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Una guía detallada sobre la aplicación de la metodología qfd (quality function deployment) para la planificación de productos y servicios. La metodología qfd es una herramienta de planificación que permite transmitir las necesidades de los clientes a través de una sistemática para satisfacerlas a lo largo del proceso de desarrollo. Paso a paso cómo establecer las expectativas de los clientes, asignar coeficientes de peso a las mismas, identificar los posibles 'cómos' necesarios para satisfacer las expectativas, estudiar las correlaciones entre los 'cómos', construir la 'casa de la calidad', cuantificar objetivos de los 'cómos', puntuar cada uno de los 'cómos' y jerárquizarlos, entre otros pasos. El documento también incluye ejemplos y figuras para facilitar la comprensión.
Tipo: Resúmenes
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¡No te pierdas las partes importantes!
ÍNDICE
1.1. ¿QUÉ ES EL QFD? ..................................................................................................... 4 1.2. ¿PARA QUE SIRVE EL QFD?................................................................................... 6
QFD son las siglas inglesas de Quality Function Deployment (en español Despliegue de la Función Calidad), que a su vez es una traducción dudosa de tres ideogramas japoneses:
Estos ideogramas dan una idea de que QFD es una herramienta de planificación que desarrolla “una sistemática para transmitir las características que deben tener los productos a lo largo de todo el proceso de desarrollo”. El padre de esta metodología es Yoji Akao. Se desarrolló en los astilleros KOBE en Japón en los años 70 y contribuyó a encumbrar a la construcción naval japonesa en los primeros lugares mundiales. A partir de esta formulación original de la metodología, el QFD ha tomado muchas formas y versiones, debido en parte a la necesidad de adaptarse a la mentalidad occidental, y en parte a su propia evolución.
La metodología QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente” (debido a su filosofía de transmisión de requisitos) y también como “la casa de la calidad” (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).
EXPECTATIVASABSTRACTAS DE CLIENTES
DEFINICIÓNCONCRETA DEL
Figura 1¿Qué es el QFD?
QFD se puede definir como:
Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo. También puede aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce la
Todo ello lleva a:
Sin embargo no debe olvidarse que toda herramienta precisa de una mano hábil que la maneje y ponga todo su empeño en ello.
¡Todo eso supone una mejora de la posición competitiva de la empresa!
De acuerdo. Pero la herramienta sin talento y perseverancia no lleva a ninguna parte.
Figura 2: El QFD sirve para orientar la empresa hacia el cliente
QFD no es lo mismo que 6 Sigma (de hecho QFD es anterior a 6 Sigma) pero es una de las herramientas que se utilizan en la actualidad en proyectos de mejora 6 Sigma.
La satisfacción del cliente empieza por escucharle. Escuchar al cliente quiere decir conocer e identificar sus expectativas y necesidades. Frecuentemente se ha incurrido en el error de tratar de “imponer” al cliente soluciones tecnológicas o de servicio que están lejos de cubrir sus necesidades, no se adaptan a sus costumbres o simplemente no le gustan.
Parte del éxito de la mítica calidad japonesa se basa en lo que llaman Gemba, que no es otra cosa que ponerse en lugar del cliente o el usuario. Quizás el término occidental que mejor traduzca este concepto es el de empatía. En 3.2 se indican algunas directrices para capturar la Voz del Cliente, de manera que si se diseña un producto o servicio que la conteste de manera satisfactoria, seguramente tendrá un gran éxito comercial.
2.2. EL MODELO DE KANO El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas necesidades en la satisfacción del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican en básicas, de prestaciones y de entusiasmo. Veamos las características de cada una de ellas.
este tipo de necesidades se hace a base de “Gemba” y presentan grandes oportunidades de éxito.
Figura 3: El modelo de Kano
TOLERANCIA DELOS CLIENTES CON PROBLEMASDE CALIDAD
NINGUNADE LOS CLIENTES TOLERANCIA CON LOS PROBLEMAS DECALIDAD
PRODUCTO COMMODITY
Nivel de Excelencia en las operaciones
LÍDER UMBRAL COMPETITIVO
ESTÁNDAR
TOLERANCIA DELOS CLIENTES CON PROBLEMASDE CALIDAD
NINGUNADE LOS CLIENTES TOLERANCIA CON LOS PROBLEMAS DECALIDAD
PRODUCTO COMMODITY
Nivel de Excelencia en las operaciones
LÍDER UMBRAL COMPETITIVO
ESTÁNDAR
La metodología QFD consiste básicamente en transmitir “Qué desean los clientes” en “Cómo se puede satisfacer esa necesidad” aplicando sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes externos e internos. Esta metodología aporta el mecanismo de traslación de “Qués” (o “necesidades”) a “Cómos” y su valoración relativa. En 6 Sigma , los “Cómos” se denominan habitualmente “CTQ” (Critical To Quality) Naturalmente, la identificación de los “Qués” y los “Cómos” esto solo puede ser hecho por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia mediante la aplicación de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos interdisciplinares.
replanteándose el servicio de comedor de empleados y para ello va a aplicar QFD. La definición del objetivo puede ser como la que se recoge en la Figura 5.
Figura 5: Fijación del objetivo
El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los “Qués” que ha de satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesión de tormenta de ideas en la que participen un grupo interdisciplinar. Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas las áreas involucradas estén representadas (marketing, ingeniería, producción, etc.) sino que lo estén con igual peso en cuanto a número de personas y jerarquía. Por razones de dinámica de grupo no es
conveniente que el número de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el número esté comprendido entre 5 y 11.
Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cómo se puede hacer esto difiere según sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos ejemplos extremos:
Sea el que sea el método empleado, es necesario estudiar la lista de “Qués” obtenida para conseguir estructurarla de una manera lógica. Por ejemplo si se han detectado los “Qués” “asientos cómodos” y “espacio para estirar las piernas”, podrían agruparse en un concepto común “confortabilidad”. Para conseguir esta agrupación y estratificación, resultan muy útiles aplicar la técnica del diagrama de afinidad para identificar los grupos (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) y el diagrama de
En general es recomendable dividir el coeficiente de peso en el producto de dos factores. El primero según una escala 1-5 (o 0-10) y el segundo según una escala 1-3- y está destinado a dar más peso a las características con las que se quiera diferenciar el producto (de manera que sirva de “argumento de venta”, que en la jerga de marketing se denominan “Unique Selling Point”). Por ejemplo, el coeficiente de peso de un “Qué” que el cliente valore como “4” y que se quiera utilizar como diferenciador, por lo que se la da “9”, vale 4x9=36.
En casos complejos, para asignar los factores de peso puede aplicarse la técnica denominada Comparación de Pares (ver 4).
(^1) Utilizando la escala 1-5, 3 es el valor medio.
Figura 7: Escalas de pesos habituales
El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las de sus competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razón es evidente que conviene ver si los productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y qué grado de excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar las técnicas de consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoración (que se denomina habitualmente “benchmark de necesidades”), se tiene criterio para fijar unos objetivos de excelencia de cumplimiento de los “Qués”, tomando para ello normalmente la referencia del mejor competidor en cada “Qué”.
En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:
De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para resolver los “Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta lista de una manera arborescente.
Figura 9: Identificación de los posibles “Cómos”
En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo, si uno de los “Cómos” es “Catering externo precocinado” y otro “Cámara de almacenamiento de alimentos frescos”, está claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades de volumen de cámara serán menores con un servicio de catering externo que cocinando los alimentos en la propia empresa.
Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es conveniente incorporar un símbolo que indique la dirección del “Cómo” que resulta más favorable para el objetivo.
=^ Símbolos de correlación: Fuerte correlación positiva == Correlación positivaCorrelación negativa = Fuerte correlación negativa
Figura 10: Construcción de la casa de la calidad”
Además se estudia si para la satisfacción de los "Qués" es bueno que la cantidad asignada al "Cómo" crezca, decrezca o se sitúe en un valor objetivo. Esto se indica en la fila de debajo del tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.
3.7. PASO 7: ESTABLECIMIENTO DE LA MATRIZ DE
En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la obtención de los distintos “Cómos”. Para ello se adopta una escala de correlación como la propuesta en la figura o también la clásica japonesa 1-3-9.
