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Este documento aborda los modelos pert/cpm utilizados para la planificación, programación y control de proyectos de construcción. Proporciona una definición del proyecto, una lista de actividades, matrices de secuencia y tiempos, así como los pasos clave en la administración de proyectos, como la aprobación, órdenes de trabajo, gráficas de control, reportes y toma de decisiones. También se discuten aspectos como el cálculo de la ruta crítica, la estimación de tiempos y costos, y el uso de recursos tecnológicos para la gestión de proyectos. El documento resalta la importancia de la planificación y administración de proyectos para el logro de los objetivos empresariales.
Tipo: Apuntes
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5.2 Aplicación De métodos de Planeacion,Programacion y Control de Proyectos Para Determinar La Ruta Crítica Bajo Condiciones De Certidumbre E Incertidumbre. 5.3 Relación tiempo-costo en la duración de un proyecto: variación del tiempo de un
Determinar la secuencia apropiada de las actividades Construir un diagrama de red. Determinar el tiempo requerido para cada actividad. Determinar la trayectoria critica.e Poner al día la carta del PERT según como progresa el proyecto. Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos más últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración Construir El Diagrama De Red Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas. Tiempos De Actividad De Estimación a= Tiempo Optimista. Representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requiera, es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. b= Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m= Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la «ruta crítica» de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo. La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc. Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc. Diferencias Entre Pert Y Cpm Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres estimados: (1) el estimado de tiempo más probable, m; (2) el estimado de tiempo más optimista, a; y (3) el estimado de tiempo más pesimista, b. La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores. Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente. En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos. Metodología. El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
La ruta critica la componen los eventos n1, n4, n5 junto con las actividades a14 y a45. La duración total del proyecto es 20 meses. Si por ejemplo a14 se retrasa un mes, el proyecto se terminará en 21 meses, en vez de los 20 planeados. Solución Procedemos conforme al algoritmo del método PERT:
La dinámica económica global ha provocado cambios estructurales en todos los ámbitos en los cuales se desenvuelven las acciones cotidianas que los seres humanos realizan. Actualmente, un amplio segmento de los agentes económicos está replanteando la forma en que desarrolla sus actividades; por ejemplo, es cada vez más común que las empresas orienten sus esfuerzos a través de proyectos, y no mediante operaciones aisladas y dispersas. La organización del trabajo a través de proyectos es considerada como una estrategia integral que contribuye de forma considerable al logro de los objetivos de las empresas; de ahí la importancia que reviste la formulación, evaluación y administración de proyectos. Dado lo anterior, es necesario que, desde su formulación y evaluación, el proyecto posea un plan estratégico asociado la administración del mismo en este trabajo se destaca la relevancia que posee el proceso de planeación de los tiempos y costos de un proyecto como parte de su propia administración.
Según Parodi (2001), un proyecto consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de ser de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. Un criterio diferenciador entre los proyectos es, sin duda alguna, su ciclo de vida ya que aún y cuando las fases por las cuales debe atravesar cada proyecto durante su existencia sean similares, la duración de las mismas está asociada directamente con el tipo proyecto; por tanto, la configuración del ciclo de vida entre un proyecto y otro depende de su propia naturaleza.
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, entre otros.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto. La administración de proyectos implica una serie de operaciones que inician una vez que se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto y que se ha demostrado su viabilidad técnica y financiera a través de la evaluación del mismo. Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la elaboración de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinación de la duración y costo del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definición de rutas críticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros. Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias similares precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los tiempos y costos requeridos en la ejecución de los proyectos; sin embargo, es necesario añadir técnicas de estimación que permitan perfeccionar la información histórica. Según Gray y Larson (2009) el líder del proyecto deberá considerar las siguientes premisas en los procesos de estimación de recursos, tiempos y costos, a fin de que las estimaciones sean útiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto: a) Responsabilidad. Es importante que se involucre en la estimación a las personas encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, será complicado responsabilizarlas por el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este aspecto es importante definir los criterios de selección de las personas que participarán en la planeación de las actividades, la experiencia en el desarrollo de las tareas específicas podría ser un parámetro a considerar. b) Utilización de diversas personas para realizar la estimación. Esto permitirá que los tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades de asemejarse a los reales; aunque la participación de un grupo de personas en estas actividades implica que cada una
integrante del equipo anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias; sin embargo, es posible concretar consensos. c) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la estimación de tiempos y costos para cada actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las condiciones habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si en una empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el tiempo asignado a cada tarea deberá considerar esa condición; también debe considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los cuales podrá contar la organización. d) Unidades de tiempo. Es importante que las estimaciones consideren unidades de tiempo estándar; por ejemplo, semanas, días hábiles, horas, minutos. Independencia. El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones deben considerar a cada tarea como independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo y costos asignados a una actividad serán exclusivos para ésta y no para otras. De esta manera se garantiza el control y supervisión del desarrollo de cada una de las tareas. f) Contingencias. Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por lo que los dueños del proyecto deberán crear un fondo para cualquier contingencia que pudiera presentarse. g) Identificación de riesgos. Es de gran utilidad la identificación de riesgos en cada una de las actividades que conforman el proyecto; esto permitirá implementar mecanismos de medición y control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La administración de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la planeación del mismo.
Existen distintos tipos de métodos que permiten estimar tiempos en la administración de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duración total del proyecto, fecha de inicio y fin de cada una de las actividades, así como el conocimiento que tendrá el atraso o desfase en la realización de las tareas individuales que forman parte del proyecto.
a) Principio de designación sucesiva. Se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. b) Principio de unicidad del estado inicial y el final. Se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto. c) Principio de designación unívoca. No pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación. La distribución beta es utilizada en este método ya que permite aproximar la duración de las actividades; esta distribución permite incorporar datos que no se distribuyen normalmente y, además, el tiempo atribuible a cada actividad puede acomodarse hacia alguno de los extremos en función de la existencia, o no, de algún atraso en la actividad. Se plantea que la duración del proyecto sigue una distribución normal. donde: te = tiempo valorado de actividad promedio. a = tiempo optimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar antes la
actividad en condiciones normales). b = tiempo pesimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar después la actividad en condiciones). m = tiempo más probable de la actividad. Es necesario calcular la variabilidad de tiempos para las actividades y para el proyecto en su conjunto; para este efecto, se tiene: En el caso de los tiempos asociados con la duración total del proyecto se emplean valores relacionados con la distribución normal; estos valores “Z” que constituyen el número de desviaciones estándar de la media deben ser calculados y luego localizados en las tablas que muestran los valores de la distribución normal a fin de determinar la probabilidad de que el proyecto pueda concluirse en el tiempo planeado. donde: TE = duración de la ruta crítica. TS = duración programada del proyecto. Z = probabilidad que debe ser localizada en la tabla que muestra los valores de la distribución normal. A continuación, se plantea un ejemplo en el que se utiliza la técnica PERT. La duración esperada del proyecto (TE) es de 64 unidades de tiempo. Dado lo anterior, ¿cuál es la probabilidad de que el proyecto concluya antes del tiempo programado, es decir (TE) de 67?
