Manual de Calidad: Teorías y Herramientas para Mejora Continua, Apuntes de Administración de Negocios

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Manual de Calidad

Versión: 0 F-PD-03-

MANUAL DE CALIDAD

Fecha de emisión: 02/02/

INTRODUCCIÓN

El objetivo principal de este Manual la implementación y seguimiento del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en el área de planeación de la demanda en la empresa GAFF INTERNATIONAL S.A de C.V basado en la norma ISO9001-2015. El aseguramiento de la calidad será un reflejo del empeño y compromiso de todo el personal involucrado para lograr la satisfacción total de sus clientes internos a través de la aplicación eficaz del SGC y el Mejoramiento Continuo del proceso. Versión: 0 F-PD-03-

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2. Hacer. En esta etapa, se pone en práctica el plan de trabajo planeado, estableciendo controles de seguimiento apegados al programa. Para llevar el control de la implementación, se pueden utilizar herramientas como la gráfica de Gantt o la lista de verificación de tareas realizadas, que permiten observar claramente el avance del proceso.
3. Verificar. Se lleva a cabo la verificación, en la que se validan los resultados obtenidos y se comparan con los planeados. Es importante que se hayan establecido indicadores de resultados para realizar la medición correspondiente, ya que lo que no se puede medir no se puede mejorar, al menos en forma sistemática.
4. Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se actúa. Es decir, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, será fundamental sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios obtenidos. En cambio, si no se lograron los resultados, se replantea la teoría de solución hasta lograr los beneficios esperados. “El círculo de calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se utilice en forma sistemática” Guajardo (1996, p. 44). Joseph Moses Juran Juran (1990, p.7), presenta una guía para desarrollar la planeación de la calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que “la calidad no se da por accidente, sino que debe ser planeada”. “La Planeación de la Calidad” es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. Izar y González (2004, p. 36), mencionan que “El mapa de la planeación de la calidad” de Juran consiste en:
   1. Identificar quién es el cliente, determinar sus necesidades y traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.
   2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades, se optimizan las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del cliente”.
   3. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto, se optimiza el proceso, se pone a prueba para producir el producto en condiciones normales de operación.
   4. Transferir el proceso a operación. Kaoru Ishikawa Dentro de su filosofía de calidad, Ishikawa (1994), dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Ishikawa describe el papel que juegan las siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Dentro de las múltiples aportaciones de Ishikawa, se encuentra el diagrama causa-efecto que lleva su nombre. Ishikawa presentó el diagrama de causa-efecto también conocido Versión: 0 F-PD-03-

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como espina de pescado, como otra herramienta de apoyo para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destacó también la importancia de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. El diagrama de causa-efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas que dan origen a los problemas presentados en los procesos de producción de cualquier organización. Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado. (Fuente: elaboración basada en el diagrama encontrado en www.monografias.com, 2009). Masaaki Imai Massaki Imai creó el concepto del Kaizen. Etimológicamente (www.es.wikipedia.org/wiki/Kaizen, 2009), la palabra Kaizen es una palabra compuesta que proviene de otras dos: Kai que significa “cambio” o “la acción de enmendar” y Zen que significa “bueno”. De ahí que en japonés se traduzca como “cambio para mejorar” o “mejoramiento” y que su traducción a castellano sea mejora continua o mejoramiento continuo. El Kaizen implica mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores; ocasiona gastos relativamente pequeños y elimina actividades que no agregan valor. “La filosofía Kaisen asume que nuestra forma de vida, ya sea en nuestra vida laboral, social o en casa, debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante” Imai (1995, p. 2). La esencia del Kaizen es simple y directa: Kaizen significa mejoramiento e involucramiento, incluyendo trabajadores y gerentes. Para implantar Kaizen no se requiere de una gran inversión, sólo se necesitan técnicas sencillas y convencionales, como las tres herramientas básicas de control de calidad, esfuerzo, disciplina y sentido común. Versión: 0 F-PD-03-

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7. Productividad.
8. Superar las expectativas del cliente con los mejores productos. POLITICA DE CALIDAD En el área de Planeación de la Demanda estamos comprometidos con el cumplimiento de los procesos de mejora que eficienten la producción de los productos y la correcta distribución de estos, determinando los recursos materiales y humanos necesarios para el cumplimiento de las metas de venta y los objetivos de la alta dirección, utilizando para ello indicadores que den la visibilidad necesaria a las áreas involucradas para el cumplimiento de sus objetivos. OBJETIVOS DE CALIDAD
9. Realizan un plan de la demanda de acuerdo con la necesidad real de la empresa.
10. Cumplir con el abastecimiento de clientes internos y externos.
11. Innovación en indicadores y controles.
12. Reducir costos por distribución y compra de materias primas.
13. Mejorar la satisfacción del cliente interno y externo. ALCANCE DEL SGC El alcance del Sistema de Gestión de Calidad de GAFF International S.A de C.V, abarca los requisitos especificados en la norma ISO 9001:2015 aplicable sus actividades desarrolladas y en el caso particular del presente manual aplica al área de Planeación de la Demanda y afecta directamente a las partes interesadas, además de los servicios provistos por GAFF y que conforman el Sistema de Gestión de Calidad. Las partes interesadas de la organización GAFF se componen de Internas y Externas de la siguiente forma. PARTES INTERESADAS INTERNAS: Los procesos de Ventas, Planeación de la Producción, Producción, Distribución y Logística y Compras REQUISITOS PERTINENTES DE ESTAS PARTES INTERESADAS INTERNAS : Administración correcta de toda la gestión de la información, cumplir en la entrega de información veraz y oportuna para el apoyo de la producción, asegurar los lineamientos para la planeación, producción, almacenamiento, asignación y distribución de producto terminado, realizar compras estratégicas, basados en el mejor costo beneficio, cumplir con los lineamientos establecidos en los aspectos de selección y evaluación de proveedores, definir Versión: 0 F-PD-03-

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los controles necesarios para revisar, elaborar, actualizar y aprobar los documentos del SGC, identificar la no conformidad aplicable en los procesos de Planeación de la Demanda, demostrar a la Alta Dirección liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad, enfoque al cliente, política de calidad y roles, responsabilidades y autoridades en la organización, verificar la mejora continua. PARTES INTERESADAS EXTERNAS : Los Clientes de GAFF. REQUISITOS PERTINENTES DE LAS PARTES INTERESADAS EXTERNAS : Que se cumpla con los tiempos de entrega estipulados, requisitos de sus productos adquiridos a GAFF, en calidad de su producto/s, tiempo de entrega y atención de servicio, con la finalidad de que se obtenga la satisfacción de dichos clientes. PLANEACION DE LA DEMANDA Marco teórico La planificación de la demanda es una actividad integrada en un concepto superior llamado cadena de suministro. No se puede hablar de planificación de la demanda en las organizaciones si no existe la clara intención de desarrollar esta actividad. Si no se dispone de un software adecuado o la gestión del inventario no está correctamente asociada a la planificación, no se estará realizando una verdadera planificación de la demanda. Para poder desarrollar eficientemente la planificación de la demanda en la organización, hay que entender el rol que cumple esta actividad en la cadena de suministros. Dicho rol se resume en cinco conceptos:

1. Representa una idea de centralidad: La planificación constituye el motor que, una vez que comienza a funcionar, hace girar otras actividades en la cadena de suministros. De una manera gráfica, el output de la planificación (que contiene órdenes de compra o de fabricación) los proveedores o fabricantes inician sus actividades de fabricación o envío de los insumos, bienes intermedios o productos solicitados. Así, se generan actividades de transporte de aprovisionamiento y al llegar la mercadería a los almacenes de la organización se modificarán los inventarios y se podrá abastecer de productos a los clientes. Así, se echa a andar toda la maquinaria de la logística interna o intralogistica.
2. Es un área desconocida: Muchas compañías desconocen los beneficios que trae consigo desarrollar eficazmente el área de planificación de la demanda. Todavía es considerada una tarea menor asociada a la idea de "hacer pedidos", lo cual constituye un error. Al ser un área desconocida, se suele utilizar recursos humanos y tecnológicos insuficientes o inadecuados. Versión: 0 F-PD-03-

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 Baja cobertura de material a nivel nacional en Centros de Servicio por cubrir el de Exportaciones.  Incumplimiento de cuotas de productos A, por producción de productos B, C, D y E. Beneficios  Eliminar urgencias.  Reducción de costos.  Aumento de productividad del área de producción.  Reducción de tiempos de fabricación y entrega.  Aseguramiento del cumplimiento de cuotas de productos A. MEDICION DE OBJETIVOS DE CALIDAD Las revisiones que se realizaran a los objetivos de calidad se harán de manera mensual, y será la alta dirección quien apruebe o no si los objetivos fueron alcanzados, esto con el fin de mantenerlo siempre a la cabeza del proyecto. En la siguiente tabla se muestra los objetivos y las metas a alcanzar para cada uno de los meses, así como el comportamiento vs los meses anteriores. Versión: 0 F-PD-03-

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FLUJOGRAMA DE ÁREA

MAPEO DEL SUB PROCESO DE SOLICITUD POR ROLLING

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Generación de Forecast Marco teórico El forecast o previsión de ventas es la estimación de ventas que tenemos para un determinado periodo de tiempo. Para ello utilizaremos datos históricos, valoraciones del Versión: 0 F-PD-03-

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equipo de marketing, información de los profesionales de ventas o cualquier otro indicador disponible para obtener la cifra más real posible. El forecast puede realizarse desde un punto de vista institucional, en el que la empresa hace sus predicciones sobre la demanda de sus productos para que los distintos departamentos (logística, producción, financiero, etc) tomen en cuenta esta información en su planificación, o desde un punto de vista personal, en el que el profesional de ventas declara lo que venderá en el futuro. Aplicación Para la realización del Forecast mensual de la empresa se emplea una herramienta llamada Forecast Pro la cual en base a la una serie de datos realiza estimaciones estadísticas sobre las ventas a futuro. El primer paso a realizar es el generar una base de datos histórica por mes con las ventas generadas por cada uno de los codigos vendidos. Esta base se genera básicamente con los siguientes datos.  Periodo de venta  Sku o código vendido  Cantidad de piezas vendidas en el periodo  Monto de las piezas vendidas en el periodo Cabe mencionar que entre mas amplia sea la historia que se considere en esta base de datos se puede generar un pronóstico de mejor calidad. Una vez generada la base de datos, se ingresa al programa la cual realizara operaciones matemáticas y estadísticas y arrojara un Forecast o proyección. A este Forecast se le agregará un porcentaje de crecimiento de acuerdo con la necesidad del negocio, así como de las promociones programadas por el área de mercadotecnia. Asignación de Forecast por Unidad de Venta Determinar el volumen de por código que habrá de asignarse a cada una de las unidades de venta con el fin de asegurar el abastecimiento de estas. Aplicación Después de generar el Forecast general de la empresa se procede a realizar la partición de este por unidad de venta o centro de servicio como se conoce en la empresa. Para lo anterior se toma considera nuevamente la base de datos antes creada pero esta vez dividida por centro de servicio. Esta se ordenará con base en un parámetro calculado que considera los siguiente:  Volumen de venta  Periodos en que se ha vendido  Utilidad generada Versión: 0 F-PD-03-

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Anexo al plan de Producción por Pedido Generado Esto sucede cuando a pesar haber una planeación mensual de las ventas estas exceden los volumenes estipulados. Aplicación El área de planeación de la demanda deberá determinar si existe disponibilidad de materiales para el surtimiento de del pedido.  De haber disponibilidad: Planeación de la Demanda envía el requerimiento a Logística, ellos asignan e integran al Plan de Distribución semanal.  De no haber disponibilidad: Planeación de la Demanda integrara la solicitud al Plan de la Demanda del mes siguiente. Consideraciones del proceso  El Director Comercial podrá PRIORIZAR por cliente el aseguramiento del surtimiento de pedidos, pero NO los tiempos.  Se realizará una junta mensual llamada “JUNTA de ASIGNACION” para revisar todo el plan operativo del mes siguiente.  Cualquier quiebre que experimente la planta que afecte tiempos de entrega, será informado por Planeación de la Demanda.  Planeación de la demanda es el VOCERO OFICIAL y enlace entre operaciones y comercial.  Planeación de la Producción estará enfocado internamente hacia la planta.  Para estos clientes MAYORISTAS, se deberán alinear los volúmenes de los sku’s B, C, D, E con base a la corrida mínima. Versión: 0 F-PD-03-

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