tfg de un plan de negocio, Resúmenes de Modelación Matemática y Simulación

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA

PUESTA EN MARCHA DE UNA

EMPRESA

Alumno: Natalia Cuevas Martínez

Junio, 2017

ENGLISH ABSTRACT.

This project is based on the creation of a company, an amusement park, which are located in the municipality of Jaén. It will have a dimension of 260,000 square meters, and will have four diversified areas: Fun Zone (where are the attractions), Rest Area, Water Zone and Restaurant. Customers will find a total of 21 attractions in the park and a large swimming pool. There will be monitors, lifeguards and security guards. In addition, customers can buy the ticket online, or at the park ticket office. There are different prices, depending on the type of customer (Adults, children, ancients or disabled). The project starts with four promoters, who will be partners and workers in the company. Natalia Cuevas Martínez, Desireé Beteta García, Álvaro Pérez Rodríguez and Maria del Carmen Herrera Román. Each will contribute € 25,000 to the company's share capital at the beginning the project has an initial outlay of € 14,137,959.69 and will be financed with a long-term loan of € 1,000,000 and a grant of € 500,000. When studying the economic and financial viability of this project, the result is positive. Therefore, if the company were really created, the result would be very satisfactory.

8.3. Selección justificada de una forma jurídica concreta……………………………… 44 8.4. Descripción de los tramites a realizar para dar inicio a la actividad de la empresa............................................................................................................... 8.5. Cuantificación de las inversiones y los gastos corrientes de esta área…………….. 47

9. PLAN ECONOMICO-FINANCIERO…………………………………………………. 47 9.1. Determinación de la estructura económica y financiera del proyecto……………… 47 9.2. Elaboración de los estados financieros previsionales…………………………….....
10. ANÁLISIS DE LA VIABILIDAD ECONÓMICA……………………………………. 52 10.1. Cálculo de indicadores de rentabilidad absoluta (VAN) y relativa (TIR)…………. 52 10.2. Cálculo de ratios…………………………………………………………………... 53
11. CONCLUSIONES……………………………………………………………………... 56 Bibliografía Lista de tablas, gráficos e imágenes Anexos

1. INTRODUCCIÓN.

El Trabajo Fin de Grado a realizar tiene como fundamento el Plan de Negocio para la puesta en marcha de una empresa. Se conoce como la herramienta de trabajo necesaria para aquellas personas que quieran emprender una iniciativa empresarial, siendo un documento escrito por los promotores del proyecto, en el que se recogen los diferentes factores y objetivos de cada una de las áreas que intervienen, teniendo como finalidad el estudio de la viabilidad de dicho proyecto. A lo largo del plan se abordarán los distintos análisis necesarios para la implantación de la empresa, como son el estudio del entorno genérico y especifico en los que desarrollará su actividad; el plan de marketing, que determinará el mercado al que va dirigido; el plan de operaciones, incluyendo temas como el proceso productivo, la ubicación o los proveedores; la organización de los recursos humanos y su política; la forma jurídica a adoptar; el estudio financiero y económico, junto con el análisis de la viabilidad; y por último el resumen y las conclusiones, que pondrán fin a este estudio. Para desarrollar este trabajo, hemos aplicado los contenidos de la mayoría de asignaturas impartidas en el Grado de Finanzas y Contabilidad de la Universidad de Jaén, como por ejemplo: Contabilidad financiera , Dirección de Marketing, Finanzas corporativas, Finanzas de Mercado, Contabilidad de gestión, Micro y macro economía, Régimen fiscal, Administración y dirección de empresas, Estados financieros, Economía mundial y española, Gestión jurídica laboral, y sobre todo la asignatura de Creación de empresas, ya que ha servido de gran apoyo para la elaboración de cada apartado de este Trabajo Fin de Grado. 1.1.Motivación, objetivos y justificación del tfg. Para la elaboración del trabajo fin de grado, se me asigno la realización de un plan de empresa, sintiéndome afortunada, ya que es una cuestión muy interesante y necesaria a la hora de emprender, algo que está en auge hoy en día. En consecuencia, se ha escogido la representación de un proyecto que estudie la viabilidad de un parque de atracciones en Jaén, puesto que en esta provincia no hay implantada ninguna empresa que desarrolle dicha actividad. La idea surge de la búsqueda de una empresa novedosa en Jaén, de la que se pueda obtener una viabilidad positiva y que llame la atención de los lectores de este TFG. El objetivo principal de un plan de negocio es describir el entorno en el que se desarrollará la empresa y las acciones necesarias a llevar a cabo para ponerla en marcha, analizando, además, la viabilidad económica-financiera del proyecto. Los objetivos que se quieren alcanzar a través de este proyecto son los siguientes:

• Ofrecer una visión detallada del entorno en que se desarrolla la actividad.

3. PRESENTACIÓN DE LOS PROMOTORES.

Green Park Jaén será un proyecto empresarial fundado por cuatro promotores: Natalia, Desirée, Álvaro y Mº Carmen. En la siguiente tabla se especifica la formación y la experiencia profesional, junto a las capacidades y habilidades de cada uno de los promotores.

4. ESTUDIO DE MERCADO Y ANÁLISIS ESTRATEGICO.

En este capítulo vamos a recopilar información acerca de la situación del entorno de nuestra empresa, interno y externo, analizando cada uno de sus factores para así poder saber a qué nos enfrentamos y establecer una estrategia a la hora de introducir nuestros servicios en el mercado actual. Para ello, contaremos con una serie de puntos clave que abordaremos a continuación. 4.1. Definición del sector de la actividad Nuestra empresa se encuentra catalogada dentro del epígrafe “Actividades de los parques de atracciones y los parques temáticos” con el código 9321 del CNAE, formando parte del sector servicios, atribuyéndosele la denominación de “Actividades artísticas, recreativas y de entretenimiento”. Según la Ley de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas de Andalucía que expone la normativa acerca de nuestro sector, las actividades recreativas se definen como: “Conjunto de operaciones desarrolladas por una persona natural o jurídica, o por un conjunto de personas, tendente a ofrecer y procurar al público, aislada o simultáneamente con otra

Tabla 3.1. Presentación de los promotores de Green Park Jaén. FORMACIÓN EXPERIENCIA PROFESIONAL

CAPACIDADES Y HABILIDADES NECESARIAS Natalia Cuevas Martínez

Grado en Finanzas y Contabilidad Nivel B2 (Inglés)

Auxiliar administrativo en S.C.A. San Isidro Director contable en Expoliva

Liderazgo empresarial Resolución de conflictos Asunción de riesgos y responsabilidad Competitividad profesional Decisión y ambición Desirée Beteta García

FP Superior en Contabilidad y Recursos Humanos Nivel B1 (Inglés)

Auxiliar administrativo en S.C.A. San Isidro Jefa de recursos humanos en Cruzcampo

Confianza en sus acciones Responsabilidad Empatía con los demás empelados Adaptación a los cambios Álvaro Pérez Rodríguez

Ingeniería Mecánica Ingeniero jefe en Lompardo S.L.U.

Capacidad de sacrificio Responsabilidad y seguridad en sus acciones Asunción de riesgos Persistencia Mº Carmen Herrera Román

FP Superior Secretariado Nivel B2 (Inglés)

Auxiliar de secretaría en Adeslas

Responsabilidad Simpatía y respeto hacia los clientes Fuente: Elaboración propia.

actividad distinta o no catalogada, situaciones de ocio, diversión, esparcimiento o consumición de bebidas y alimentos.” Dentro de los tipos de actividades recreativas encontramos nuestra especialidad, las atracciones recreativas, que se detallan de la siguiente manera: “Aquélla mediante la cual se ofrece al público asistente un tiempo de diversión o de ocio mediante el funcionamiento y utilización de instalaciones fijas o eventuales de elementos mecánicos o de habilidad, previo pago del precio por su uso o por acceder al establecimiento o recinto en el que se encuentren instaladas, tales como atracciones acuáticas, carruseles, norias, montañas rusas, barracas y cualesquiera otras de similares características.” 4.2. Fuentes de información y recogida de datos Elaborar un estudio de mercado es una función compleja que necesita recabar información acerca del macro y micro entorno de la empresa y de todos los factores que le puedan influir. Hemos visitado varias páginas web que nos han servido de ayuda a la hora de realizar nuestro análisis, las cuales se citan a continuación:

• Datos Macro.
• Instituto Nacional de Estadística.
• Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía.
• Junta de Andalucía.
• Pyme. 4.3. Análisis del entorno genérico (Pestel) El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que puedan afectar a la actuación de la empresa. A través del mismo obtendremos un diagnóstico profundizado de la situación, tanto actual como futura, del entorno para poder detectar las amenazas y oportunidades que afecten a nuestra empresa. El análisis PESTEL es un instrumento de planificación estratégica que define el contexto de una empresa, analizando una serie de factores que influirán, directa o indirectamente, al curso de la actividad empresarial. Seguidamente, procedemos a la realización de dicho análisis. 4.3.1. Factores Políticos. España se rige por una monarquía constitucional basada en una democracia parlamentaria, aunque el poder está muy descentralizado, es decir, las comunidades autónomas disponen de un alto nivel de autonomía legislativa, ejecutiva y legal.

Por otra parte, el Instituto dela Mujer ofrece numerosas ayudas como, por ejemplo, asesoramiento técnico y financiero. 4.3.2. Factores Económicos. En cuanto a la economía española, podemos decir que ocupa el cuarto puesto de la Eurozona y el quinto de la Unión Europea debido a su Producto Interior Bruto. Desde la implantación de la Unión Económica y Monetaria y la adopción al Euro como moneda común (en 1999), España ha cumplido con los compromisos económicos establecidos en el Pacto de Estabilidad y Crecimiento para la Eurozona. Sin embargo, después de una larga etapa de crecimiento económico, con tasas por encima de la media de la UE, a partir de 2008 comienzan a manifestarse en España los primeros síntomas de la crisis financiera internacional, vinculada a una elevada exposición financiera al sector inmobiliario. Dicha crisis se traduce en una reducción de la actividad financiera y económica, con una serie de consecuencias vividas a lo largo de los últimos años:

• Pronunciada caída de la actividad económica.
• Elevada tasa de desempleo.
• Reducción de ingresos fiscales y aumento del gasto público.
• Incremento de la deuda pública sobre el PIB.

Los ciclos económicos de España y la Unión europea han sido prácticamente análogos durante los últimos años, como podemos observar en el gráfico 4.1. Sin embargo, al entrar en la crisis financiera, en la que España sigue sumergida actualmente, hubo una importante caída del Producto Interior Bruto para nuestro país, aunque bastante más pronunciada para la Unión Europea en su conjunto. A partir de ahí, el PIB comenzó a crecer para ambos, registrando España una subida menor, con niveles por debajo del cero hasta el año 2013. A mitad de dicho año, el PIB español alcanza valores positivos, que continua con una tasa creciente hasta llegar a superar los niveles de la Unión Europea en el año 2016.

Grafico 4.1. Evolución del PIB de España, la Eurozona y la UE.

Fuente: RTVE noticias.

Nos encontramos así, ante una mejoría del PIB español desde que nos introdujimos en la crisis económica por el año 2007-2008, lo cual beneficia a todas las empresas españolas en general. Particularmente, aunque aún estemos sumergidos en la crisis financiera, el incremento de los valores del PIB hará que nuestra empresa pueda obtener financiación ajena. Además, al subir el PIB, la renta de las familias aumentará, y por consiguiente, el gasto en actividades de ocio será mayor. Por lo tanto, suponemos que nuestra empresa contará con un nivel medio-alto de clientes, lo que en años anteriores no sucedería. Por lo tanto, la creación de dicha sociedad incrementará el desarrollo económico (social y cultural) del municipio de Jaén y a su vez, el sector del turismo también mejorará. Debido al citado crecimiento económico sucedido, el Gobierno español ha ido proponiendo durante varios años una serie de medidas y reformas urgentes contra la crisis económica. Dentro de las medidas que incumben a las pymes y los emprendedores (las cuales podrán favorecernos) podemos encontrar, a su vez, las siguientes:

• Liberalización del comercio y diferentes servicios, con el objetivo de agilizar los trámites para abrir comercios, dinamizar la actividad del sector minorista y fomentar la competencia.
• Liberalización de los horarios comerciales, con ampliación a 90 horas semanales del horario máximo de apertura en días laborables.
• Ampliación de las líneas de crédito del Instituto de Crédito Oficial para el desarrollo de proyectos empresariales de pequeñas y medianas empresas y autónomos (Créditos por valor de 22.000 millones de euros).

4.3.3. Factores Socio-culturales. España, con una población de 46.455.123 personas, destaca por estar entre los países con mayor tasa de desempleo del mundo, aunque, en su mayoría, los españoles disfrutan de una buena calidad de vida. Según datos del Instituto Nacional de Estadística, España cuenta con una tasa de desempleo del 18% y una tasa de paro del 18,6%, con 4.238 personas en situación de paro. La introducción de nuestra empresa en el mercado supondrá la oferta de varios puestos de trabajo, lo que disminuirá, aunque en pequeñas medidas, la tasa de desempleo español. Según la tabla 4.1., observamos que entre los años 2014 y 2016, la población española disminuye, teniendo en Junio de 2016 casi 13.

Fecha Hombres Mujeres Total Junio 2014 22.813.635 23.654.467 46.468. Diciembre 2014 22.809.420 23.636.408 46.445. Junio 2015 22.800.864 23.609.285 46.410. Diciembre 2015 22.826.546 23.623.019 46.449. Junio 2016 22.840.091 23.615.032 46.455. Fuente: Elaboración propia con datos de DATOS MACRO.

Tabla 4.1.Poblacion en España según sexo. Años 2014-

Asimismo, elaboramos la tabla 4.4. con los datos del INE y de IECA. En ella observamos que en el año 2013, nacieron 5521 niños y niñas, con una tasa bruta de natalidad del 8,31%. Comparando las dos tablas, podemos concluir que en dicho año murieron más personas de las que nacieron, y por tanto la tasa de mortandad es mayor que la de natalidad, lo que afecta negativamente a nuestra sociedad, ya que si cada año nacen menos niños y mueren más personas nuestro nivel de clientes disminuirá, convirtiéndose directamente en pérdidas para la empresa. 4.3.4. Factores Tecnológicos. Si nos centramos en los factores tecnológicos que pueden afectar a nuestra empresa, podemos encontrar infinidad de elementos. La tecnología va avanzando a pasos agigantados, lo que hace que las nuevas empresas estén obligadas a adaptarse para poder satisfacer los nuevos gustos de los clientes. Nos encontramos ante un tipo de consumidores sin tiempo, que buscan satisfacer sus necesidades de manera fácil y rápida. En este aspecto, la tecnología cobra un papel muy importante, ya que gracias a los avances tecnológicos, empresas y consumidores podemos ahorrar tiempo y dinero. Uno de los elementos tecnológicos empresariales más demandados por los clientes es la venta online, de bienes o prestación de servicios. La sociedad actual está compuesta por una gran mayoría de personas informatizadas, globalizadas y decididas a realizar cualquier tipo de operación cotidiana a través de Internet. Por ello, nuestra empresa, ofrecerá a sus clientes una página web, a través de la cual comprar las entradas, eligiendo el precio según el tipo de cliente (junior, adulto y senior). Además, se ofrecerán otro tipo de tecnologías como un app para Smartphone, con las mismas capacidades de la página web y perfiles en redes sociales (Facebook e Instagram) en las que poder seguir a nuestra empresa para serle informado de cualquier novedad o actividad. Como parte interna de la empresa, implantaremos cámaras de seguridad monitorizadas en todo el recinto, para que no haya ningún posible problema. Por último, la empresa se ira adaptando a los nuevos avances tecnológicos que vayan surgiendo a lo largo de los años. 4.3.5. Factores Ecológicos.

- Nº Nacimientos Tasa bruta natalidad Hombres 2.797 8, Mujeres 2. Total FUENTE: Elaboración propia con datos de INE e IECA. 5.

Tabla 4.4. Tasa de natalidad en Jaén. Año 2013.

En España, y en el mundo en general, nos encontramos con dos problemas en cuanto a factores ecológicos nos referimos: el bajo nivel de educación y conciencia ambiental de los ciudadanos y la escasa participación de los entes locales en la gestión ambiental de municipios y comarcas. Por lo tanto nuestra empresa llevara a cabo una serie de medidas para proteger el medioambiente, por ejemplo, el reciclaje de residuos, reducir el consumo de agua innecesario y/o concienciar a nuestros empleados a través de charlas o conferencias. Aparte de dichas medidas, para poder reducir costes, aumentar la efectividad , conseguir más rentabilidad, incrementar los niveles de productividad, obtener una ventaja competitiva, así como mantener mayores niveles de calidad en nuestros servicios proporcionando una mayor satisfacción a nuestros clientes, nuestra empresa solicitará la certificación de las siguientes normas ISO: Gestión de la calidad (norma ISO 9001:2015). Gestión del medio ambiente (norma ISO 14001:2015). Gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (norma ISO OSHAS 18001:2007). Gestión de la responsabilidad social (norma ISO 26000:2010). 4.3.6. Factores Legales. Uno de los trámites necesarios para iniciar la actividad de la empresa es la solicitud de las licencias pertinentes en función del tipo de actividad de la empresa. En nuestro caso, para poder iniciar la actividad deberemos contar con una serie de licencias que se detallan a continuación:

• Licencia de Actividades e instalaciones y obras (apertura): para establecimientos públicos fijos dedicados al desarrollo de actividades recreativas permanentes. Se harán constar los datos de la persona titular, la denominación de la actividad establecida en el Nomenclátor, el periodo de vigencia de la autorización y el horario de apertura y cierre del establecimiento según lo establecido en la norma reguladora de horarios oficiales. Dicha licencia deberá solicitarse en el Ayuntamiento del municipio, acompañado de la Declaración Responsable del titular de la actividad en la que este manifiesta, bajo su responsabilidad, que cumple con los requisitos urbanísticos y sectoriales exigidos por la normativa vigente para ejercer la actividad -además de los establecidos para los establecimientos públicos en el artículo 10.1 de la Ley 13/1999, de 15 de Diciembre, de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas de Andalucía-, que dispone de la documentación que así lo acredita y que se compromete a mantener su cumplimiento durante el tiempo en que desarrolle la actividad.

actividad parecida a la nuestra. Por ello, podrán ser una amenaza para nuestra sociedad y deberemos ofrecer más novedades, mejor calidad y precios más baratos. 4.4.5. Poder de negociación de los proveedores Al existir una gran cantidad de proveedores dedicados a la venta y montaje de atracciones, su poder negociador es bajo, puesto que tenemos en nuestro poder la posibilidad de seleccionar el que nos parezca más adecuado para satisfacer nuestras necesidades económicas y poder otorgar una mayor calidad a los clientes. Por tanto, podremos presionar a los diferentes proveedores para que nos rebajen el precio. 4.5. Análisis interno. La cadena de valor La cadena de valor es otro instrumento importante para el análisis interno de la empresa, creado por Porter. El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en actividades básicas, que es preciso efectuar para vender un producto o servicio. Para llevar a cabo dicha desagregación, las actividades se clasificaran en función de si su vinculación es directa o no:

• Actividades primarias: forman parte del proceso productivo básico de la empresa.
• Actividades de apoyo: no forman parte del proceso productivo pero sirven de soporte para las actividades primarias. A partir del análisis de dichas actividades y de las interrelaciones que tienen entre ellas, o con proveedores y clientes, la empresa puede deducir sus puntos fuertes (ventajas competitivas) y puntos débiles. En el grafico 4.6. exponemos el análisis interno de nuestra empresa.

4.6. Análisis DAFO y estrategias de actuación. El análisis DAFO es una herramienta muy importante utilizada para estudiar la situación real de la empresa, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y externas (Amenazas y Oportunidades).

A partir de la matriz DAFO que se muestra a continuación, decidimos que lo más beneficioso para nuestra empresa será seguir una estrategia ofensiva que se basará en nuestra principal fortaleza: establecernos en un mercado libre de competencia. Aunque bien es cierto que existen empresas de ocio parecidas a la nuestra, como por ejemplo, parques acuáticos ubicados en los alrededores de la provincia, no existe ningún parque de atracciones instalado como tal, lo que nos lleva a destacar de manera importante en dicho sector. A partir de esta ventaja competitiva, ofreceremos nuestro servicio con la máxima calidad posible a un precio económico, con el fin de llegar a ser una empresa consolidada en el municipio de Jaén que perdure en el tiempo.

5. PLAN DE MARKETING.

El marketing está compuesto por dos vertientes totalmente diferentes, pero indudablemente complementarias. Por un lado, tenemos una parte enfocada al medio y largo plazo, como es el marketing estratégico ; y por otro lado tenemos una parte táctica enfocada al corto plazo y a crear acciones de marketing, que es el marketing operativo , los cuales desarrollaremos profundamente a lo largo de este capítulo. 5.1. Marketing estratégico. El marketing estratégico es una metodología de análisis y conocimiento del mercado, con el objetivo de detectar oportunidades que ayuden a la empresa a satisfacer las necesidades de los

Tabla 4.5. Matriz DAFO.

Fuente: Elaboración propia

Más de la mitad de los encuestados responden que estarían dispuestos a celebrar su cumpleaños o el de algún ser cercano en un parque de atracciones, lo que nos anima a incluir este servicio en nuestra empresa. En cuanto al momento de visitar el parque, el tramo de la semana más valorado es de viernes a domingo, afirmando, además, más del 80% que prefieren disfrutar del parque durante todo el día. La estación del año, que según los encuestados estaría más transitada sería, sin duda, el verano, sin embargo observamos que en invierno lo visitaría menos de un 10% de la población, por lo que tomamos la decisión de que el parque permanezca cerrado en dichos meses. El 89% de nuestros encuestados estarían dispuestos a comprar las entradas a través de nuestra página web de manera online, lo que nos supone una ventaja competitiva, que comentaremos en el siguiente apartado. Además, en cuanto a las demás tecnologías se refiere, la gran mayoría afirma que utilizan habitualmente apps móviles y redes sociales, sobre todo Facebook, lo que nos abre un canal para promocionar, en principio, nuestra empresa, y después ganar seguidores y visitas, transformando los clientes potenciales en clientes reales gracias a las ofertas y novedades que ofreceremos. 5.1.2. Ventaja competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. Como principal ventaja competitiva, nuestra empresa será pionera en la implementación de este tipo de actividad recreativa destinada a clientes locales, nacionales y extranjeros. No hay competencia directa en la provincia de Jaén, descontando los parques acuáticos, definidos como un servicio sustitutivo al nuestro, pero que no llega a ofrecer lo que buscan nuestros clientes. Nuestra segunda ventaja competitiva más importante es la venta de entradas online a través de la página web. El 23% de los parques españoles no tienen apartado de venta online, lo que resulta un atraso en la época que estamos, por eso nos supone una gran diferenciación frente a los demás competidores. El resto de ventajas que nos ayudaran a situarnos por encima de la competencia son:

• Ofertas especiales para grupos y fiestas de cumpleaños, además, ofrecemos descuentos para familias numerosas.
• Ofreceremos atracciones acuáticas por petición popular.

• Contaremos con un convenio con los autobuses castillo para que introduzcan una nueva ruta que vaya desde los puntos clave de Jaén a nuestro recinto. 5.1.3. Posicionamiento en el mercado. El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia. Nuestra estrategia de posicionamiento en el mercado se basará en ofrecer una gran diversidad de atracciones y seguridad en todas ellas, además del bajo coste de nuestras entradas. Suponemos que estos tres factores harán que los clientes nos vean como una empresa segura, comprometida con su satisfacción y concienciada con que todo el mundo debe poder disfrutar de un día de diversión acompañado de sus amigos y/o su familia, y por ello ofrecemos precios asequibles para todo tipo de consumidores. 5.1.4. Objetivos de ventas. Tenemos conciencia de que el primer año es difícil obtener beneficios, ya que la construcción del parque y todo lo que conlleva nos supondrá una inversión inicial bastante elevada, sin embargo, como objetivo de ventas establecemos la estimación siguiente: Precio de la entrada: ronda los 20€
• Cada familia tiene una media de 4 personas x una estimación de 100 familias a la semana  400 entradas
• Cada grupo de amigos tiene una media de 5 personas x una estimación de 100 grupos a la semana  500 entradas
• Cada pareja son 2 personas x una estimación de 100 grupos a la semana  200 entradas Obtenemos una media de 4714 entradas vendidas al mes 4714 x 20€  94.280€ x 10 meses (2 meses de invierno cerrado) 942.857€ al año.

5.2. Marketing operativo. El marketing operativo es el complemento perfecto a la estrategia inicial que busca conquistar el mercado deseado mediante una serie de diversas acciones prácticas para alcanzar el objetivo. Con esto se conseguirá determinar las ventas de la empresa y la rentabilidad a corto plazo y minimizar los costes.

Precio de la entrada Tipos de consumidores (^) Dia 20 €Semana Mes Año € Anuales Familias (4 personas) 57 400 1714 17143 342.857 € Grupo de amigos (5 personas) 71 500 2143 21429 428.571 € Parejas (2 personas) 29 200 857 8571 171.429 € Total 157 1100 4714 47143 942.857 € Fuente: Elaboración propia

Tabla 5.2. Estimación objetivo de ventas.