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Planificación y organización en la
gestión empresarial
La función de planificación
Administración empresarial
La administración empresarial es un proceso en el que la coordinación de múltiples esfuerzos individuales logra alcanzar las metas y objetivos establecidos por la empresa. Tiene una estructura compleja y está formada por numerosas personas, con un objetivo común.
Los administradores tienen las siguientes responsabilidades:
Tomar decisiones para definir las metas futuras de la empresa. Tomar decisiones sobre cómo lograr esas metas con la participación de todos los trabajadores y los recursos disponibles. Definir las funciones de cada trabajador. Dirigir el quehacer diario de la empresa. Controlar que todo se desarrolle según lo planificado.
La empresa está dividida en secciones y departamentos, cada uno con personas que tienen tareas específicas para lograr objetivos parciales. Habrá administradores en los altos niveles de la empresa y en cada departamento, a los que se les llama líderes, gerentes, ejecutivos o supervisores. Su tarea principal es asumir la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Actividades de la administración
Las principales actividades de la administración son:
Planificar : Establecer las metas y objetivos que debe perseguir la empresa, y determinar la forma de lograrlos. Organizar : Organizar los medios con los que se cuenta para alcanzar los objetivos. Identificar y clasificar todas las funciones y actividades de la empresa, y asignarlas a sus miembros. Dirigir : Indicar al personal cómo deben hacer las cosas. Tomar decisiones y ejercer autoridad para transmitir y conseguir que el personal ejecute y ponga en marcha lo decidido. Controlar : Verificar que todo se realice según lo previsto, detectar desviaciones y corregirlas.
La función de planificación y la función de control están estrechamente unidas, ya que si no se planifica previamente, no es posible controlar.
Planificación
Planificar consiste en elaborar un documento llamado PLAN, que da respuesta a tres cuestiones fundamentales:
Qué se va a hacer. Cómo debe hacerse. Quién tiene la responsabilidad de hacerlo.
La planificación es importante porque:
Contribuye a minimizar el riesgo. Permite aprovechar mejor las oportunidades que surjan. Permite detectar posibles amenazas a los objetivos y actividades de la empresa.
Las ventajas de la planificación son:
Es necesaria para poder desarrollar las demás funciones administrativas. Ayuda a los administradores a afrontar el futuro incierto. Los estudios muestran que las empresas que planifican de forma continua superan sus resultados económicos a las empresas poco o mal planificadas. Efectuar una planificación no garantiza el éxito, pero, en igualdad de condiciones, una empresa que planifica logra mejores resultados que otra que no lo hace. La planificación es la forma racional de asignar recursos escasos en la empresa.
Sin embargo, los directivos suelen ser reacios a la planificación por varias razones:
Planificar no es la actividad más urgente para ellos. Prefieren tratar de resolver problemas inmediatos, en lugar de pensar en el futuro. Les gusta más hacer que pensar, y la planificación requiere pensar, analizar datos y reflexionar. Los planes pueden usarse para medir resultados, y algunos administradores no desean que se sepa que sus planes fueron mal diseñados o ejecutados. Consideran que los hechos futuros son imprevisibles. Muchas empresas, especialmente pequeñas, subsisten en el mercado sin planificar.
Elementos del Plan
Los principales elementos que componen un plan son:
Misión o propósito : Las metas fundamentales perseguidas por la empresa, que constituyen la razón de ser de la organización.
Metas alternativas: Las metas son los propósitos o fines que la dirección desea alcanzar y deben ser específicas, desafiantes y realistas. Se deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo, ser aceptables para los gerentes y empleados, y ser consistentes tanto en su propia formulación interna como en su coherencia con planes que afecten a otros departamentos o unidades de la empresa.
Planes alternativos a utilizar para lograr metas: Son acciones que los gerentes pretenden utilizar para lograr las metas de la organización.
Evaluación de metas y planes
Quienes toman las decisiones deben valorar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas metas e incluso eliminar algunas.
Selección de las metas y planes
El encargado debe seleccionar los planes y metas más adecuados y factibles. En algunas organizaciones, los pasos de generación, evaluación y selección dan lugar a escenarios (narraciones que describen un conjunto particular de condiciones futuras). A cada escenario se le añade un plan de contingencia distinto. El gerente persigue las metas e implanta planes asociados con el escenario más probable. Este enfoque ayuda a evitar crisis y permite mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
Implantación
Los gerentes y empleados deben entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlo y tener la motivación para hacerlo. Generalmente los empleados están mejor informados, más comprometidos y motivados cuando la meta o el plan es uno de los que ellos ayudaron a desarrollar. Para una implantación exitosa se necesita que el plan se relacione con otros sistemas en la organización, generalmente con la recompensa y presupuesto.
Monitorización y control
Estos dos son esenciales. Como la planificación es un proceso constante, los gerentes deben monitorizar y controlar el comportamiento real de sus unidades de trabajo. Estos sistemas deben permitir a la organización ejercer medidas correctivas cuando se está aplicando el plan incorrectamente o cuando se modifique la situación.
Planificación estratégica
Es un proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de la empresa, los recursos que se van a utilizar y las políticas, que son principios generales que orientan sobre la adquisición y administración de tales recursos. Estos planes estratégicos tendrán objetivos, políticas u estrategias a largo plazo.
Características
Son decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles, es formulada por la alta dirección, establece un marco de referencia general para toda la empresa, asume mayores niveles de riesgo por ser largo plazo y la estrategia forma parte de este tipo de planificación.
Tipos de planes
Según su orientación temporal
1.1- Planificación reactiva: La intención es recuperar una situación anterior, se busca descubrir la causa perturbadora y eliminarla. Es una planificación autocrática y premia el valor de la tradición y la experiencia. 1.2- Planificación inactiva: Actuar para que todo siga igual y evitar cambios. Cuando surge una crisis que ponga en peligro esta estabilidad, se centran en eliminar la amenaza y no la causa. Suele darse una recopilación exagerada de información y abuso de comités. 1.3- Planificación proactiva: Pronosticar el futuro y prepararse para aprovechar las oportunidades y eliminar amenazas. 1.4- Planificación interactiva: Piensan que el futuro es controlable, que este se ve afectado por lo que hace una empresa y los demás. Esta abarcará el diseño de un futuro deseable y de los métodos que nos permitirán llegar a él.
Según su frecuencia de elaboración
2.1- Planes permanentes: Son aquellos que se usan para afrontar situaciones repetitivas. La política, el procedimiento y las reglas son ejemplos de este tipo de planes. 2.2- Planes de un solo uso: Son aquellos que se crean con una finalidad y tiempo específicos y después se modifican o desaparecen. El programa y el presupuesto son ejemplos de este tipo de planes.
Según el nivel de planificación
3.1- Planificación o nivel estratégico: Es el proceso que implica tomar decisiones sobre las metas a largo plazo y los caminos para alcanzarlas. Estos planes se apoyan en el análisis del entorno y abarcan parte de la organización. 3.2- Planificación o nivel táctico: Es el conjunto de procedimientos para traducir metas y planes amplios y estratégicos a metas y planes específicos que son importantes para una parte concreta de la organización, generalmente un área funcional. 3.3- Planificación o nivel operativo: Es la tarea de identificación de los procedimientos y procesos específicos que se requieren e los niveles inferiores de la organización. Los gerentes de este nivel desarrollan planes para periodos muy cortos y se centran en tareas de rutina.
Niveles de estrategia
Estrategia corporativa: Define los negocios de la empresa y determina el papel que cada uno juega en el conjunto de la organización. Estrategia a
Diseño organizativo
Las actividades del diseño organizativo consisten en identificar y clasificar las actividades requeridas, agrupar las actividades necesarias para lograr los objetivos, asignar responsables de cada agrupación y coordinar los distintos grupos tanto horizontal (al mismo nivel) como vertical (línea jerárquica). La estructura organizacional se debe diseñar de manera que aclare quién tiene que hacer cada tarea y quién es el responsable de cada resultado.
Las principales funciones de la estructura organizativa son: 1. Permitir a la empresa desarrollar su estrategia 2. Capacitar a la empresa para hacer frente a las eventualidades internas o externas
El organigrama describe gráficamente los puestos en una compañía y cómo están organizados, mostrando las diferentes actividades y la estructura de mando y coordinación. La estructura organizativa no es algo estático, sino que está sometida constantemente a modificaciones, muchas de las cuales son realizadas por los administradores de una manera casi inconsciente. No debe entenderse la estructura organizativa como una función directiva ocasional, sino como una labor permanente de ajuste para conseguir la eficacia.
Hay otros aspectos del diseño organizativo que no se reflejan explícitamente en el organigrama, como los niveles de autoridad, las responsabilidades del conjunto de trabajadores y la división del trabajo en departamentos, áreas y secciones.
Niveles de la organización
Alta dirección: Se encarga de los objetivos y las decisiones de tipo estratégico, asumiendo la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo y de las grandes líneas de planificación. Nivel intermedio: Se encarga de la ejecución y control de la planificación en general, ocupándose de la programación de actividades. Nivel de gestión: Tiene responsabilidad directa del desarrollo de los programas y llevan a cabo la ejecución y control de los procesos de actividad.
Conceptos relevantes
Especialización y diseño del trabajo
La división del trabajo es la descomposición de una actividad completa en elementos de dos o más personas, que permite la especialización de los miembros en un campo y tiene como objetivo conseguir una mayor eficiencia. El diseño del trabajo consiste en combinar tareas para integrar puestos de trabajo completos, y el rediseño es la introducción de modificaciones para mejorar la calidad y los resultados.
Las ventajas de la división del trabajo son un mayor dominio del trabajo con incremento de productividad, eliminación de pérdidas de tiempo, menor dependencia de las habilidades que posean personas concretas, reducción de los costes de entrenamiento, asignaciones de trabajo más simples y la posibilidad de contratar a personas menos capacitadas por menos dinero. Los inconvenientes son una menor satisfacción y motivación debido a que es muy repetitivo y una especialización excesiva que causa problemas personales y menos rendimiento.
Departamentalización
La departamentalización consiste en asociar a los miembros de una organización en función de un criterio relevante para la organización, utilizando para ello los organigramas, destacando el matricial.
Los departamentos de línea son aquellos que tienen la responsabilidad directa sobre las principales actividades de la firma, que tratan con los bienes y servicios fundamentales y generalmente los gerentes de línea cuentan con mucha autoridad. Los departamentos de staff son los que proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a los departamentos de línea e incluyen departamentos como investigación, jurídico, contabilidad, entre otros.
Jerarquía
La jerarquía organizativa se compone de varios niveles: - Nivel estratégico: Gerentes estratégicos, encargados de toda la organización - Nivel medio o administrativo: Gerentes de departamento - Nivel de conocimiento - Nivel operativo o de primera línea: Gerentes operativos
Actualmente, se cree que cuantos menos niveles haya en la organización, más eficiente será.
Tramo de control
El tramo de control se refiere a cuántas personas debe supervisar cada directivo, es decir, cuántos subordinados dependen de un ejecutivo. Los tramos cortos contribuyen a una organización más vertical con más niveles, mientras que los amplios dan lugar a una estructura más plana.
El tramo de control óptimo es aquel que maximiza la eficacia, permitiendo a los gerentes mantener un control adecuado sin ser excesivamente limitado. Un tramo de control amplio es apropiado cuando el trabajo se define claramente, los subordinados están altamente capacitados y tienen acceso a la información, el gerente tiene gran capacidad y brinda el apoyo necesario, los trabajos son similares y las medidas de desempeño son comparables, y los subordinados prefieren la autonomía.
Organigrama
Para diseñar el área de control es preciso tener en cuenta el número de subordinados que pueden ser atendidos eficientemente por un responsable, que debe estar entre cuatro y ocho en niveles altos y entre ocho y quince en niveles inferiores. Se utilizan diferentes tipos de organigramas:
Organigrama vertical: El órgano de mayor jerarquía se coloca en la parte superior, y las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo, destacando la jerarquía de mando. Organigrama horizontal: Utilizado cuando hay muchos niveles jerárquicos. El órgano de mayor jerarquía se coloca en el margen izquierdo, y las líneas de autoridad parten de izquierda a derecha, destacando la importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando. Organigrama circular: El órgano de mayor jerarquía se coloca en el centro, y las líneas de autoridad parten del centro a la periferia, con los distintos niveles apareciendo como círculos concéntricos.
Tipos de organización
Organización funcional: Se agrupa a las personas según las funciones que realizan. Sus ventajas son que se centra en funciones esenciales, es más fácil captar gente formada, facilita el control y agrupa a profesionales de la misma rama. Sus desventajas son que se orientan a la función especializada más que a la global y tienen mayores dificultades de coordinación cuando el entorno es inestable. Organización divisional: Está muy descentralizada y utiliza como unidad organizativa fundamental el concepto de división, que es una unidad con gran autonomía. Las divisiones se establecen por productos, clientes o áreas geográficas. Sus ventajas son que las divisiones pueden ser evaluadas como centros de beneficio, facilita la atribución de responsabilidades, permite el crecimiento indefinido y tiene mayor capacidad de respuesta al entorno. Organización matricial: Es una forma híbrida que combina las formas funcional y divisional. Se rompe el principio de unidad de mando al existir dos responsables, un gerente funcional y un gerente divisional. Sus ventajas son un mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad al entorno, más comunicación y descentralización en la toma de decisiones. Sus desventajas son la posible confusión entre los empleados, tensiones entre los responsables y pérdida de tiempo y recursos.
Organización en línea y de staff
La organización en línea se refiere a los departamentos que tienen la responsabilidad directa sobre las principales actividades de la empresa. La organización de staff es un departamento que no depende de nadie jerárquicamente, cuya misión es asesorar en las áreas que son de su competencia, sin tomar decisiones, sino asistiendo de manera especializada al directivo o administrador que será quien tome la decisión oportuna.
Organización en red
Las redes se entienden como un conjunto de acuerdos de tipo cooperativo a través de los cuales empresas independientes se asocian, con carácter a menudo circunstancial, para el desarrollo de productos, compartir tecnologías, elaborar nuevos sistemas, acceder a recursos escasos o costosos, entre otros. Dentro de estas redes no existen posiciones de control de unas empresas sobre otras.
Estos acuerdos de red son comunes en sectores como electrónica, juguetes o confección. Las principales ventajas de este tipo de organización son la gran flexibilidad ante cualquier cambio externo y que cada empresa se concentra en sus capacidades específicas. Sin embargo, los inconvenientes incluyen la pérdida de control e identidad sobre la organización y un mayor riesgo de fracaso.
Organización en trébol
La organización en trébol, propuesta por Handy, está compuesta por tres hojas. A esta estructura se le podría añadir una cuarta hoja: la realización de actividades por parte del cliente (autoservicio en gasolineras, cajeros automáticos, etc.).
Principios fundamentales de la organización
La organización debe ser una expresión de los objetivos de la empresa. La coordinación de las personas y actividades, así como la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda organización.
La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto, con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
La definición de cada puesto, sus diferencias, su autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.
La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
En cuanto a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco subordinados.
Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.
Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio, así como en la aplicación de nuevas técnicas.
