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Vollmann, T. E., W. L. Berry y D. C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems. New York: Irwin McGraw-Hill, 1997.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
Ejercicios 65
Wallace, T. F., Sales & Operation Plmming. Cin-
cinnati, Ohio: T. F. Wallace & Company, 2000.
1. Determine el método de planificación de ventas y operaciones que sería más apropiado pa-
ra las siguientes compafiías. Explique su razonamiento:
- Un banco
- Un restaurante de comida rápida
- Un taller de servicio automotriz anexo a un distribuidor
- Unhotel
- Un despacho de abogados
- Una tienda minorista de ropa
- Analice el impacto que podría tener un sindicato de obreros especialmente beligerantes sobre el enfoque estratégico de PV&0.
- Durante varios aftas, una compañía ha basado su planificación en una estrategia de nivela- ción. Analice los cambios que podrían presentarse en su entorno, y que podrían obligarlos a considerar la implementación de más técnicas de seguimiento.
4. ¿Qué cambios (si acaso considera que se presentaría alguno) provocaría un inventario pere-
cedero sobre la capacidad de la compañía de utilizar una estrategia de nivelación? Piense, por ejemplo, en un mercado de carne y en un restaurante de comida rápida.
- ¿Cómo podría alterar el plan estratégico general el enfoque de PV&O de la compañía?
- ¿De qué manera podría verse alterado el enfoque de PV&O de la empresa por las condi- ciones económicas globales del entorno? Proporcione algunos ejemplos.
- Analice las ventajas y desventajas potenciales del proceso de agregación que debe realizar- se antes de desarrollar el PV&O. Por ejemplo, ¿cuáles serían las ventajas y desventajas de decidir agregar la información en trimestres en lugar de hacerlo mensualmente? ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas al decidir cuántas definiciones de productos incluir en una "familia"?
EjERCICIOS
1. La compañía ABC ha identificado la siguiente demanda para los siguientes cuatro trimes-
tres: Trimestre
Demanda 3,000 unidades 4,000 unidades 4,500 unidades 3,500 unidades
ABC por lo regular emplea la contratación y despido de personal para ajustarse a los cam-
bios de demanda de sus productos, pero está considerando mantener una fuerza de trabajo estable y subcontratar la producción cuando la demanda exceda su capacidad. Actualmen- te la empresa cuenta con 30 empleados, cada uno capaz de producir 100 unidades por tri-
66 CAPITULO 3 PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
mestre. Contratar un trabajador cuesta $3,000, y $5,000 despedirlo. Si ABC subcontrata el trabajo, le costará $30 más por unidad respecto del costo de producción normal. Dada esta información ¿la empresa debería mantener su práctica actual o subcontratar la producción adicional?
- Utilice la información del ejercicio 1 para considerar otra posibilidad:ABC podría contra- tar un grupo de empleados al principio del año y acumular inventario. Luego podría utili- zar el inventario (y una parte de subcontratación, de ser necesario) para hacer frente a los trimestres donde la demanda excede la producción. Utilizando este método, el inventario costaría $15 por trimestre con base en el número de unidades disponibles al final del periodo. ¿Esta opción será más o menos atractiva que las alternativas consideradas en el ejercicio 1?
- La compañía de bicicletas Icanride cuenta con la siguiente proyección de demanda de ven- tas para los siguiente 6 meses (suponga que cada mes tiene el mismo número de días de producción).
Mes Demanda
Mantener un inventario le cuesta a la compañía $10 mensuales por bicicleta, con base en el promedio mensual de unidades (inventario inicial más inventario final dividido entre 2), y cualquier desabasto le cuesta $15 por concepto de utilidades perdidas. Actualmente la em- presa tiene 30 trabajadores, cada uno capaz de producir 100 bicicletas por mes. Los trabaja- dores pueden producir 20 bicicletas más cada mes en tiempo extra, pero el costo de cada una se eleva $14. a. Calcule el costo de utilizar tiempo extra e inventario de producción sin desabasto. ¿lcanride puede lograr este objetivo bajo las circunstancias actuales? b. Calcule el costo de producir utilizando solamente tiempo extra, aun con el riesgo de in- currir en desabastos (si es necesario). c. ¿Cuál alternativa es mejor? Comente.
- La compañía Mesa Table proyectó la siguiente demanda para su línea de mesas de co- medor:
Mes Demanda
Actualmente la línea de ensamblaje consta de 20 trabajadores, cada uno capaz de producir 10 mesas por semana en tiempo regular, y dos mesas más por semana utilizando tiempo ex- tra. Las mesas producidas en tiempo extra cuestan $40 más por unidad. La compañía tam- bién tiene la opción de utilizar un subcontratista local, pero hacerlo le cuesta $ adicionales por mesa. Asimismo, puede contratar trabajadores a $2,000 cada uno, pero si un
68 CAPITULO 3 PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
- La compaflia de computadoras Cramer cuenta con la siguiente demanda para los siguien- tes6meses:
Mes Número de días laborables en el mes Demanda
S 19 3, 6 20 3,
Actualmente existen 100 empleados, y cada uno trabaja un tumo normal de 8 horas, 5 días
a la semana; también pueden trabajar un adicional de 10 horas a la semana en tiempo ex- tra, pero esto le cuesta a la compañía $10 adicionales por hora. Producir cada computadora tarda 5 horas. La empresa puede contratar más empleados a $3,000 cada uno, con un costo adicional unitario de $5,000 si los despide. La compañía tiene como política no permitir de- sabastos, aunque sí autoriza la creación de inventario. El inventario cuesta $15 al mes por unidad, con base en los niveles de inventario promedio del mes. No existen subcontratistas. El inventario inicial es de 60 unidades. Aunque Cramer cuenta con la política de "no desa- basto", si se llega a presentar alguno incurre en un costo de $150 por unidad por concepto de utilidades perdidas. El espacio sólo permite tener 110 trabajadores. Si se requieren más es necesario orga- nizar un segundo turno. Hacer esto incrementa el costo por trabajador en $1.50 por hora. La apertura de un segundo tumo también exige la contratación de personal de soporte (un supervisor, un encargado de mantenimiento y un gestor de materiales),provocando un costo adicional de $20,000 mensuales. Dadas todas estas condiciones, obtenga una solución satisfactoria para ayudar a Cramer a minimizar el costo. (Sugerencia: no busque una solución óptima. En lugar de ello intente definir el problema en una hoja de cálculo y busque patrones hasta encontrar una solución aceptable).
- La compañía de automóviles Biloxi Baby Buggy (BBB) se prepara para desarrollar un plan de producción para los siguientes cuatro trimestres. BBB tiene una historia de mala planifi- cación, y desea mejorarla utilizando un método estructurado. Actualmente tiene 8 empleados en el área de producción de los autos Premium Baby Buggy (con vestiduras de piel, sonido estéreo y aire acondicionado), cada uno de los cuales es calificado y puede desempeñar prácticamente cualquiera de las tareas requeridas para fabricar dicho modelo. Con el obje- tivo de hacer una mejor planificación, la empresa ha recopilado cierta información. Se ob- servó que cuesta $800 contratar un nuevo empleado, pero cuesta $1,200 despedirlo. Cada empleado puede producir un promedio de 50 autos Premium Baby Buggy cada trimestre. Si utilizan tiempo extra para aumentar la producción, el costo por unidad se eleva $200. Cualquier auto que permanezca en inventario cuesta aproximadamente $10, con base en el número de unidades en inventario al final del trimestre. Actualmente no hay inventario. La demanda pronosticada es 700 en el trimestre I, 300 en el trimestre Il, 900 en el trimestre III y 500 en el trimestre IV. a. Suponga que BBB utilizará una estrategia de "seguimiento" puro, con una política de cero inventario. ¿Cuál sería el costo adicional (sobre el costo normal de materia prima y mano de obra) para el año completo? b. Suponga que se utilizará una estrategia de nivelación; al principio del año la empresa cuenta con suficiente personal para cubrir la demanda trimestral promedio, y luego uti- liza tiempo extra e inventario para ajustarse a las variaciones. ¿Cuál sería el costo adi- cional de un plan como éste?
Ejercicios 69
c. ¿Qué consideraciones adicionales deben tomarse en cuenta antes de tomar la decisión
final entre los dos planes? ¿Cuál seleccionaría usted y por qué?
- La compaftfa Televisores Whoareyoukidding ha finalizado su proyección de demanda para su televisor de 85 pulgadas en el próximo año. El pronóstico de demanda es:
Trimestre Demanda 1 350 2 480 3 400 4 370
Las siguientes políticas están vigentes:
- No se permite el uso de tiempo extra para acumular inventario.
- Se debe utilizar al máximo el tiempo extra antes de poder contratar un nuevo trabajador
- Se debe suspender todo el tiempo extra antes de poder despedir a un trabajador
- Es preciso atender toda la demanda del cliente (no se permiten desabastos) Información adicional de la compañía:
- Cada trabajador puede producir 25 televisores por trimestre
- El costo de contratación es de $3,000 por empleado
- El costo por despido es de $5,000 por empleado
- El costo adicional de producir una unidad en tiempo extra es de $
- El costo de inventario es de $40 por unidad al trimestre, con base en el número de uni- dades en inventario al final del periodo
- El tiempo extra máximo es de cinco unidades por trimestre por empleado
- Actualmente se cuenta con 11 empleados
- Actualmente hay 20 unidades en inventario a. Desarrolle un plan que utilice contratación/despido con inventario mínimo. Determi- ne el costo adicional (por encima del costo normal de mano de obra, materiales y gastos generales). b. Desarrolle un plan que contrate empleados sólo al inicio del primer trimestre; poste- riormente no se podrá contratar ni despedir a nadie. Toda la demanda se atenderá utilizando tiempo extra e inventario. Nuevamente, determine el costo adicional de este plan.
- La compaftfa de lámparas Shine-on realizó el siguiente pronóstico trimestral para los re- querimientos agregados lámparas en los siguientes cuatro trimestres (parece demasiado, pero realmente es un trabajo ligero):
Trimestre Pronóstico 1 2,
Actualmente cada empleado produce en promedio 300 lámparas por trimestre. Para evitar los costos de contratación y los pagos de beneficios asociados a ella, se le autoriza a cada empleado producir hasta 30 lámparas por trimestre en tiempo extra, aunque nunca se per-
mitirá el uso del tiempo extra para acumular inventario. La empresa desea evitar desabas-
tos o pedidos en espera a toda costa, por lo que si el trabajo regular y el tiempo extra no pueden producir suficiente, se contratarán nuevos empleados. Se supone que cualquier per-
