos y movimientos
Cruelles, sintetiza el proceso del estudio de tiempos y movimientos así:
Una tarea está compuesta por un conjunto de operaciones que podrán ser
de distintos tipos; su duración se medirá con un cronómetro quedando
registrado el tiempo. Previo al registro del tiempo, el analista debe valorar y
asignar la actividad. Para cada operación se deberá tomar un número
determinado de mediciones en función de su complejidad, dimensión,
repetición e importancia.
Después de tomar el número necesario de mediciones, se realizará un
escrutinio para cada operación que compone la tarea a fin de obtener el
tiempo normal de esta. El analista debe ser lo más detallista posible para
ser justo y evitar que se produzcan desviaciones. El objetivo es que los
tiempos calculados sean equitativos tanto para la empresa como para el
trabajador.
A cada tiempo normal se le aplicarán sus correspondientes suplementos,
obteniendo así el tiempo corregido de cada operación. El siguiente paso
será calcular cuál es la frecuencia normal de cada operación, es decir, las
veces que se repite. Esta frecuencia será variable en función de una serie
de fórmulas y parámetros estadísticos. Con todo este proceso, lo que se
pretende es llegar a simular, en una hoja de cálculo (estudio de métodos -
Estos movimientos se dividen en eficientes o efectivos e ineficientes inefectivos así: Movimientos eficientes o Efectivos De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y pre colocar en posición. De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar. Movimientos ineficientes o Inefectivos Mentales o Semi mentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear. Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener. Los principios de la economía de los movimientos Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible. Los relativos al diseño del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. Siempre que exista la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, debe hacerse.
3.4 Principio de dirección de operaciones
Concepto La función de producción de cualquier organización representa el proceso de fabricación de los productos, desde la recepción de los materiales hasta la salida del artículo final, permitiendo incrementar la utilidad de los bienes que ofrecen, tanto las empresas industriales, como las de servicios. Tradicionalmente, se empleaba el término “dirección de la producción”. Sin embargo, dado que el ámbito de aplicación de esta disciplina abarca también a las empresas de servicios, el concepto ha sido sustituido por dirección de operaciones. La dirección de operaciones tiene como objeto la gestión y toma de todas las decisiones relativas a la obtención de bienes que satisfagan las necesidades de los consumidores, a través de la combinación y transformación de los recursos limitados de la empresa. En una empresa de servicio, supone la gestión de procesos, recursos y personas, con el objeto de proporcionar una adecuada prestación de calidad, no solo por su resultado, sino también por la propia experiencia del oficio prestado, es decir, por la relación del cliente con la empresa que proporciona dicho servicio. En consecuencia, el cliente se convierte en parte integral de la cadena de la prestación del servicio demandado. En el pasado, la dirección de la producción ha tenido un menor interés frente a otros subsistemas empresariales como el comercial o el financiero. Pero en la actualidad, existen numerosos puestos de trabajo que están vinculados
estrechamente a esta disciplina, como puede ser el caso del director de fábrica o de la planta, el director de control de la producción, el director de inventarios, el director de calidad, el ingeniero de procesos, etc. Además, son cada vez más las personas interesadas en este campo, dada la relación técnica tan directa con el producto y, por el lado humano, la vinculación con los trabajadores y clientes. Objetivos de la dirección de operaciones El objetivo tradicional de la dirección de operaciones era incrementar la productividad de los procesos productivos. La productividad es una medida de la eficiencia técnica y se calcula como la relación por cociente entre el volumen de producto alcanzado (outputs) y la cantidad consumida de factores (inputs), medidos en unidades físicas. Por lo tanto, un proceso será más productivo si se cumple una de estas dos premisas:
- Para un determinado nivel de output, se consume menos cantidad de un input y no más del resto.
- Para la misma cantidad de inputs consumidos, se logra alcanzar un mayor nivel de output. El nuevo entorno competitivo actual se caracteriza, entre otros aspectos, por la competencia globalizada, una mayor relación e integración entre proveedores y clientes, el gran avance de las tecnologías, la importancia de la ética en los negocios y la responsabilidad social, y la escasez de determinados recursos productivos. Estos condicionantes han hecho posible la aparición de nuevos objetivos básicos o prioridades competitivas de la dirección de operaciones: los costes, la calidad, el tiempo de respuesta y entrega, y la flexibilidad. Coste Hace referencia al valor de los factores consumidos para la obtención de un bien o servicio. En la actualidad, algunas organizaciones optan por aplicar una estrategia basada en coste, sobre todo en aquellos segmentos que se dedican a la fabricación de un “commodity” o producto básico. Sin embargo, esta estrategia de bajos costes también se está implementando en actividades muy diversas como el sector de las aerolíneas, la asesoría legal, la fabricación de muebles, etc., donde el cliente prefiere pagar un precio menor por el producto o servicio, aun suponiendo la eliminación de algunas funciones adicionales, como pude ser el transporte o montaje de los productos, las cuales son realizadas por el propio consumidor. Calidad Aunque es un concepto muy complejo y que exige un análisis muy detallado, la calidad puede definirse como el conjunto de atributos que hace que un producto o servicio satisfaga las necesidades de sus clientes. Es, por tanto, un concepto subjetivo, ya que es el propio cliente el que determina, en función de sus
En el futuro es posible que aparezcan nuevos objetivos en la dirección de operaciones, dada la incidencia que están adquiriendo aspectos tales como la preocupación del impacto medioambiental de las actividades productivas, la responsabilidad social de las empresas o, incluso, la importancia en materia de riesgos laborales. Desarrollo histórico de la dirección de operaciones Para entender la situación e importancia actual de la dirección de operaciones, es necesario reseñar brevemente los hitos históricos más importantes que se han producido en esta disciplina. Revolución Industrial Surge en Inglaterra a mediados del siglo XVIII. Gracias al invento de la máquina de vapor por James Watt en 1769 se crearon fábricas que utilizan el vapor o agua como energía, en las cuales trabajan muchos empleados. En 1776, Adam Smith publica La riqueza de las naciones, señalando el aumento de la productividad que proporcionaban la división y especialización del trabajo. En 1790 Eli Whithey presenta el concepto de partes diferenciadas y estandarizadas en la fabricación de mosquetones. Organización científica del trabajo Surge a comienzos del siglo XX con los trabajos del ingeniero Frederic W. Taylor, y sus colaboradores Gantt y el matrimonio formado por Frank y Gillian Gilbreth. La esencia de esta filosofía recae en la organización del trabajo, basada en leyes científicas. Para ello, se detallan los procedimientos para realizar las operaciones de manera eficiente, se selecciona y forma a los trabajadores. Además, la colaboración entre estos y la dirección es muy estrecha, y la responsabilidad y el trabajo se reparten a partes iguales. Los principios en los que se resume esta filosofía son los siguientes:
- Separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de manera que cada área es inspeccionada por supervisores especializados en cada una de ellas, con autoridad funcional sobre sus subordinados.
- Medición del tiempo que requiere la ejecución eficiente de cada tarea.
- Determinación de un sistema de retribuciones que premia a los obreros que consiguen sus objetivos y, por el contrario, penaliza a aquellos que no los logran. Las ideas de Taylor fueron bien recibidas por sus contemporáneos, ya que se alcanzaron aumentos notables de la productividad de los trabajadores. Sin embargo, recibió numerosas críticas de los sindicatos, que consideraban que los
trabajadores eran tratados como si fueran máquinas. Además, denunciaban la ausencia de responsabilidad para conseguir los objetivos de algunos directores. Cadena de montaje Cuyo principal responsable es Henry Ford, que la aplicó en la fabricación de automóviles. Consistía en que los materiales y componentes de los vehículos iban pasando por diferentes líneas de montaje, mientras que los operarios permanecían fijos, realizando tareas muy específicas. Escuela de las relaciones humanas Hasta ahora la organización de trabajo consistía en que los trabajadores realizaban tareas de gran especialización, que exigían una baja formación y cualificación. La escuela de las relaciones humanas tiene su origen en el estudio dirigido por el sociólogo Elton Mayo, junto con un equipo de investigadores de la Universidad de Harvard, realizado en la planta industrial Hawthorne de la Wester Electric Company. Se demostró la incidencia que ciertas variables físicas, económicas y sociales, tienen sobre la productividad de los trabajadores. Los estudios se iniciaron en 1927, pero fueron suspendidos en 1932, debido a la depresión económica que tuvo lugar ese año. Entre las principales conclusiones de los estudios de Hawthorne podemos señalar las siguientes:
- Hay factores psicológicos y sociales que configuran el comportamiento de los trabajadores.
- Los empleados actúan como un grupo o realidad social y no individualmente.
- La motivación de los empleados se ve afectada en mayor medida por la necesidad de aprobación del grupo frente a los aspectos económicos.
- Adquiere una gran importancia la organización informal, es decir, las relaciones personales que surgen espontáneamente entre los empleados.
- El directivo debe conocer dicha estructura informal para gestionarla adecuadamente.
- Es el grupo el que recompensa o sanciona al individuo. Gracias a los estudios de mayo aparecieron numerosos trabajos relacionados con el comportamiento y motivación de los trabajadores, como los de Maslow, McGregor, etc. También propició el establecimiento del departamento de recursos humanos en la empresa. Investigación operativa Surge a finales de los cincuenta y principios de los sesenta, de manera que los especialistas en matemáticas, psicología y economía, forman equipos para
- Decisiones estratégicas: son decisiones que tienen efectos a largo plazo en la empresa, relacionadas con los productos, los procesos y las instalaciones. Por lo tanto, la adopción de este tipo de decisiones debe ser consecuente con las estrategias de las otras áreas funcionales (finanzas, comercial, recursos humanos), ya que una vez implantadas es muy costoso e, incluso, imposible corregirlas.
- Decisiones tácticas: son más rutinarias y repetitivas. Tienen como objetivo planificar y controlar la producción, evitando posibles desajustes entre los datos reales y los programados, de manera que se puedan llevar a cabo las correcciones oportunas para conseguir el logro de los objetivos de la empresa. Enfoque del ciclo de vida Enfoque del ciclo de vida: las decisiones de operaciones de una empresa se orientan siguiendo el ciclo de vida de la empresa y sus productos: creación de la empresa, diseño del producto, diseño del proceso productivo, administración de la cadena de suministros y revisión del sistema físico de producción.
3.5 Henry Fayol
Henri Fayol (1841-1925) fue un ingeniero y teórico de la administración de empresas, que nació el 29 de julio de 1841 en Constantinopla (Estambul), y que falleció el 19 de noviembre de 1925 en París, a la edad de 84 años. Fayol es considerado uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración, debido a que desarrolló la llamada teoría clásica de la administración, que veremos más adelante. Este investigador nació el 29 de julio de 1841 en Constantinopla, Estambul, en el seno de una familia burguesa. Justo hacía un año que había finalizado la Revolución Industrial (1840), por lo que tanto Fayol como su familia vivieron las consecuencias derivadas de ésta. En cuanto a su vida académica, Henri Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860, cuando tan solo tenía 19 años. Pronto empezó a trabajar como ingeniero de minas, concretamente en la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault, un gran grupo del sector de la minería y la metalúrgica. En esta compañía fue donde permaneció toda su vida trabajando. Poco a poco, Fayol fue ascendiendo dentro de la misma empresa. Cuando tenía 25 años, fue nombrado gerente de las minas. Veintidós años más tarde, a los 47, Fayol fue nombrado gerente general (director general), y ocupó dicha posición durante treinta años y hasta que se jubiló, entre 1888 y 1918. En ese momento, Henri Fayol dejó la empresa a su sucesor, en condiciones bastante favorables y estables.
Aportaciones a la compañía minera Cabe mencionar que la compañía pasó por etapas difíciles, especialmente durante estos años. Sin embargo, durante los años que Henri Fayol estuvo como director de la compañía, su administración fue realmente buena. En esa época, Fayol se dedicó también a escribir diferentes artículos relacionados con la administración. En 1916, dos años antes de jubilarse, el boletín de la Société de industrie Minérale sacó a la luz una de sus obras, titulada Administration Indústriele et Générale - Prévoyance organisation, direction, coordination, contróle. Unos cuantos años más tarde, en 1949, dicha obra (“Administración General e Industrial de Constance Soorrs”) se tradujo al inglés. En el año 1978, con motivo de la Exposición Universal, se celebró en París el Congreso de la Sociedad Industrial minera. En ese evento, Henri Fayol presentó uno de sus trabajos, a través de un informe que trataba la siguiente temática: la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Su trabajo fue muy bien recibido y desde ese momento, Fayol empezó a destacar en el ámbito científico. Seguidamente, conoceremos sus dos grandes contribuciones: el Fayolismo y la teoría clásica de la administración. Quizás te interese: "Elton Mayo: biografía de este psicólogo de las organizaciones" El Fayolismo Henri Fayol desarrolló un modelo administrativo que denominó Fayolismo. Otros sinónimos que ha recibido este modelo son: Administración Positiva, Enfoque del Proceso Administrativo o Enfoque Anatómico. A través del Fayolismo, Henri Fayol analizó problemas no tratados por Frederick Taylor, entonces considerado padre de la Administración Científica. En su caso, Taylor había desarrollado el Taylorismo, un método de organización industrial basado en dividir las tareas en el proceso de producción, dentro de la organización del trabajo. Taylor investigó sobre todo en el ámbito de la fábrica o de los talleres; en cambio, Fayol investigó las direcciones de las organizaciones. Además, Fayol creó “Escuelas de jefes”, y aportó grandes ideas relacionadas con los diferentes niveles administrativos que encontramos en el seno de una organización.
