Kaizen learning y la mejora continúa, Resúmenes de Ingeniería Industrial

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Emprendiendo Kaizen / Agustina Parenti... [et al.]; coordinación general de Marcos Ignacio Rodríguez. - 1a ed. - General San Martín: Instituto Nacional de Tecnología Industrial - INTI, 2019. Libro digital, PDF Archivo Digital: descarga y online ISBN 978-950-532-415-

1. Gestión. 2. Productividad. I. Parenti, Agustina. II. Rodríguez, Marcos Ignacio, coord. CDD 658.

AUTORES

Agustina Parenti

Ayelen Richard

Franco Strano

Julián Rosso

Lucas Martínez

María Eugenia Lagier

Martín Romanelli

Natalia Vazquez

Todos los autores pertenecen a la Red de Tecnologías de Gestión de INTI, Departamento de Tecnologías de Gestión Buenos Aires.

PRÓLOGO

Iniciando el camino de la mejora, nos encontramos con la palabra japonesa KAIZEN. Su traducción se resume como “Mejora del día a día”.

La intención contenida en esta simple frase -que puede ser confusa por su simpleza-, es pensarnos y actuar como agentes motivadores de cambio constante. En primera instancia es, sin dudas, un proceso interno, filosófico, que requiere involucrarnos de manera activa con los espacios de los que seamos parte.

Mejorar implica analizar, pensar, re pensar y, sobre todo, actuar. Entendemos actuar como realizar una acción que logre que algo cambie y nos lleve a un nuevo estadío, superior al anterior. Implementando una metodología concreta, nos permitirá asegurar el éxito con resultados positivos.

¿Cómo aprendemos KAIZEN? Entendiendo, ejercitando y practicando conceptos.

El presente material tiene por objetivo transferir los conceptos que consideramos los pilares de la aplicación de KAIZEN, brindando herramientas de trabajo y análisis, dejando consig- nas claras para abordar la realidad productiva.

Cada uno de los 5 capítulos que lo componen, persigue desarrollar las habilidades del KAIZEN , a través de consignas de trabajo en la empresa, que se resumen en:

• Identificar oportunidades de mejora
• Establecer estándares por consenso
• Optimizar recursos máquina
• Prevenir, detectar y actuar sobre errores
• Armonizar procesos con ventas
• Distribuir de una mejor manera cargas de trabajo

Con la puesta en práctica de estas herramientas, apuntamos a mejorar las capacidades in- dividuales, y esperamos aportar a la construcción de un ambiente de trabajo con comunica- ción, integración de las personas y desarrollo de mejores procesos.

El proceso de incorporar KAIZEN en la organización es más complejo que lo que se enuncia aquí, ya que en dicho caso deberíamos introducir conceptos asociados a sistemas de gestión. No obstante, entendemos que esta guía les permitirá comprender los procesos de detección, medición, resolución de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de desperdicios en los sistemas y en los procesos de una organización.

Consideramos que pueden lograrse resultados en los procesos, que impacten en la organización y que construyan un nuevo modo de trabajo.

INTI - Tecnologías de Gestión

julio 2019

Cap. 01:

KAIZEN + MUDA .... /

Cap. 02:

Metodología 5S ...... /

Cap. 03:

O.E.E. + DANDORI .. /

Cap. 04:

JIDOKA .................... /

Cap. 05:

HEIJUNKA ............... /

Anexos ..................... /

ÍNDICE

Cap. 01:

KAIZEN +

MUDA

CONTENIDO

¿Qué es el KAIZEN?

• Objetivos del Kaizen
• Herramientas del Kaizen
• Tipos de Kaizen
• Proyectos Kaizen - Ciclo PDCA
• Problemáticas crónicas, oportunidades

de mejora para los ciclos PDCA

• 7 claves del Kaizen
• QC – Círculos de calidad

MUDA

• Las 3 M
• Productividad
• Las 7 pérdidas del sistema de producción Toyota
• Cómo describir un problema
  • 5W1H – 3 GEN

Tareas de implementación

• Hoja Kaizen. Listado de oportunidades de mejora
• Lección de un punto (LUP)

Cap. 01: KAIZEN + MUDA

¿Qué es el

KAIZEN?

Kaizen es una palabra japonesa que significa mejoramiento constante. Es llevar adelante pequeños cambios que mejorarán nuestro trabajo cotidiano.

Como filosofía de vida, implica tener presen- te que cada día, al menos algo mínimo puede modificarse para mejorar, tanto las condiciones de trabajo como las de producción.

En la práctica Kaizen serán las propuestas de todos los integrantes de la organización - desde operarios hasta la alta dirección- que se transformen en acciones concretas que tengan por objetivo mejorar la forma de tra- bajo y el uso de los recursos implementados para llevarlo a cabo.

La clave para iniciar Kaizen es reconocer que existen necesidades y problemas en los procesos, e identificarlos hará que se conviertan en opor- tunidades de mejora. Kaizen está orientado al proceso de trabajo, mejorando éstos es como se conseguirán resultados mejorados.

KAIZEN

Japonés

HACERLO MEJOR (mejoramiento)

KAI (cambio) ZEN (mejor)

Objetivos de la aplicación

de KAIZEN

Buscar mejorar la calidad de vida en el trabajo.

Garantizar las condiciones de seguridad en el trabajo.

Mejorar la productividad y la calidad de la manufactura.

Las herramientas del KAIZEN

La filosofía Kaizen está conformada por con- ceptos y herramientas de implementación concretas para la organización, que deben ser comprendidos y llevados a cabo para lo- grar la productividad de los procesos.

La filosofía KAIZEN o Sistema de Producción Toyota -TPS-, implica un ordenamiento de todos los conceptos necesarios para llevar adelante la mejora del sistema. Entendemos que los más importantes de comprender en nuestro país son:

Kaizen (PDCA)

MUDA

5S

DANDORI

JIDOKA

HEIJUNKA

Sin embargo, para completar el entendimiento de la filosofía y todos sus conceptos y herramien- tas, es necesario comprender todos los ítems se- ñalados en el siguiente esquema:

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Emprendiendo Kaizen

Tipos de KAIZEN

La implementación de Kaizen puede dividirse en dos niveles:

KAIZEN Diarios El objetivo es simplificar la labor diaria. Los eje- cutores y propulsores de las mejoras son los tra- bajadores. Los mandos medios actúan como coordinadores y evaluadores de las mejoras.

Proyectos KAIZEN Fijan como objetivo grandes mejoras en la eficiencia de los procesos e involucran a la dirección de la empresa en su coordinación y los mandos medios como ejecutores.

Para implementar Kaizen, es necesario que todos los miembros de una empresa estén comprometidos en llevarlo adelante.

Kaizen como actividad sostenida en el tiem- po se traduce en mejoras en la productivi- dad y competitividad de las empresas.

Es fundamental estimular, evaluar y dar reco- nocimiento a este trabajo porque luego dará sustento a la mejora lograda por la empresa.

Mejor calidad

- menor costo - menor tiempo de entrega -

más seguridad - mejora en la moral

JUST IN TIME JIDOKA

MEJORA CONTÍNUA

Trabajo en equipo Objetivos comunes Toma de decisiones ringi Operarios polivalentes

Reducción de pérdidas Genchi genbutsu 5 Por qué Ojo crítico Resolución de problemas

Nivelación de la producción

Trabajo estandarizado

Control visual

Filosofía de trabajo Toyota

KAIZEN / TPS

Planificación del TAKT TIME

Sistema PULL

Flujo continuo

SMED

Logística integrada

Freno automático

Andon

Prueba de errores

Control de calidad en cada puesto

Resolución de problemas ROOT CAUSE

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Emprendiendo Kaizen

En los procesos ocurren problemas tales como: producto defectuoso, rotura de equi- pos, ausentismo del personal, entre otros. Este tipo de problemas pueden ocurrir de forma repentina o crónica.

Aquellos problemas que ocurren repentina- mente suelen tener una causa fácil de asignar -causa – efecto-. Esta situación repentina implica un tratamiento directo sobre la causa que originó el problema, o simplemente, una solución momentánea para superar el in- conveniente. Un ejemplo típico de esto es que el herramental de trabajo en un torno se rompa, esto implica el cambio de herramental para continuar con el proceso, o se puede gene- rar un estándar de proceso de mantenimien- to para cambio del herramental que evitará caer nuevamente en el problema.

Aquellos problemas identificados como cró- nicos devienen principalmente de relacio- nes complejas entre múltiples causas que generan efectos negativos al proceso, los cuáles persisten en el tiempo.

Determinar las múltiples causas que generan un problema crónico requiere de un análisis complejo de la situación. Es frecuente realizar acciones dirigidas a solucionar un problema sin un correcto análisis por lo cual, con el tiempo, el problema persiste o vuelve a aparecer.

Problemáticas crónicas,

oportunidades de mejora para los

ciclos PDCA

Para abordar los problemas crónicos, se deben enumerar y atacar todos los factores que lo causan para lograr así una mejora del proceso. Por esto es importante respetar un método de trabajo, como un ciclo de mejora PDCA que implique un análisis de las causas que generan los efectos no deseados en los procesos.

Las 7 claves de KAIZEN

Eliminar las ideas fijas sobre la manera de fabricar.

Pensar en cómo realizarlo, en vez de las razones de no poder hacerlo.

Ver siempre el sitio, el producto y la realidad, físicamente.

No soñar con 100 puntos, basta con 50 y rápido.

Corregir de inmediato los errores.

No es necesario gastar mucho en Kaizen.

Siempre repita 5 veces ¿Por qué? para descubrir la causa real de los inconvenientes.

QC – Círculos de calidad

Son pequeños grupos, compuestos por opera- dores, que continuamente controlan y mejoran la calidad de su trabajo, productos y servicios. Se espera que los integrantes se postulen de manera voluntaria para participar.

Los círculos de calidad son una pieza clave para lograr los objetivos de la implementación de Kaizen, debido a que el trabajo en estos equipos se centrará en el mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad.

Al tomarse decisiones en equipo, y por parte de personas que lo hacen voluntariamente, los integrantes de los círculos de calidad se inte- gran más en la empresa y aprenden a trabajar en conjunto.

Efectivos para resolver problemas concretos. Fomentan el trabajo en equipo y la motivación.

No siempre será fácil establecerlos. No siempre serán efectivos. Los directivos más comprometidos con los re- sultados que con los procesos, puede que des- truyan su valor.

Ventajas

Desventajas

MUDA

Mejorar la productividad con la eliminación de las 3M

Productividad

Uno de los objetivos de la aplicación del Kaizen o mejora continua es la eliminación de desperdicios o MUDA.

Se entenderá como desperdicio, a aquellas actividades que se desarrollan para llevar adelante la producción, pero no agregan valor al producto.

Se refiere a todos aquellos recursos físicos utilizados durante la ejecución de las ope- raciones o actividades realizadas (espacio, tiempo, materiales, desplazamientos) para llevar a cabo la producción que no generan valor agregado.

Es la relación entre la cantidad de producto obtenido y los recursos empleados para rea- lizarlos. Los recursos empleados contienen tareas que agregan y que no agregan valor.

Para llevar adelante MUDATORI (eliminación de pérdidas) la primera acción es identificar y clasificar las actividades que se llevan a cabo en el proceso de producción.

Tiempo disponible de producción

MUDA

MURA

MURI

**Tiempo en trabajo que agrega valor

Tiempo en trabajo que genera desperdicio**

No se trata sólo de reducir costos,

sino de eliminar los derroches.

PRODUCTIVIDAD = =

cantidad producida

recursos empleados

cantidad producida

tarea con valor agregado + tarea sin valor agregado MUDAS

Las 7 Pérdidas del Sistema de

Producción Toyota

En la década del `50, Taiichi Ohno, ejecutivo de la empresa Toyota Motor Company, estandarizó un sistema que permite reducir el tiempo de proceso en la línea de producción mediante la eliminación de MUDA.

El Sistema de Producción Toyota hace refe- rencia a la importancia de producir o trans- portar sólo lo necesario, cuando es necesario y en la cantidad necesaria. El objetivo de Just in Time es la eliminación de desperdicios en la producción.

Las pérdidas repetitivas detectadas, dan origen a la teorización de las 7 pérdidas del TPS:

1: SOBREPRODUCCIÓN

Producir más de lo necesario o producir antes de lo necesario, sean productos intermedios o terminados. La demanda del cliente es la que determina el nivel de producción necesario.

Efectos no deseados: Comprar anticipadamente partes y materiales genera costos variables de algo que aún no se ha vendido. Utilizar recursos que podrían emplearse para otros productos o procesos más necesarios. Bloquear el flujo de piezas o partes. Aumento del inventario -capital inmovilizado-. Falta de flexibilidad en la programación de actividades. Deterioro de productos. Obsolescencia o discontinuidad de productos.

Posibles causas: Lotes de producción demasiado grandes. Producción anticipada “por las dudas”. Largos tiempos de preparación de má- quinas y/o equipos. Problemas de calidad -exceso de pro- ducción para reemplazar la cantidad de productos defectuosos-. Excesiva capacidad de planta, máquinas y/o equipos. Dar prioridad al uso intensi- vo de la capacidad instalada.

Tener stocks que no se condicen con los necesarios para llevar adelante la pro- ducción. Los tipos de stock pueden ser: materias primas, insumos, productos en proceso o semielaborados, productos terminados, repuestos.

Efectos no deseados: Costos de almacenamiento y seguros. Posible rotura u obsolescencia. Capital inmovilizado. Posibles causas: Compra en grandes cantidades por conveniencia. Preparación de máquinas de larga duración. Producción en grandes lotes. Cuellos de botella -flujo de materiales obstruido-. Programas de producción inadecuados o mala planificación de la producción.

El stock necesario es el stock exacto para llevar adelante la producción que cubra las demandas de los clientes.

Cualquier traslado de materiales, partes, grupos de partes o productos termina- dos desde un lugar a otro. Es una activi- dad que no agrega valor, pero es necesa- ria, por lo tanto, hay que minimizarla.

Factores a considerar para seleccionar el mejor método de traslado: Peso y volumen del material a trasladar. Frecuencia y distancias de traslado. Tiempo destinado al traslado. Costos implicados en el método. Utilizar herramientas de análisis -matriz de operaciones y frecuencias, diagrama de hilos, diagrama de recorridos-.

2: EXCESO DE INVENTARIOS

O STOCK EXCESIVO

3: TRANSPORTE

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Emprendiendo Kaizen

Los productos defectuosos provocan im- portantes pérdidas en horas hombre y materiales.

Se refiere tanto a los defectos en sí mis- mos, como a los costos de inspección por defectos, las respuestas a los clientes por quejas, las reparaciones.

Efectos no deseados:

Incremento de costos por continuar agregándole valor a un producto que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar.

Soluciones:

Detectar las fallas más comunes.

Parto físico: Consiste en colocar aquellos productos con defectos en un recipiente destinado y claramente identificado, para luego poder analizar los defectos ocurridos.

Llevar registros de calidad en los procesos para, en base a éstos, poder realizar una estadística de cuáles son las fallas más comunes y tomar acciones consecuentes.

Las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan va- lor al producto.

Posibles causas:

Diseño ineficiente.

Falta de conocimiento del mercado.

Falta de estudio de métodos.

Falta de estándares de calidad.

Refiere a cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto.

Efectos no deseados: Genera una menor producción por unidad de tiempo. Repercute negativamente en el bienestar de los trabajadores porque una deficiente planificación ergonómica, puede provocar cansancio o fatigas musculares. Posibles causas: Deficiencias en el Layout. Falta de estandarización en los métodos de trabajo. Falta o deficiencias de orden, organización y limpieza (5S).

Cuando un operario, una máquina o un producto deben esperar para continuar con el proceso productivo.

Efectos no deseados: Producción en grandes lotes. Flujo productivo obstruido. Preparación de máquinas de larga duración. Inadecuada programación. Método ineficiente. Elevado índice de reprocesos. Posibles causas: Desincronización de la producción. Largos tiempos de preparación de máquina. Flujos con lotes grandes. Flujo productivo obstruido. Procesos no estandarizados.

4: PRODUCTOS DEFECTUOSOS

5: SOBREPROCESOS

6: MOVIMIENTOS

7: TIEMPO DE ESPERA

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Emprendiendo Kaizen

Tareas de

implementación

Listado de oportunidades de mejora

Para comenzar el proceso de mejora, es necesario identificar inconvenientes, fallas, desperdicios, que reflejen problemas a abordar.

Listaremos los problemas encontrados y propondremos una acción o plan de Kaizen para llevar adelante la mejora.

La hoja para listar las oportunidades de mejora será la herramienta a utilizar. (ver Hoja 1: Listado de oportunidades de mejora , del Anexo)

Consigna de trabajo

01 JUN 2019

Referencia: datos de la empresa ARDAM S.A. Proyecto Kaizen T.A.N.G.O 2018

Los tomacorriente se encuentran en estado de suciedad (polvo/ grasa). Riesgo al momento de contacto del cable.

Reacondicionar la caja del tomacorriente y ordenar los cables. A

PLANTA SEGURIDAD MANTENIMIENTO

13/06/2019 REALIZADA

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Emprendiendo Kaizen

Identificar al menos 10 oportu- nidades de mejora. Dentro de ellas, listar 3 por cada clase de acción.

• Utilizar el formato de hoja de mejora que se encuentra en el anexo.

Cómo completar cada ítem

Líder o facilitador es el responsable del seguimiento de las actividades.

Colaborador o responsable es quién llevará adelante las acciones de implementación.

Versión número de versión y fecha.

Sector indicar ubicación en planta.

Oportunidades de mejora son las problemáticas detectadas.

Acciones a implementar lista de tareas para darle solución a la problemática.

Categoría Tipos de MUDA: desperdicios asociados a las 7 pérdidas recurrentes del TPS. Eficiencia de equipo: relacionadas con la productividad. Seguridad: fallas que puedan aparejar problemas de seguridad para los trabajadores.

Clase de acción A. Acción inmediata: son de rápida solución y no requiere aprobación. B. Implica aprobación: será necesario llevar adelante un circuito interno para lograr la implementación. C. Implica análisis de causa raíz o PDCA.

Fecha consignar el día, mes y año en que se identifica la oportunidad de mejora.

Imagen insertar una fotografía que refleje aquello sobre lo que se trabajará.

Responsable de la implementación es quien llevará a cabo las acciones para que la mejora se concrete.

Estado Sin iniciar: no se han iniciado acciones. En proceso de implementación: se han comenzado a realizar acciones para llevar adelante la mejora. Postergada: se han comenzado a realizar acciones debiendo detenerse por diferentes causas, pero se planifica retomarla. Finalizada: se concluyeron las acciones para realizarla.

Consigna de trabajo