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Administración I
INTEGRANTES: Maitena Torre, Gastón Arregui, Tomás Fernández, Margarita Pereyra Roig Evaluación parcial n° Criterios de evaluación: Aplicación de lenguaje técnico: deberán usar la terminología específica de la materia. Habilidad para la transferencia de los contenidos teóricos: Usar los conocimientos teóricos a los fines de aplicarlos en la solución de las situaciones problemáticas. Claridad conceptual: Deberán definir los conceptos con precisión teórica y rigor científico propio de la Ciencia Administrativa. Esta intervención se apreciará en la presentación del informe y en la defensa oral posterior. Capacidad de síntesis: Resolver las actividades en forma sintética, pero manteniendo la suficiente profundidad para abarcar los aspectos esenciales del mismo. Capacidad de análisis crítico. Habilidad para trabajar en equipo. Criterio de acreditación: La evaluación se aprueba con 50 puntos (como mínimo) del total de 100 puntos asignados. Formato de entrega: El informe puede trabajarse únicamente en Word. El contenido del mismo debe ser cortado y pegado en el cuadro de respuesta de la plataforma, por cada uno de los integrantes del equipo, a fin de que todos los integrantes tengan la devolución y el puntaje asignado. Propósitos de esta evaluación: Favorecer y estimular el trabajo en equipo, para desarrollar habilidades de comunicación e integración grupal mediante el uso de TIC. Promover la transferencia de conocimientos teóricos a situaciones problemáticas de las empresas analizadas. ¿Cómo se conforman los equipos de trabajo? Los equipos deben estar conformados con un número máximo de cuatro integrantes y un mínimo de tres. La conformación de los equipos será aleatoria a cargo de los alumnos. El mismo grupo se conserva para la segunda parte de la evaluación. Por este motivo los alumnos deberán comunicarse de modo autónomo mediante mensajería de plataforma o bien por Teams con los demás integrantes de la clase. Qué buscamos: Relevar el organigrama de la empresa, mediante la lectura comprensiva del caso. Analizar los determinantes estructurales y contextuales que lo definen. Proponer una solución, a los problemas presentados, cambiando la estructura que acompañe la estrategia de la empresa
Graficar el organigrama y describir funciones de los departamentos principales. Lograr una propuesta que presentarían si ocuparan el lugar de la consultora que conformo la actual estructura (organigrama). En la década pasada. PRIMERA PARTE Caso Práctico Revise el siguiente caso y desarrolle los puntos que se solicitan al final. Se ha planteado una discusión entre el Sr. Juan Padermi, dueño de una empresa industrial dedicada a la producción y comercialización de tornillos, bulones y otros elementos de fijación y su asesor externo, el Lic. Enrique Fuchs Estévez. Padermi hace ya casi treinta y cinco años que está frente a la empresa y ha desarrollado en forma progresiva su estructura organizacional, inclusive alrededor de veinte años atrás contrató a un especialista para que lo asesorara sobre el mejor modelo a aplicar. A partir del asesoramiento recibido, se desarrolló en forma escrita un manual de procesos para el nivel de producción y también se incluyeron algunos procedimientos vinculados con la comercialización. La estructura actual tiene una gran cantidad de personal afectado al área de producción, ya que por algunos inconvenientes que se produjeron hace algunos años atrás, la empresa no logró incorporar la tecnología robótica necesaria para poder fabricar sin mano de obra intensiva. Por esta razón, de los casi 80 empleados, más de 40 están en el área de producción, 15 en Comercialización, 5 en Distribución, 5 en Abastecimiento y los restantes están en el área Finanzas y Administración. Fuchs Estévez por su parte, asesora a Padermi desde hace casi seis años, conoce sobre el negocio y se encuentra algo preocupado. Hace ya un tiempo que está intentando mostrar la necesidad de modificar o al menos hacer algunos ajustes en el modelo estructural (organigrama) actual, pero se ha encontrado con una fuerte resistencia por parte de Padermi. Fuchs Estévez está convencido de que, con el crecimiento producido a través de la instalación de dos centros de distribución mayorista en las provincias de Buenos Aires y Mendoza, es necesario rediseñar la organización para poder responder de manera más eficiente a los requerimientos de los clientes y también lograr una mejor coordinación interna. Por otra parte, está convencido de que la resistencia de Padermi surge porque debería profundizar la delegación de decisiones a otros niveles, fundamentalmente debería dejar de intervenir en decisiones operativas que actualmente requieren su resolución. Por esta razón, le ha pedido a usted que le ayude a confeccionar un breve informe con las consignas que se detallan a continuación. Consignas del caso:
- Los empleados contribuyen a la tarea común del departamento.
- Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.
- Hay menos jerarquía de autoridad y control; existen pocas reglas.
- El conocimiento y control de las tareas están en cualquier parte en la organización.
- La comunicación es horizontal. La empresa del Sr. Padermi se asigna netamente al modelo del “paradigma moderno” , se detalla a continuación cada variable: Ambiente/Cultura: Calmo e imaginariamente con personal con varios años en la compañía. Forma de capital: Edificios e Instalaciones – Fabrica y centros de distribución. Tecnología: no ha podido incorporar tecnología robótica. Estructura : Totalmente centralizada en el Sr Padermi. Liderazgo: El Sr Padermi ha intentado recibir ayuda externa, pero sin éxito al cambio profundo de la misma. Control: con manuales de procesos y procedimientos escritos. Planeamiento y toma de decisiones: No profundiza la toma de decisiones a otros niveles. Principios guiadores: Totalmente, se desprende del propietario. Pregunta 2: Identifiquen las variables del diseño organizacional ( estructurales y contextuales ) que están presentes en el caso. (15 Puntos) Variables Estructurales
- Estructura Organizacional: o Organigrama: La empresa presenta una estructura jerárquica con diversas áreas (Producción, Comercialización, Distribución, Abastecimiento, Finanzas y Administración). La gran cantidad de personal en producción indica una posible sobrecarga en esta área.
- Especialización: o División del Trabajo: El alto número de empleados en producción sugiere una especialización en la mano de obra, lo que puede generar ineficiencias en la toma de decisiones y en la respuesta a los cambios del mercado.
- Formalización:
o Manual de Procesos: La existencia de un manual de procesos indica un grado de formalización en la operación, aunque principalmente en producción y comercialización.
- Centralización: o Toma de Decisiones: La resistencia de Padermi a delegar decisiones sugiere un alto grado de centralización, lo que puede limitar la agilidad organizativa.
- Coordinación: o Comunicación Interna: La falta de coordinación adecuada puede resultar de la estructura actual, lo que afecta la eficiencia operativa y la capacidad de respuesta a los clientes. Variables Contextuales
- Entorno: o Condiciones del Mercado: La expansión con centros de distribución en Buenos Aires y Mendoza muestra un entorno competitivo que requiere una respuesta más ágil y eficiente.
- Cultura Organizacional: o Resistencia al Cambio: La resistencia de Padermi a modificar la estructura refleja una cultura organizacional que puede estar anclada en la tradición y en el control centralizado.
- Tecnología: o Incorporación de Tecnología: La falta de tecnología robótica en la producción implica un contexto tecnológico que limita la eficiencia y la competitividad de la empresa.
- Tamaño de la Organización: o Número de Empleados: Con casi 80 empleados, la empresa puede estar en un punto donde la gestión se vuelve compleja, requiriendo una revisión de su estructura organizativa.
- Recursos Humanos: o Capacitación y Habilidades: La composición actual de la plantilla y la falta de inversión en tecnología pueden indicar que los empleados no están completamente capacitados para adaptarse a un modelo más moderno.
La combinación de una estructura compleja y un entorno inestable sugiere que la empresa necesita: Una estructura más descentralizada y flexible Una mayor delegación de decisiones a niveles inferiores Un enfoque en la innovación y la adaptabilidad Un sistema de gestión más sofisticado para monitorear y controlar el desempeño La resistencia de Padermi a cambiar la estructura organizacional puede estar obstaculizando la capacidad de la empresa para responder eficientemente a los desafíos y oportunidades en este entorno complejo e inestable. Pregunta 4: Grafiquen el organigrama de Padermi con descripción de funciones y responsabilidades. ( Puntos) Se debe mantener el formato de presentación de informe, incluyendo, caratula, índice desarrollo, bibliografía y nombre completo de los integrantes. Desarrollado en la página siguiente
Pregunta 4: Finanzas (10 empleados) Producción (40 empleados) Abastecimiento (5 empleados) Comercial (15 empleados) Administración (10 empleados) Enrique Estevez (asesor externo) Distribución (5 empleados) Este es el sector que se encarga de producir los tornillos y bulones que van a Este es el sector que se encarga de la logística al asegurar el stock para cumplir con los objetivos. Este sector es el encargado de la distribución y del armado de pedido de los clientes. Este es el sector que obtiene un mayor beneficio mediante la organización, planificación, dirección y Este es el sector Es el sector encargado de estudiar al cliente a la competencia y al mercado. Así también busca oportunidades y Es el sector encargado de planificar, organizar y controlar la gestión de gastos y de ingresos con el objetivo de fortalecer su rentabilidad y fluidez.
Dentro del departamento de Marketing trabajan ocho personas además del gerente. Tres vendedores permanecen en la casa central atendiendo a los clientes que llegan a hacer consultas, tres vendedores se encuentran en la calle visitando potenciales clientes (Instituciones, Colegios, Asociaciones, Clubes, etc.) y dos asisten al gerente, realizando investigaciones y desarrollos de producto- mercados. Estos dos asistentes del gerente Raúl Maidana y Adrián Villafañe , realizan mucho trabajo de manera conjunta y coordinando el trabajo de los vendedores y han alcanzado excelentes niveles de productividad. Ellos consideran que se debe a que han desarrollado una gran amistad fuera del trabajo y en virtud de ello, organizan reuniones informales una vez por mes para todos los que quieran asistir de la empresa. Estas reuniones cada vez tienen más concurrencia y han servido para solucionar diferentes conflictos personales. El Sr. Guevara siempre destaca que el principal objetivo que persiguen es la satisfacción del cliente , brindando servicios de la más alta calidad en la Argentina y en el mundo a través de la extensa red de contactos creada. Está seguro de que hoy pueden decir con orgullo que tienen una filosofía dedicada y orientada hacia el cliente, teniendo en cuenta su cultura corporativa, necesidades y preferencias, cuidando siempre su seguridad, comodidad y economía. En el último tiempo ha estado pensando la posibilidad de extender sus oficinas poniendo sucursales en otras provincias de Argentina como Buenos Aires, Mendoza, Salta, Santa Fe y Floreanopolis. Cree que esta desconcentración geográfica le permitirá tener una mejor cobertura geográfica, aumentar las ventas y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, tiene temores en cuanto a la toma de decisiones, ya que él no podrá hacerse cargo de todas las decisiones como sucede ahora, sino que tendrá que delegar facultades a sus empleados. Consignas: 5) Analizar y definir el producto y modelo de negocio junto con las variables contextuales que definan el tipo de configuración. (10 puntos) Trekking de montaña, una destacada empresa con trayectoria en el mercado turístico nacional e internacional, se especializa en ofrecer experiencias únicas que van desde turismo exótico hasta aventuras; su enfoque principal radica en personalizar cada paquete turístico según las preferencias de los clientes. Esta atención al detalle, combinada con la experiencia de guías calificados, asegura no solo la calidad del servicio, sino también la creación de una conexión auténtica entre la empresa y quienes optan por sus servicios. La empresa sigue un modelo de negocio basado en servicios turísticos de alta calidad. Utilizan una estructura organizativa que les permite ofrecer tanta atención directa en la casa central como atención personalizada a instituciones y grupos mediante vendedores que realizan visitas. Cuentan con una red de contactos internacionales que les permite ampliar su oferta a nivel global. En cuanto a la estrategia, la empresa ha decidido adoptar por un enfoque de diferenciación; la calidad del servicio y la atención al cliente son elementos que
la distinguen en un mercado competitivo. A medida que se plantea la apertura de nuevas sucursales en diferentes provincias, busca no solo mejorar su cobertura, sino también incrementar su rentabilidad. Sin embargo, esta expansión representa un desafio significativo, ya que implicará una mayor delegación de decisiones a otros gerentes. 6) Caracterizar la cultura de la empresa (15 puntos) La cultura de TREKKING DE MONTAÑA se caracteriza por varios aspectos clave que reflejan sus valores, prácticas y el ambiente de trabajo que promueve:
- Orientación al Cliente: La empresa tiene como principal objetivo la satisfacción del cliente, lo que se traduce en una filosofía corporativa centrada en brindar servicios de alta calidad. Esto implica un enfoque en entender y atender las necesidades y preferencias de los clientes.
- Trabajo en Equipo y Colaboración: La buena relación entre los empleados, especialmente entre los del departamento de Marketing, indica que existe un fuerte sentido de camaradería y colaboración. Las reuniones informales mensuales fomentan la comunicación y la resolución de conflictos, lo que fortalece el ambiente de trabajo y la cohesión del equipo.
- Flexibilidad y Adaptabilidad: La apertura a nuevos mercados y la intención de expandir las operaciones a diferentes provincias reflejan una cultura que valora la innovación y la adaptación a las circunstancias cambiantes del mercado. Estilo de liderazgo
- Liderazgo participativo: El Sr. Guevara valora la opinión de sus empleados.
- Delegación de responsabilidades: Aunque el Sr. Guevara tiene temores sobre delegar decisiones. Comunicación
- Abierta: Reuniones informales para fomentar la comunicación y resolver conflictos.
- Colaborativa: Trabajo en equipo entre departamentos. Estructura organizacional
- Estructura jerárquica: Departamentos bien definidos.
- Centralización: El Sr. Guevara toma decisiones importantes. Desafíos
favorablemente dispuestas en lo que concierne a los resultados del departamento, ayudando así a alcanzar las metas departamentales”. Ejemplo – El propietario Lenardo Guevara convierte su empresa en S.R.L., asociándose con Carlos Madussi , un amigo de la infancia. Éste ocupa el departamento de Turismo ; y en el departamento de Personal (a cargo de Pedro Guevara, el hijo mayor del Gerente General). c) Uso de la reciprocidad: Concepto: “La investigación indica que la mayoría de las personas experimenta un sentido de dar algo a cambio de favores que otros hacen por ellas, es uno de los factores clave que afectan a las relaciones de influencia en las organizaciones”. Ejemplo - Los asistentes del gerente Raúl Maidana y Adrián Villafañe, realizan mucho trabajo de manera conjunta y coordinando el trabajo de los vendedores y han alcanzado excelentes niveles de productividad. Ellos consideran que se debe a que han desarrollado una gran amistad fuera del trabajo y en virtud de ello, organizan reuniones informales una vez por mes para todos los que quieran asistir de la empresa. Estas reuniones cada vez tienen más concurrencia y han servido para solucionar diferentes conflictos personales. d) Mejorar la legitimidad y la experiencia Concepto: “Los gerentes pueden ejercer una mayor influencia en áreas en las cuales tienen legitimidad y expertise reconocidos. Esta táctica es muy eficaz con las nuevas generaciones de directivos y empleados. En la actualidad, los trabajadores jóvenes definen el poder basado en el conocimiento y en las habilidades de un individuo en vez de una posición de autoridad”, Ejemplo - el Sr. Grimberg es más austero y analítico, los empleados no expresan tenerle miedo, pero no lo ven como una persona de su confianza. Sin embargo, lo consideran una persona que está constantemente buscando nuevas oportunidades de negocio, lo consideran un negociador muy hábil e inteligente y consideran que esta es una de las principales razones del crecimiento de la empresa. e) Crear metas de orden superior: Concepto: “El comportamiento político eficaz requiere la energía suficiente y la disposición para asumir riesgos, con el fin de pedir al menos lo que se necesita para lograr los resultados deseados”.
Ejemplo - El Sr. Guevara siempre destaca que el principal objetivo que persiguen es la satisfacción del cliente , brindando servicios de la más alta calidad en la Argentina y en el mundo a través de la extensa red de contactos creada. Está seguro de que hoy pueden decir con orgullo que tienen una filosofía dedicada y orientada hacia el cliente, teniendo en cuenta su cultura corporativa, necesidades y preferencias, cuidando siempre su seguridad, comodidad y economía. En el último tiempo ha estado pensando la posibilidad de extender sus oficinas poniendo sucursales en otras provincias de Argentina como Buenos Aires, Mendoza, Salta, Santa Fe y Florianópolis. Cree que esta desconcentración geográfica le permitirá tener una mejor cobertura geográfica, aumentar las ventas y la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, tiene temores en cuanto a la toma de decisiones, ya que él no podrá hacerse cargo de todas las decisiones como sucede ahora, sino que tendrá que delegar facultades a sus empleados. 8) Elaborar una propuesta de configuración o el nuevo modelo de organización incorporando elementos de las nuevas tecnologías. (15 puntos) Propuesta de configuración del nuevo modelo de organización: Objetivos: Mejorar la cobertura geográfica y aumentar las ventas Incrementar la rentabilidad y eficiencia Mantener la satisfacción del cliente como objetivo principal Estructura Organizacional: Gerencia general: Leonardo Guevara Direcciones regionales: Creadas en cada provincia (Buenos Aires, Mendoza, Salta, Santa Fe y Florianópolis) Director regional: responsable de la gestión local y reporta al gerente general Departamentos centrales: Turismo: Carlos Madussi (Director de turismo) Marketing: Raúl Maidana (Gerente de Marketing) Administración y Finanzas: Liliana Oliva (Gerente Administrativa y Financiera) Personal: Pedro Guevara (Gerente personal) Unidad de innovación y tecnología: Nueva unidad para impulsar la adopción de tecnologías emergentes
