¡Descarga La teoría del cambio: un enfoque estratégico para navegar la complejidad del cambio social y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Nutrición solo en Docsity!
Teoría de Cambio
Una brújula para orientarte en el camino
Iñigo Retolaza Eguren
iretolazae@gmail.com
Mayo 2018
¿Qué es una Teoría de Cambio?
Algunas definiciones:
- La Teoría de Cambio es un proceso continuo de reflexión para explorar el cambio y cómo sucede - y lo que eso significa para el papel que desempeñamos en un contexto particular, sector y / o grupo de personas. (Cathy James)
- Un mapa semi-estructurado de cambios que vincula nuestras acciones con ciertos resultados del proceso que queremos contribuir a que suceda en nuestro ecosistema inmediato. Hace explícito y articula nuestras suposiciones subyacentes en relación a cómo creemos que el cambio sucede y nuestra contribución a ese cambio (Iñigo Retolaza).
- Cada programa está lleno de creencias, suposiciones e hipótesis acerca de cómo ocurre el cambio - sobre la manera en que los seres humanos trabajan, u organizaciones, sistemas políticos o ecosistemas. La teoría del cambio consiste en articular estos supuestos subyacentes sobre cómo sucederá el cambio en un programa. (Patricia Rogers)
- Un enfoque de pensamiento y acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social. (Iñigo Retolaza)
Promueve de manera explícita la práctica reflexiva explicitando y articulando los supuestos subyacentes sobre los que se sustenta una intervención. El afloramiento de
estos supuestos puede provocar un cambio en la forma en que un grupo u organización
piensa y actúa en relación a otros actores y al proceso de cambio social en el que están
Un proceso estratégico de aprendizaje-acción
Articulando los espacios de acción y aprendizaje
involucrados. Por lo tanto, es un método orientado a la toma de conciencia (personal,
organizacional, social) sobre la manera en que nuestro sistema de creencia (ideología,
cultura, identidad social, pensamiento organizacional, prejuicios, etc.) afecta lo que vemos y lo que hacemos.
Es un modelo de pensamiento-acción sistémico no lineal, orientado al proceso, multi-
causal (algunas relaciones causa-efecto son conocidas, otras no) que vincula
intencionalmente una serie de elementos como son i) el análisis del ecosistema, ii) las relaciones entre actores, iii) los sistemas de creencia y iv) la acción estratégica, a un
cambio que se desea provocar en un contexto determinado (social u organizacional).
Este enfoque de Teoría de Cambio pone a la gente en el centro y considera todos los fenómenos que afectan a cómo la gente piensa e interactúa. Esto tiene implicaciones
importantes en relación a quiénes somos (identidad), cómo pensamos (sistemas de
creencia), qué nos afecta y qué afectamos (contexto) y cómo actuamos (estrategias).
¿Para qué usamos la Teoría de Cambio?
CAMBIO DESEADO
Entendiendo y cuidando las relaciones (Maneras de relacionarse)
Estrategias para la acción (Maneras de hacer)
Sistemas de creencia, paradigmas, percepciones (Maneras de creer)
Análisis de eco- sistema (Maneras de ver)
APRENDIZAJE- ACCION A LO LARGO DEL PROCESO
ENMARCANDO NUESTRO PENSAMIENTO Y ACCION
(DES)APRENDIENDO SOBRE NUESTROS SUPUESTOS Y DECISIONES
PRÁCTICA REFLEXIVA (Desarrollo profesional con conciencia)
Retolaza 2011
Un mapa de cambio semi-estructurado. Pasos básicos para desarrollar
una Teoría de Cambio
Los pasos básicos son:
- Cambio deseado y análisis del ecosistema
- Condiciones de cambio
- Contribución a la Condición
- Gestión de los actores involucrados
- Indicadores de cambio
- Estrategias (operacionales y relacionales)
- Gestión de supuestos
Estos pasos se van definiendo de una manera no lineal, reiterativamente, a medida que
avanzamos durante el proceso de diseño, monitoreo y/o evaluación de la intervención. Esto significa pasar por un proceso iterativo (reiteradas redefiniciones) e interactivo
(enfoque multi-actor). Esto implica revisar los pasos de vez en cuando con otros actores
clave a medida que avanzamos en su definición. Por lo tanto, desarrollaremos una serie de versiones (versión 1.0, versión 2.0, etc.) hasta que finalice el proceso de diseño o
implementación. Esta forma de diseñar y elaborar estrategias implica una mentalidad
flexible y un pensamiento no-lineal.
Las preguntas que configuran cada uno de estos pasos son:
CAMBIO
DESEADO
Condición 1
Condición 5
Condición 4
Condición 3
Condición 2
CC
CC
CC CC
CC
ESFERA DE CONTROL
ESTRATEGIA 1
SUPUESTO
SUPUESTO
SUPUESTO
SUPUESTO
SUPUESTO
ind ind
ind
ind
ind
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 4^ ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA DO
PASO PREGUNTAS ORIENTADORAS Cambio deseado y análisis de ecosistemas
¿Qué cambio deseamos que ocurra? ¿Cuál es el propósito del cambio al que queremos contribuir? ¿Cuáles son las cuestiones que queremos ayudar a cambiar? ¿Cuáles son las condiciones políticas, sociales, históricas y económicas que afectan o son afectadas por el proceso de cambio? ¿Qué oportunidades vemos en el contexto? ¿Qué estructuras societales (instituciones formales y no formales y sus normas, marcos legales, prácticas culturales, etc.) debemos considerar en nuestro análisis y cómo afectan al proceso? ¿Quiénes son los actores involucrados en el proceso de cambio y cómo se relacionan entre sí? ¿Qué intervalo de tiempo estamos visualizando? ¿Cuál es la historia que podemos contar acerca del cambio que queremos promover? (narrativa del cambio) Condiciones para el cambio
¿Qué necesita estar en su lugar para que el cambio deseado llegue a ocurrir? (Marco jurídico, relaciones, plataformas-espacios relacionales, financiamiento, información, instituciones, liderazgos, etc.) ¿Cómo se relacionan estas condiciones entre sí? ¿Cuáles son los obstáculos para que estas condiciones no estén en su lugar? ¿Cuáles son las oportunidades que el contexto ofrece para que estas condiciones ocurran? Contribución a la Condición
¿Qué podemos hacer para aumentar la probabilidad de que se produzcan estas condiciones? ¿Cuál es la contribución más efectiva que podemos aportar? ¿Cómo se relaciona nuestra contribución con otras contribuciones procedentes de diferentes actores? (Competencia, complementariedad, colaboración, conflicto, etc.) ¿Cómo se relaciona nuestra contribución con las Condiciones para el cambio? ¿Cuál es la lógica detrás? ¿Qué capacidades tenemos y cuáles necesitamos desarrollar para un desempeño efectivo? ¿Por qué pensamos que nuestras intervenciones contribuirán efectivamente a esas condiciones y al cambio deseado? Gestión de actores
¿Quiénes son las partes interesadas clave que afectan o se ven afectadas por el proceso de cambio? ¿Cuáles son los intereses y las posiciones de estas partes interesadas en relación con el proceso? ¿Qué tipos de relaciones existen entre los actores implicados y qué patrones de relación existen? ¿Qué cambios deben tener lugar en estas relaciones para poder generar sinergias e intereses compartidos en nuestro proceso de cambio? ¿Qué alianzas de bloqueo y sinergias existen entre las partes interesadas? ¿Qué tipo de alianzas debemos promover entre los motores y los flotadores? ¿Qué estrategias debemos implementar para dividir a los bloqueadores? ¿Qué estrategias deberíamos implementar para acercar a los flotadores y bloqueadores a nuestra posición? ¿Cuáles son los supuestos subyacentes a nuestro análisis de las partes interesadas, sus relaciones y alianzas estratégicas?
Valoración de la contribución. El eslabón perdido
En la vida real, la mayoría de las organizaciones de desarrollo enfocan sus prácticas de monitoreo en la evaluación/medición de los temas relacionados con la implementación
y las actividades (input-output) mientras el proyecto está vivo. Por otro lado, las
prácticas evaluativas se centran más en evaluar/medir el impacto final de la intervención y otras cuestiones relacionadas con la eficacia, eficiencia, relación beneficio-costo, etc.
Pero, ¿qué sucede en el medio en cuanto a los resultados que establecemos para dirigir
y evaluar nuestra contribución al cambio deseado?
Necesitamos integrar las prácticas de valoración de contribuciones en nuestro sistema
de M&E. Estas actividades pueden llevarse a cabo antes (visualizaciones prospectivas y apreciativas de la contribución al cambio deseado), durante (ajustando nuestra TdC
mientras la intervención se lleva a cabo) y/o después de nuestra intervención (haciendo
sentido de lo ocurrido, no solo en términos de accountability sino también de cara a cosechar aprendizajes para futuras intervenciones).
La valoración de la contribución se centra en conocer más sobre los resultados y las consecuencias derivadas de nuestra intervención en la situación en tiempo real / ciclo
de proyecto en curso. Queremos valorar y aprender acerca de cómo nuestra
intervención afectará, está afectando y/o afectó la calidad de vida de las personas. Esto significa mirar no sólo en positivo y en base a lo planteado inicialmente, sino también
poniendo atención a los cambios negativos y no esperados que resultan del despliegue
emergente y en curso de la realidad. Estos pueden ser una consecuencia de nuestras intervenciones, pero también debido a las intervenciones de otros actores.
Tenemos que mirar todo el cuadro y ajustar nuestros sistemas de M&E para integrar
estas otras perspectivas/fenómenos a medida que avanzamos. Los sistemas de M&E
negativo
esperados
emergentes
positivo
Tipos de cambio e indicadores
Retolaza 2013
Top-Down Indicadores predefinidos Quali-quanti Basados en planificación
Bottom-up Indicadores emergentes Quali-quanti Basados en evidencia
participativos orientados a la toma de decisiones son más efectivos y realistas en
términos de proporcionar a todos (no sólo a los directores de proyectos, sino también a
otros actores clave involucrados) valiosa información cuali-cuanti cuando se trata de cambiar y/o ajustar nuestra Teoría de Cambio.
La valoración de la contribución responde a las siguientes preguntas^2 :
- ¿Qué ha cambiado?
- ¿Qué tipo de cambio podemos ver? (Positivo, negativo, esperado, no esperado)
- ¿Para quién ha supuesto un cambio?
- ¿Qué tan significativo fue?
- ¿Va a durar?
- ¿De qué manera contribuimos a estos cambios?
Gestión de Supuestos. Re-conociendo nuestros sistemas de creencia
Uno de los principales valores agregados de aplicar una perspectiva de Teoría de Cambio al diseño, implementación y evaluación de programas/intervenciones es que hace
explícitos los puntos de vista y
suposiciones (sistema de creencias) de los involucrados en el proceso. Ayuda a
descubrir las suposiciones que nosotros y
otros tienen sobre cómo se cree que el cambio puede llegar a suceder; y los
articula de una manera que hace que
nuestra lógica de intervención sea coherente y relevante para nosotros y
para todos los demás.
La gestión de supuestos se centra en
explicar por qué nuestra intervención
contribuirá eficazmente al cambio deseado que buscamos. Por lo tanto, destapar los supuestos subyacentes ayuda a explicar cómo nuestras intervenciones y actividades
contribuirán significativamente al logro de ciertos resultados intermedios y a largo
plazo. Al compartir nuestras suposiciones con diferentes partes interesadas, podemos encontrar que nuestras hipótesis iniciales pueden no ser ciertas; y por lo tanto,
necesitan ser redefinidas, descartadas o complementadas.
Durante el proceso de diseño/evaluación de una TdC, se desarrollan muchas
suposiciones. Esto puede crear una sensación abrumadora de incertidumbre y/o ansiedad debido a los numerosos supuestos que usamos (inconscientemente) para
construir nuestra lógica de intervención. En consecuencia, necesitamos poner el foco en
los supuestos que son críticos para una intervención exitosa. Estos supuestos críticos se
(^2) adaptado de Maureen O’Flynn, presentación “Impact Assessment Training”, Brighton, Junio 2013, IMA
International
La influencia de nuestros modelos mentales en los procesos multi-actor
Relación entre Teoría de Cambio y Marco Lógico
Considero que estos dos enfoques/instrumentos son complementarios. Una buena
Teoría de Cambio cualifica y mejora el diseño (y posterior implementación) de un proyecto diseñado bajo la lógica del Marco Lógico. En una situación ideal, todo proyecto
diseñado con el Marco Lógico debería emanar de un análisis previo; el cual se puede
basar en una Teoría de Cambio. Es decir, el Marco Lógico pertenece al ámbito de Teoría de Acción, no de Teoría de Cambio.
Elaboramos e implementamos proyectos bajo la lógica del ML para operativizar las
decisiones estratégicas definidas en la Teoría de Cambio. Una Teoría de Cambio explica las opciones estratégicas y articula los supuestos de una lógica de intervención en base
a un cambio deseado; y un Marco Lógico describe la secuencia causal (conocida) de las
actividades a realizar en relación a unos resultados que se quieren lograr.
Un buen Marco Lógico lleva incorporada
una buena Teoría de Cambio
Hay una diferencia significativa en cómo los supuestos/hipótesis se entienden y se usan
en el Marco Lógico y en Teoría de Cambio. Tradicionalmente, las suposiciones que se
describen en un Marco Lógico se relacionan con las condiciones externas y por lo general están fuera de nuestro control (voluntad política, condiciones climáticas, apoyo
presupuestario, disponibilidad de recursos, condiciones agro-meteorológicas, etc.).
Por otro lado, los supuestos TdC tienen el propósito de hacer explícitos los vínculos
causales que explican por qué hacer lo que creemos que tiene que ser hecho es el mejor curso de acción (o al menos la mejor opción posible en un momento y tiempo dado).
Digamos que develan la lógica de intervención subyacente a nuestras decisiones
estratégicas. Por lo tanto, en este caso es posible para nosotros cambiar, ajustar y/o corregir estas suposiciones que tenemos (está bajo nuestro control hacerlo) según
avanzamos en el proceso. Los primeros (Marco Lógico) son descriptivos por naturaleza
y los otros (Teoría de Cambio) son explicativos.
CAMBIO DESEADO CONDICIONPARA CAMBIO 1 CONDICIONPARA CAMBIO 3
CONDICIONPARA CAMBIO 4 CONDICIONPARA CAMBIO 2 CONTRIBUCIintermediio)(resultadoÓN CONTRIBUCIintermediio)(resultadoÓN
CONTRIBUCI(resultadoÓN CONTRIBUCI(resultadoinmediato)ÓN inmediato
CONTRIBUCI(resultadoÓN inmediato)
CONTRIBUCI(resultadoÓN intermediio) CONTRIBUCIintermediio)(resultadoÓN
CONTRIBUCI(resultadoÓN intermediio) S
S
S S
S S
S S
S
Enfoque Teoría de Cambio (la relación causa-efecto no es conocida (plenamente), pensamiento no-lineal, explicativa)
Enfoque Marco Lógico (la relación causa-efecto se asume conocida, pensamiento lineal, descriptivo)
Insumos (Inputs) Actividades^
Productos (Outputs)
Resultados (Outcome) Impacto
SUPUESTOS MARCO LOGICO Centrados en identificar condiciones que han de darse en el entorno ( describen los factores externos que pueden afectar la intervención) Existen proveedores de servicios de buena calidad y de manera oportuna. Se mantienen las condiciones meteorológicas para una buena producción de café
SUPUESTOS TEORÍA DE CAMBIO Centrados en explicitar la lógica de pensamiento que subyace a la intervención ( explican la lógica de intervención)
Apoyar el vínculo de las organizaciones con proveedores de servicios de calidad y mercados generará dinámicas que permitan vínculos sostenibles y de confianza de cara a la incorporación competitiva de los agricultores al mercado Impulsar nuevas marcas de café orgánico a través de la participación de jóvenes productores creará un espacio propio para que los jóvenes puedan formarse e innovar las prácticas productivas, gerenciales y comercializadoras.
Referencias
Artículos y publicaciones
Eyben R. et al, 2008, Thinking about change for development practice: a case study
from Oxfam GB , en Development in Practice, Volume 18, Number 2, London:
Routledge Publishing, disponible aquí
Guijt I., 2012, Trabajando con supuestos en un proceso de Teoría de Cambio , Nota de
Reflexión, Hivos, disponible aquí
CDI, 2013, ¿Cómo facilitar un proceso de TdC y ayudar a desarrollar capacidades de
TdC? Nota de Reflexión, Hivos, Disponible aquí
Hivos, 2014, Policy Brief Theory of Change , La Haya: Hivos, disponible aquí
Ortiz A., Rivero G., 2007, Desmitificando la Teoría del Cambio , Washington: PACT,
disponible aquí
Retolaza I., 2014, Process Oriented Theory of Change Facilitation. Surfing the waves of
complexity , Hivos, disponible aquí
Retolaza I., 2014, Theory of Change in Development Cooperation. Work in progress ,
paper preparado para el seminario “Uses and misuses of ToC”, Enero 16, Copenhagen:
CISU, disponible aquí
Retolaza I., 2013, ¿Cuál es el propósito de una Teoría de Cambio? , Nota de reflexión, Hivos, disponible aquí
Retolaza I., 2011, Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento y acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social , Guatemala: PNUD/HIVOS, disponible
aquí
Taplin D., Clark H., 2012, Theory of Change Basics. A primer on Theory of Change , New
York:ACTKNOWLEDGE, disponible aquí
Taplin D., Rasic M., 2012, Facilitator’s Source Book. Sourcebook for Facilitators Leading
Theory of Change Development Sessions , New York:ACTKNOWLEDGE, disponible aquí
Valters C., 2015, Theories of Change: time for a radical approach to learning in
development , London:ODI, disponible aquí
Valters C., 2014, Theories of Change in International Development: Communication, Learning, or Accountability?, Asia Foundation, disponible aquí
Van Es M., Guijt I., Vogel I, 2015, Theory of Change Thinking in Practice. A stepwise Approach , The Hague: Hivos, disponible aquí
Vogel I., 2012, Review of the use of ‘Theory of Change’ in international development ,
Review report para DFID, disponible aquí
Webs/Links
www.theryofchange.nl
www.actknowledge.org
www.theoryofchange.org
www.changeroo.com
