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FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Tomado de Transactions of the American Society of Mechanical Engineers, Volumen 24, páginas 1356-1361. Extracto de Shop Management, escrito presentado en la reunión de junio 1903 de la Sociedad, Saratoga, Nueva York. Utilizado con autorización de la sociedad. Frederick Winslow Taylor, productor, ejecutivo y consultor, fue el más influyente de los precursores de la administración. Aplicó el método científico a la solución de problemas de fábrica, y de estos análisis desarrolló ordenadamente una serie de principios que podían sustituir a los métodos empíricos entonces en uso. Un ejemplo detallado de cómo aplicó los métodos, que llegaron a llamarse administración científica, aparece contenido en la selección (págs. 67-75) del famoso escrito Shop Management que presentó en una reunión de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos, en 1903. Actualmente es de común aceptación el enfoque general de Taylor. Pero hace 50 años su desafío a la forma establecida de hacer las cosas hizo de ello un tema de controversia; tanto que la Cámara de Representantes designó en 1911 una comisión especial para investigar este y "otros sistemas de administración de talleres". En enero de 1912, después de muchas audiencias durante las cuales Taylor creía que la administración científica había sido falseada y tergiversada, tomó la palabra y rindió el testimonio del que se tomó la sección que comienza en la página 77. Sus ardientes palabras descubren al cruzado detrás del analista. A la vez proporcionan una exposición definitiva de lo que entendía exactamente por administración científica, lo cual aclarará conceptos erróneos que aún hoy en día se mantienen. La filosofía de Taylor se describe más específicamente en The Principles of Scientific Management (págs. 81-107), un discurso que pronunció en una conferencia sobre la materia celebrada en la Amos Tuck School, Dartmouth College,
en octubre de 1911. Aquí, Taylor relata las fábulas ocultas detrás de dos piedras miliarias de la historia de la administración: su estudio de la "ciencia" del traspaleo en la Bethlehem Steel Company y sus experimentos en la técnica del corte de metales en las Midvale Steel Works.
Estudio del tiempo, trabajo a destajo y el
obrero destacado
POR FREDERICK W. TAYLOR El autor encontró, a través de una experiencia de veinte años que abarcando una gran variedad de manufacturas, así como en los oficios y la construcción, obra estructural y de ingeniería, que no solo es factible sino relativamente fácil obtener a través de un ESTUDIO DEL TIEMPO sistemático y científico, información exacta acerca de qué cantidad de una clase dada de trabajo puede realizar en un día un obrero destacado o un trabajador corriente; y con esta información como base, ha constatado una y otra vez, el hecho probado de que los trabajadores de todas clases no solo están dispuestos, sino contentos, a renunciar a toda idea de flojear y a dedicar todas sus energías a producir el máximo de provecho posible, siempre que tengan la seguridad de una remuneración adecuada permanente. Con una conciencia precisa del tiempo como base, se pueden obtener resultados sorprendentemente grandes bajo cualquier plan de administración: desde el trabajo a jornal hacia arriba; no hay duda de que incluso el trabajo ordinario apoyado sobre esta base producirá mayor satisfacción que cualquier otro de los sistemas en uso común, establecido como ellos lo hacen sobre la negligencia como base. Para muchos de los lectores de este escrito, tanto los objetivos fundamentales a ser alcanzados, es decir: SALARIOS ELEVADOS CON POCO COSTO DE MANO DE
El trabajo de estos obreros consistía, principalmente, en descargar los vagones de ferrocarril y traspalear formando montones, y volver a cargar de esos montones según se necesitaban, los materiales en bruto utilizados para el funcionamiento de tres altos hornos y de siete grandes hornos de hogar abierto, tales como minerales de diversas clases que variaban desde el mineral fino, cascajoso, hasta el que llega en grandes terrones, coque, piedra caliza, lingotes especiales, arena, etc., la descarga de antracita y carbones bituminosos para calderas, gasógenos, etc.; y también en almacenar y cargar de nuevo el carbón almacenado según se precisaba para su uso, la carga de los lingotes de hierro producidos en los hornos para su embarque, para su almacenamiento y para el uso local, así como el manejo del hierro plano, etc., producido por las laminadoras. El trabajo abarcaba una gran diversidad según marchaba aquel y no era habitual mantener a un hombre continuamente en la misma clase de trabajo. Antes de hacerse cargo de la dirección de estos obreros, se informó el autor de que los trabajadores eran constantes, pero lentos y que nada podía inducirlos a trabajar de prisa. Su primer paso fue colocar a un hombre inteligente, con instrucción adelantada, a cargo del mejoramiento en esta línea. Este hombre no había manejado esta clase de mano de obra, aunque sabía cómo dirigir a los obreros. No conocía a fondo los métodos perseguidos por el autor, pero pronto aprendió el arte de determinar cuánto trabajo podía realizar en un día un obrero destacado. Esto se llevó a efecto, cronometrando a un obrero destacado mientras trabajaba de prisa. La mejor manera de hacer esto, en realidad casi la única en que puede cronometrarse con exactitud, es dividir el trabajo del obrero en sus elementos y cronometrar cada elemento por separado. Por ejemplo, en el caso de un obrero que está cargando lingotes de hierro en un vagón, los elementos deben ser: Levantar el lingote del suelo o del montón (cronometrar centésimos de minuto).
Caminar con él a nivel (tiempo por pie caminado). Caminar con él por un declive hasta el vagón (tiempo por pie recorrido). Dejar caer el lingote (cronometrar en centésimos de minuto). Volver para recoger carga (tiempo por pie recorrido). En el caso de elementos importantes que entrarían en varias tarifas, se tomaron gran número de observaciones si era posible sobre distintos obreros destacados, y en diferentes ocasiones, y se promediaron. Los elementos más difíciles de cronometrar y decidir sobre ellos en este, y en la mayoría de los casos, son el porcentaje del día necesario para descansar y el tiempo conferido para demoras accidentales o inevitables. En el caso del personal de patio en Bethlehem, cada clase de trabajo fue estudiada como antes se indica, cronometrándose cada elemento por separado, y además, se llevó un registro en muchos casos del monto total de trabajo realizado por el obrero en un día. El registro del trabajo total del obrero (que está siendo cronometrado) no es, en la mayor parte de los casos, necesario después de que el observador ha adquirido pericia en su tarea. Como el tomador de tiempo en Bethlehem era nuevo en ese trabajo, el tiempo total fue útil para comprobar sus observaciones detalladas y, así, enseñarle gradualmente e inspirarle confianza en los nuevos métodos. El autor tenía tantas otras obligaciones que su ayuda personal se limitó a enseñar los métodos adecuados y a aprobar los detalles de los diversos cambios que, en todos los casos, fueron trazados en informes escritos antes de ser llevados a cabo. Tan pronto como se hizo un estudio cuidadoso de dos elementos de tiempo que entraban en una clase de trabajo, se escogió un trabajador destacado y comenzó su trabajo a destajo ordinario en esta labor. Su tarea requirió que él realizara entre tres y media y cuatro veces más trabajo en un día que el llevado a cabo, en promedio, en el pasado.
meses y medio cesó casi súbitamente. En adelante no hubo dificultad para conseguir muchos buenos obreros que estaban ansiosos de comenzar con el trabajo a destajo; la dificultad radicaba en hacer con suficiente rapidez el estudio de tiempo preciso de los elementos o "tiempos por unidad" que constituyen los cimientos de esta clase de trabajo a destajo. A través de toda la introducción del trabajo a destajo, cuando después de un estudio de tiempo minucioso se inició una nueva sección del trabajo, solo un hombre fue colocado en cada nueva labor, y a no más de un obrero se le permitió trabajar en ella hasta que demostrara que la tarea impuesta era correcta, ganando un promedio de 1.85 dólares diarios. Después de que se iniciaron algunas secciones del trabajo en esta forma, la queja por parte de los mejores obreros era que no se les permitía continuar con el trabajo a destajo lo bastante rápidamente. Fueron necesarios unos dos años para transferir prácticamente toda la mano de obra de patio, del jornal diario al trabajo a destajo. Y la mayor parte de la transferencia tuvo lugar durante los últimos seis meses de este tiempo. Como decíamos antes, la mayor parte del tiempo fue empleado en estudiar los "tiempos por unidad" y este estudio de tiempo se demoró mucho por haber abandonado voluntariamente el trabajo los dos obreros principales que habían sido adiestrados en él, porque les fueron ofrecidos salarios mucho más elevados en otra parte. El estudio de los "tiempos por unidad" para el personal de patio ocupó prácticamente el tiempo de dos hombres adiestrados durante dos años. Durante todo ese tiempo los trabajadores por día y a destajo estuvieron bajo administración enteramente independiente y distinta. Los capataces originales continuaban dirigiendo el trabajo por día, y nunca se dejó que los obreros por día y los que trabajan a destajo lo hicieran juntos. Gradualmente, la cuadrilla a jornal fue disminuida y aumentados los obreros a destajo, a medida que una sección tras otra era transformada de lo primero a lo último.
Deben anotarse dos elementos que fueron importantes para el éxito de esta labor: Primero: a la mañana siguiente a cada trabajo diario, cada obrero recibía una tira de papel informándole con detalle de cuánto trabajo había realizado el día anterior y la cantidad que había ganado. Poniéndolo así en condiciones de medir su comportamiento frente a sus ganancias, mientras los detalles estaban frescos en su memoria. Sin esto hubiera habido gran descontento entre los que fracasaban en llegar a la tarea que se les pedía, y muchos hubieran decaído gradualmente en su rendimiento. Segundo: siempre que fuera posible, el trabajo de cada obrero era medido individualmente. Solo cuando era necesario, se medía junto el trabajo de dos obreros y el precio se dividía entre ellos, teniendo el cuidado entonces de seleccionar dos obreros de tan igual capacidad como fuera posible. Solamente en pocas ocasiones, y bajo autorización especial firmada por el autor, se dejó trabajar más de dos hombres en cuadrilla, dividiendo entre ellos sus ganancias. El trabajo en cuadrilla casi invariablemente da como resultado la disminución de ganancias y el descontento consecuente. Una interesante demostración de lo apreciable del trabajo a destajo individual, en lugar del trabajo en cuadrilla, nos llamó la atención en Bethlehem. Varios de los mejores trabajadores a destajo entre los peones de patio de Bethlehem fueron informados por sus amigos de que en otras industrias se pagaba un precio mucho más alto por tonelada traspaleando mineral que la tarifa aplicada en Bethlehem. Después de discutir el asunto con el autor, este les aconsejó irse a las otras industrias, lo que, por consiguiente, hicieron.
Cantidad promedio de toneladas manejadas en un día por obrero. Los obreros a destajo manejaron un promedio de 3.56/100 veces más toneladas por hombre y por día que los trabajadores a jornal.
- Era nuestra intención fijar tarifas de trabajo a destajo que situarían a los obreros destacados en condiciones de promediar aproximadamente un 60 por ciento más de lo que habían estado ganando con el trabajo a jornal, es decir, 1.85 dólares diarios. El promedio de un año muestra que han ganado 1.88 dólares por día, o tres centavos por hombre y día más de lo que esperábamos. Un error del 1.6/10 por ciento. La mayor parte del crédito por hacer el estudio exacto de tiempo y dirigiendo realmente a los obreros en esta labor, debe otorgarse al señor A. B. Wadleigh, ayudante del autor en esta sección en aquel tiempo. Cuando el autor dejó las siderúrgicas, los trabajadores a destajo de Bethlehem eran el conjunto más excelente de peones escogidos que jamás había visto. Prácticamente, todos eran obreros destacados porque en cada caso la tarea que se les pedía realizar era del tipo que solo un obrero destacado podía llevar a cabo. Intencionalmente, las tareas se marcaban tan pesadas que solamente uno de cada cinco peones (quizá incluso un menor porcentaje que este) podía mantenerla. Quedaba perfectamente entendido por cada recién llegado a trabajar, que a menos que fuera capaz de promediar 1.85 dólares por día, tendría que ceder el paso a otro obrero que pudiera hacerlo. Como resultado, obreros destacados de todas partes del país que, en la mayoría de los casos, estaban ganando de 1.05 a 1.15 dólares diarios, estaban deseosos de llegar a ganar 1.85 dólares al día. Si tenían éxito, naturalmente quedaban contentos, y si fracasaban salían, lamentando ser incapaces de mantener el ritmo debido; pero sin resentimientos hacia el sistema o hacia la administración. En todo el tiempo que estuvo allí el autor, la mano de obra era tan escasa y tan difícil de conseguir como jamás lo ha sido en la historia de este
país, y sin embargo siempre había un exceso de obreros destacados dispuestos a dejar otros trabajos y probar su suerte en el trabajo a destajo de Bethlehem. Quizá la diferencia más notable entre estos hombres y los trabajadores a destajo ordinarios radica en su distinta actitud mental hacia sus patrones y su trabajo, y en la ausencia total de haraganería por su parte. El trabajador a destajo ordinario hubiera empleado una parte considerable de su tiempo en decidir hasta cuándo le permitiría ganar su patrón sin rebajar los precios, y tratar después de llegar lo más cerca posible de esta cifra, vigilando cuidadosamente cada labor para evitar que la administración descubriera, la rapidez con que realmente podía hacerse. Estos hombres, sin embargo, se enfrentaban a una proposición nueva pero muy sencilla y directa, a saber: ¿soy un peón destacado o no? Cada hombre pensaba que si él pertenecía a la clase avanzada todo lo que tenía que hacer era trabajar todo lo que pudiera, y se le pagaría el sesenta por ciento más de lo que se le había pagado en el pasado. Cada nuevo precio de trabajo a destajo era aceptado por los obreros sin discusión. Nunca negociaban ni se quejaban de las tarifas, y no había ocasión de hacerlo, ya que siempre eran igualmente correctas y exigían casi exactamente la misma cantidad de trabajo y fatiga por dólar de paga. Una investigación cuidadosa sobre la condición de estos hombres cuando se hallaban fuera del trabajo presentó el hecho de que en toda la cuadrilla solamente dos se decía que eran afectos a la bebida. Esto no implica, desde luego, que muchos de ellos no tomaran una copa ocasional. La realidad es que un bebedor constante hallaría casi imposible mantener el ritmo que estaba establecido, de suerte que, prácticamente, todos eran sobrios. Muchos, si no la mayoría, estaban ahorrando y todos vivían mejor que antes. Los resultados alcanzados bajo este sistema fueron los más satisfactorios tanto para el patrón como para el obrero, y muestran en forma convincente la posibilidad de unir salarios altos con un bajo costo de mano de obra.
desafortunadas nunca habían tenido la oportunidad de probar su valor, tuvieron por fin ocasión de ganar salarios altos y prosperar. Lo que el autor desea hacer resaltar en especial es que todo esto misma descansa sobre un estudio exacto y científico de los "tiempos unitarios" que, con mucho, es el elemento más importante en la administración moderna. Con esto se pueden alcanzar mejores y más permanentes beneficios bajo el trabajo común por día o el trabajo a destajo, que los que pueden lograrse bajo cualquiera de los sistemas más complicados.
