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Reclutamiento y Selección de Personal
Profesor: Ernesto Harris
Contenido
1. Introducción
2. La Administración de Recursos Humanos
3. La Planificación de Recursos Humanos
3.1 El concepto de planificación de recursos humanos 3.2 Detección de necesidades de recursos humanos
4. Importancia del proceso de Reclutamiento y Selección
5. Etapas del proceso de Reclutamiento y Selección del personal
5.1 Etapas del Reclutamiento (3) 5.2 Etapas de la Selección (8)
6. El Reclutamiento
6.1 Identificación de la Vacante 6.2 Determinar las Fuentes del Reclutamiento 6.3 Determinar los Canales del Reclutamiento 6.4 El Curriculum Vitae
7. La Selección
7.1 Preselección 7.2 Aplicación de Técnicas de Selección 7.3 Entrevista 7.4 Informes Ocupacionales e Informes Ambientales 7.5 Selección final 7.6 Solicitud de documentos 7.7 Examen médico 7.8 Contratación e Inducción
8. Aplicación de Técnicas de Selección 8.1 Pruebas psicométricas 8.2 Pruebas psicotécnicas 8.3 Dinámicas de grupo 8.4 Grafología **8.5 Entrevistas
- Las Entrevistas**
1. INTRODUCCIÓN
Una organización es una unidad compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La forma en que esas personas trabajan e interactúan entre sí, determinará en gran medida el éxito de la organización. En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente. Personas poco capacitadas provocarán grandes pérdidas a las empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente, personas con un carácter no adecuado producirán conflictos, alterando la armonía que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectará el desempeño laboral general. Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible para el éxito de la organización. Los procesos de reclutamiento y selección, constituyen la mejor forma de lograr este objetivo.
implica cambiar su "cultura", su modo de hacer las cosas, e incide directamente en "el clima de trabajo" entre sus integrantes.
- Funciones de Control y Auditoría de RR. HH.: su objetivo es analizar las políticas y prácticas de personal, evaluar su funcionamiento y proponer sugerencias para mejorarlas. Localizar prácticas que pudieran ser perjudiciales o que no justifican su costo, o bien condiciones que deban incentivarse.
3. LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Una de las grandes interrogantes que posee toda empresa antes de efectuar cualquier actividad o proceso interno, es el saber con cuánta gente dispone para lograr los objetivos organizacionales. La planificación de recursos humanos y el análisis de cargos de trabajo conforman lo que se ha denominado procesos básicos de la gestión de recursos humanos. Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de recursos humanos, tal como puede observarse en el gráfico 1. Gráfico 1 La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de trabajadores que una organización enfrentará en un futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de personas que serán necesarios, el Departamento de Recursos Humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras. Es importante resolver la ecuación “Requerimientos = Gestión de Recursos Humanos” considerando que su resultado debe estar alineado con las estrategias corporativas, el modelo de negocio y los objetivos estratégicos, ya que será la única manera de lograr una adecuada evaluación del desempeño de la gestión en si misma. En un sentido estricto “Planificación del recurso humano” no implica solo lograr disponibilidad de horas hombre; implica asegurar la consecución de resultados de valor para la organización, sus integrantes y sus clientes. La planificación de recursos humanos, como guía general de la política social de la Empresa, incide en la obtención, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma. 3.1 El concepto de planificación de recursos humanos
Existen básicamente 4 maneras de calcularlo: (E + S)/ R1 = ------------------ x 100 mide el % de rotación respecto al promedio Pm de entradas y salidas S R2 = -------------- x 100 mide el % de rotación solo respecto a las salidas Pm [(E + S)/2] + R + T R3 = ---------------------------- x 100 Incorpora los movimientos internos Pm (E - S) R4 = -------------- x 100 mide la rotación respecto al movimiento neto (E - S) Pm Las principales son R2 y R4. Donde: E = Entradas o Admisiones de personal externo durante el periodo considerado S = Salidas o Desvinculaciones de personal (por iniciativa de la empresa o por decisión de los empleados) durante el periodo. Pm = Personal medio, o Promedio de efectivos durante el periodo. Se obtiene sumando el personal existente al comienzo y al final del periodo y dividiendo entre dos: (Pi + Pf)/ R = entradas desde otras unidades de la empresa (movimiento interno) T = salidas a otras unidades (movimiento interno) Estos indicadores expresan un valor porcentual de empleados que rotan en la organización con relación al promedio de empleados. Por ejemplo, si el índice de rotación es de un 3%, esto indica que la organización cuenta con el 97% de su fuerza laboral en un periodo. El periodo de evaluación de un índice de rotación puede ser anual, trimestral o mensual. Esto depende de las necesidades de evaluación de rotación que posea la empresa. También se puede referir solo a nivel de toda la empresa, de una división, de un departamento, o de una sección. Por último, se pueden crear otros índices de rotación de acuerdo a las necesidades de cada empresa.
Ejemplo 1: Con los datos anteriores se obtiene Pm = (500 + 500)/2 = 500 Datos: E = 10 (10 + 10)/ S = 10 R1 = ----------------------- x 100 = 2 % Personal al inicio (Pi) = 500 (500 + 500)/ Personal al final (Pf) = 500 10 R2 = ------------- x 100 = 2% 500 0 R4 = ------------ x 100 = 0% 500 Ejemplo 2: Datos: Con estos datos se obtiene: Pi = 350 Pm = (350 + 450)/2 = 400 Pf = 450 E = 130 Jubilaciones = 20 S = 20 + 10 = 30 Renuncias voluntarias = 10 R = 18 + 12 = 30 Ascensos = 18 T = 18 + 12 = 30 Transferencias = 12 Contrataciones = 130 (130 + 30)/2 30 R1 = --------------------- x 100 = 20% R2 = -------------- x 100 = 7,5% 400 400 80 + 30 + 30 130 - 30 R3 = --------------------- x 100 = 35% R4= --------------- x 100 = 25% 400 400 Consideraciones a la interpretación del índice IRP: La rotación del personal es un fenómeno esperado en toda organización, prácticamente es la manera en que la empresa “mide” su salud laboral y le permite planificar estrategias de reclutamiento, capacitación y desarrollo personal de sus trabajadores de acuerdo con la estrategia de negocios de la organización. Un índice de rotación de personal igual a cero, demostraría un estado de estabilidad de la organización, y tal vez un estancamiento, aunque por otro lado, un índice de rotación demasiado elevado, reflejaría un estado de flujo de personas tan alto que no podría asimilar y retener adecuadamente su personal (sobre todo donde la cultura y la especialización del personal es tan importante).
Para efectos de cálculo debemos considerar todo en horas/hombres: Son 45 horas semanales repartidas de lunes a sábado (7,5 horas diarias de trabajo): Ausentismo: 100 días x 7.5 (horas diarias) = 750 horas/hombres Trabajadas: 120 trabajadores x 180 hrs/mes = 21.600 hrs/hombres trabajadas 750 Índice de Ausentismo = ---------------- x 100 = 3.47%
Consideraciones a la interpretación del índice: En este ejemplo estamos considerando un total de horas trabajadas “flat”, o sea, las que la ley dispone y las que se supone tenemos disponibles en una semana. En realidad es importante considerar “Horas Disponibles”, que puede ser un número menor en algunos momentos. A modo de ejemplo: en una empacadora de frutas los turnos regulares pueden ser de 8 horas, pero si por algún motivo el proceso se detiene (falta de insumos para empacar, falta de definición de áreas de cosecha, etc.), y el motivo es producto de una falla logística ajena al personal, el total de horas realmente productivas disminuye pero se deben pagar igualmente. En este caso el índice de ausentismo calculado en base a horas “flat” no refleja la realidad ya que no se trabajaron 45 horas a la semana. Conviene entonces definir “Horas Disponibles” como parte del cálculo asumiendo las realmente productivas en la operación. Situaciones similares ocurren en todas las organizaciones, y son producto, nuevamente, de su modelo de negocio, su estrategia corporativa y los objetivos planteados a distintos plazos. Nuevamente el análisis del índice y su interpretación nos va a dar pistas de la gestión de personas cuando lo alineamos con los objetivos de la organización; fuera de eso no tiene sentido y no aporta a la planificación. 3.2.3 Indice de Atrasos (IAtr) Nº de atrasos IAtr = --------------------------------------------------------------------- x 100 (Nº de EE x días trabajados) - (Nº de ausencias) Ejemplo Nº de atrasos = 1.000 1. Nº de EE = 1.000 IAtr = -------------------------------- x 100 = 4,6% días trabajados = 22 (1.000 x 22 ds) - 100 días de ausencias = 100
Una mirada en Pesos Estos índices nos dan una idea acerca de un valor estadístico y generan la necesidad de buscar el origen de ese valor. Pero lo importante es comprender que en las organizaciones estos índices impactan en sus operaciones con algo más que un número: se trata de dinero. Una alta rotación implica reemplazar personal que debe ser entrenado, capacitado y preparado para realizar sus labores. Esto genera gastos y momentos de poca productividad que no se recuperan con facilidad, a lo mejor nunca, es una inversión que deberá medirse en al largo plazo. Mientras más rota el personal, significa más gastos para lograr un equipo productivo estable e integrado. Lo mismo ocurre con el ausentismo, no tener productividad en horas disponibles implica no alcanzar metas de venta, y por consiguiente, quedar cortos en los ingresos esperados. El presupuesto de la organización puede verse seriamente afectado en períodos cortos si el ausentismo toma la delantera y no se resuelve. El objetivo de la gestión del recurso de personas es lograr el control de los índices de manera de asegurar la correcta inversión en el personal, y lograr hacer operativa al máximo la estrategia de la organización desde su gestión.
5. ETAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
El número de pasos y la secuencia en el proceso de reclutamiento y selección cambia de acuerdo con: la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el tipo de cargo que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no reúnan los requisitos necesarios para desempeñar determinada labor. Existen diferentes clasificaciones acerca de las etapas. Podemos, a grandes rasgos, hablar de reclutamiento, donde se incluyen el análisis y descripción del cargo de trabajo y el reclutamiento en sí. Además de la Selección, en la cual se incluyen la preselección, las entrevistas y las pruebas, entre otras. Generalmente la Descripción y Análisis de Cargo debe realizarse en una etapa anterior, y al momento del Reclutamiento ya se cuenta con ella. Es el punto de partida del proceso de Reclutar y Seleccionar, además de la existencia de la vacante y la necesidad de llenarla. La Descripción y Análisis de Cargo ya fue tratada extensamente en otro Apunte, y su utilidad en esta etapa radica en que antes que todo, el reclutador debe preguntarse qué es lo que realmente requiere el cargo vacante. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del cargo que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder temas como qué es necesario hacer, saber y aprender, así como la experiencia relevante. La etapa de selección va inmediatamente a continuación de la etapa de reclutamiento. 5.1 Etapas del Reclutamiento (3)
**1. Identificación de la Vacante
- Determinar las Fuentes del Reclutamiento** : ¿de dónde obtendré los candidatos? Del medio Interno? (la empresa) En el medio Externo? **Mixto?
- Determinar los Canales del Reclutamiento: vía que utilizará** Canal Directo Canal Indirecto
5.2 Etapas de la Selección (8)
**1. Preselección
- Aplicación de Técnicas de Selección
- Entrevista 4 Informes Ocupacionales e Informes Ambientales 5 Selección final 6 Solicitud de documentos 7 Examen médico 8 Contratación e Inducción**
Descripción y Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo, especificaciones) del cargo. El proceso de reclutamiento y selección se concentrará en la búsqueda y la evaluación de esas exigencias, y en las características de los candidatos que se presenten. Técnica de los incidentes críticos: ésta busca identificar las características deseables y las no deseables en los candidatos. Análisis de la solicitud o requerimiento de personal: es la verificación de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer. Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lógico, no se tiene una definición a priori. Hipótesis de trabajo: en caso que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, debe realizarse una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, como simulación inicial. Con esta información se traza el Perfil del Cargo o Profesiograma. Este es el documento base en el que se reflejan aquellas características que debe reunir el candidato que se ha de reclutar y seleccionar para cubrir un cargo. Los profesiogramas recogen 4 áreas básicas del candidato:
1. Saber: es el conjunto de conocimientos y experiencias recibidas por el individuo tanto en su fase de
formación, como en su fase profesional, tales como: formación académica, formación complementaria, nivel de idiomas, nivel de informática, experiencia laboral, experiencia en cargos similares, y experiencia de mando.
2. Poder: se consideran aquí:
a. los rasgos aptitudinales , es decir, habilidades o capacidades: nivel intelectual, aptitud verbal, inteligencia numérica, inteligencia espacial, capacidad de análisis y de síntesis, aptitud mecánica, etc., y b. los rasgos actitudinales o rasgos de personalidad: control emocional, seguridad en sí mismo, extroversión, introversión, iniciativa, creatividad, actividad, dinamismo, responsabilidad, liderazgo, etc.
3. Querer: se califica aquí la motivación que hará que todos sus conocimientos, experiencias,
aptitudes y actitudes que la persona posee, se hagan efectivos en la realización del trabajo a desarrollar (motivación salarial, por el puesto, por la empresa, por el status, por el poder, por el desarrollo profesional, por la autorrealización, etc.)
4. Características específicas: se ubican aquí las características que el candidato debe poseer, tales
como la edad, sexo, carnet de conducir, servicio militar, estado civil, etc. En Recursos Humanos, y en especial para definir el perfil del cargo y el reclutamiento, se utiliza la siguiente clasificación y términos para los grados o niveles de formación y especialización requeridos: Mano de Obra: énfasis en el esfuerzo físico o manual, sobre el intelectual o M. de O. especializada: personas que tienen oficio (dominio acabado de un tema) o M. de O. semicalificada: personas bajo período de aprendizaje (aprendiz) o M. de O. no calificada: sin oficio y sin experiencia Técnicos: máximo 2 años Profesionales: desde 4 años Post-Grados o Diplomado: 1 año o Master, Magister, MBA: 2 años y más o Doctorado: 4 años 6.2. Determinar las Fuentes del Reclutamiento Una vez identificada claramente la vacante, la segunda etapa del reclutamiento consiste en decidir de dónde se obtendrán los candidatos, vale decir, los lugares de origen donde se podrá encontrar los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes: externa e interna. La combinación de ambas da orígen a la fuente mixta. a. Se denomina fuente interna cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo con personal que existe al interior de la empresa. Para ello utiliza los siguientes mecanismos:
- Ascenso (movimiento vertical): aumento de nivel jerárquico y sueldo
- Transferencia (movimiento horizontal): traslado horizontal, con mismo nivel jerárquico. Para ser polifuncional, y conocer toda la empresa.
- Promoción : aumento de poder y responsabilidad, igualdad de sueldo (período a prueba)
- Ascenso con Transferencia (movimiento diagonal ascendente). Con este procedimiento la organización también puede aprovechar la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual. Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y de inducción, y contribuirá a mantener la alta moral del personal, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de ascensos. El uso eficaz de estos mecanismos requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados, y permitir que quienes se consideran calificados, soliciten la vacante. Entre sus limitaciones, está el hecho que a veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa
- Instituciones educativas (universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.): Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero poca experiencia laboral en horarios corridos.
- Candidatos recomendados por empleados: la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en recomendar a personas que no funcionen.
- Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente en las oficinas del empleador para solicitar trabajo, o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
- Archivos de candidatos que se han presentado en otros procesos de reclutamiento anteriores.
- Organizaciones profesionales: muchas ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, uso de bases de datos, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales, o mediante mails a sus asociados.
- Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo.
- Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
- Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
- Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
- Viajes de reclutamiento en otras localidades. Los encargados del departamento de RRHH a cargo de estas labores, deben poseer por tanto, vastas relaciones con este tipo de organizaciones, a fin de facilitar estos procesos y así encontrar a los mejores candidatos. c. La fuente mixta es la utilización de las dos anteriores: interna y externa 6.3 Determinar los Canales del Reclutamiento Una vez cumplidas las dos etapas anteriores, se debe decidir el Canal o vía para reclutar. Dos alternativas: Vía Directa : el Depto. de RRHH efectúa directamente el proceso de reclutamiento
Centros de enseñanza Internet Otras empresas Bases de datos Vía Indirecta : delega atribuciones a empresa externa Gremios Consultoras de selección de personal (Head Hunters) Oficinas de colocaciones 6.4 El Curriculum Vitae Es un resumen escrito y ordenado de las experiencias formativas y laborales. Objetivos:
Presentarse.
Demostrar que el postulante es idóneo para desempeñarse en el cargo.
Generar una entrevista de trabajo.
Concentrar la atención sobre los aspectos más relevantes de la propia personalidad, y el recorrido
académico y laboral.
Recordar los datos que mejor describen a la persona (después de la entrevista).
Tipos:
1. Cronológico: los antecedentes van desde lo más antiguo a lo más reciente.
No se recomienda si se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
Pone de relieve la estabilidad y evolución ascendente de la carrera.
Ofrece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal.
2. Inverso: destaca la experiencia laboral reciente, recomendable si esta tiene relación con el cargo al que se postula. 3. Temático o funcional: ordena la información por bloques temáticos. Se recomienda cuando la experiencia es muy extensa.
Atractivo como marketing, porque permite seleccionar la información más pertinente y omitir períodos
sin trabajo o cambios de trabajo frecuentes. Antes de elaborar el Currículum, es necesario autoanalizarse, porque es vital conocerse bien, para entregar los antecedentes que permitan relacionar al postulante con las características del cargo al cual postula. ¿En qué pensar? A modo de sugerencia, los siguientes aspectos:
