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ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE
Al finalizar esta unidad Usted estará en condiciones de:
Comprender y valorar la importancia de definir principios de calidad en las organizaciones.
Conocer y entender la aplicación de los catorce Principios de la Calidad, según Deming y de los cinco Principios de la Calidad Total
Aprehender los Principios de la Calidad según ISO 9000.
Inferir y diferenciar cuándo es conveniente la aplicación de uno u otro principio en función de la organización.
Los contenidos a analizar son:
UNIDAD 2: Principios de gestión
**1. Los 14 principios de Deming y Las 7 enfermedades
- Los 5 Principios de la Calidad total**
2.1 Primacía por la Calidad. 2.2 Orientación al cliente 2.3 Mejoramiento continuo 2.4 El respeto por los recursos humanos. 2.5 Contactos con la realidad (datos y hechos)
3. Los 7 Principios de la Norma ISO 9000
BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA
Juran J. M. (1989) Juran y el liderazgo para la calidad. Manual para ejecutivos - Juran Institute, Inc. Ishikawa Kaouru (1989) Introducción al Control de Calidad. International Standard Organization Organización Internacional de Normalización (2015) NORMA ISO 9000 versión 2015. International Standard Organization (Organización Internacional de Normalización) (2015) Norma ISO 9001 versión 2015
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
Deming W. Edwards, (1989) Calidad, Productividad y Competitividad, la salida de la crisis Ediciones Díaz de Santos, S. A. Cuatrecasas, Lluís (2010) Gestión integral de la calidad. Implantación, control y certificación. Profit Editorial
Fuente: Elaboración propia
1 Crear constancia en el propósito
Perseverancia, para mejorar los productos y/o servicios, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
E. Deming propone un cambio radical en la manera de gerenciar una organización. En lugar de pensar solo y principalmente en ganar dinero, los directivos deberían pensar en permanecer en el negocio elegido, y garantizar el empleo del personal de la organización por medio de la inducción a la innovación, la investigación, el perfeccionamiento continuo y el mantenimiento de objetivos motivadores. La rentabilidad del próximo mes no es tan importante como la existencia de la compañía dentro de 15 o 20 años
2-Adoptar una nueva filosofía de gestión.
Las organizaciones occidentales son muy tolerantes con el mal desempeño de sus organizaciones y la ejecución de los servicios mal realizados. Operarios o administrativos que no saben cuál es su trabajo y que tienen miedo de preguntar. Las demoras y errores aumentan los costos productivos y por lo tanto, de venta al cliente. Es necesario que sea adoptada una nueva filosofía de trabajo en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables. Pero, ¿que implica que los errores y el negativismo sea inaceptable? ¿Debemos separar al operador que comete errores? ¿y si el error fue en el proceso o debido a una falla de la máquina?
3- Dejar de depender de la inspección en masa.
La mayoría de las empresas tienen la costumbre de inspeccionar la calidad de los productos durante la producción y también en su fase final. Pensando que de ese modo se conseguirá la calidad del producto / servicio.
Los productos son luego retrabajados, reprocesados,
reparados o directamente desechados, todas estas decisiones son generalmente caras.
En todos estos casos las empresas pagan a sus dependientes para fabricar defectos y luego corregirlos, lo que se debe entender como una falta de sentido común.
“La inspección rutinaria no es confiable debido al aburrimiento y a la fatiga.”
La calidad no ha sido jamás el fruto de cualquier acto de inspección, sino más bien del perfeccionamiento de los procesos. Si se realiza una correcta instrucción de los dependientes, ellos pueden participar activamente de ese perfeccionamiento. Incorporando la calidad dentro de la producción del bien / servicio.
4- Terminar con la práctica habitual de realizar compras basadas solamente en los precios.
Los departamentos de compras de la mayoría de las organizaciones funcionan bajo el principio de seleccionar proveedores que cobren los menores precios posibles. Casi en la inmensa mayoría de los casos, esta costumbre lleva a la adquisición de materiales de baja calidad.
Lo que los directivos deben buscar es la mejor calidad, y, para evitar variaciones en la producción, tratar de conseguirla de un solo proveedor, el cual deberá ser considerado como un verdadero "socio" del negocio, buscando relaciones de largo plazo, para ello es necesario la confianza mutua y el apoyo entre el comprador y el proveedor. La mejor solución para mejorar los materiales de recepción es hacer que cada proveedor sea un socio, y trabajar con él en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
Esta forma de trabajo, lleva en muchos casos, a que el proveedor desarrolle procesos confiables y pueda disminuir los costos de producción, redundando en menores costos de la materia prima
5- Mejorar constantemente el sistema de producción y / o los servicios, para mejorar la calidad y la productividad
La mejoría de productos y/o servicios no son un esfuerzo para realizar solamente en una única oportunidad. Los directivos de cualquier tipo de organización deben estar interesados en estar siempre
8- Eliminar el miedo de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia.
Muchos empleados sienten miedo, temor, desconfianza de hacer preguntas o tomar alguna posición respecto de una serie de temas o problemas, a pesar de no tener los conocimientos suficientes para entender si lo que están haciendo es correcto o equivocado. ¡En estos casos, las personas podrán hacer sus trabajos de la manera errada, o en el mejor de los casos no los harán!
Podemos dar un ejemplo que suele pasar en las organizaciones: en un taller, el responsable del proceso no se animaba a parar la producción para realizar una reparación. Él sabía que la máquina no estaba funcionando bien, pero tenía miedo a no cumplir con la producción estipulada. Esa tarde, la máquina efectivamente se rompió y no solo no cumplió la producción, si no que la reparación fue mucho mayor al romperse componentes importantes.
Es necesario que las personas se sientan absolutamente seguras para conseguir de su parte la mejor calidad y la mayor productividad.
9- Eliminar las barreras entre las áreas /departamentos de apoyo.
Existen muchos casos en que las áreas de apoyo (departamentos, divisiones, unidades, etc.), compiten entre sí o tienen objetivos conflictivos entre sí. No trabajan como equipos integrados para poder resolver o, lo que sería mejor, prever los problemas.
Y a veces, lo que resulta hasta increíble, tienen objetivos departamentales que causan dificultades en los otros departamentos. Es imprescindible que los directivos comprendan que los objetivos deben ser comunes.
Podemos describir infinidad de ejemplos, pero uno muy común, es la disponibilidad de repuestos en el pañol, la mayoría puede ver la ventaja de disponer de mínimas existencias, excepto el área de producción, que para cuando es necesario, debe disponer de las mismas de forma urgente para poder cumplir con la producción pactada con el cliente. ¿Cómo solucionaría este inconveniente?
10- Eliminar slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
Estas medidas nunca ayudaron a nadie a realizar un buen trabajo. Es necesario dejar que las personas hagan lo mejor dando todo lo que saben y tienen de sí, instituyendo un adecuado programa de transmisión de conocimientos previos de lo que se quiere hacer, antes de exigir resultados.
¿Qué tienen de malo las metas y las exhortaciones? Que no están dirigidos a las personas adecuadas. Que surgen de la suposición por parte de la dirección de que los operarios de producción podrían, si “hicieran bien las cosas”, lograr el cero defectos, mejorar la calidad, mejorar la productividad, y cualquier otra cosa que fuera conveniente. Pero estas metas no tienen en cuenta el hecho de que la mayor parte de los problemas vienen del sistema, o sea, los equipos defectuosos, las materias primas fuera de especificaciones, los tiempos mal tomados y muchos otros problemas que el operador no puede hacer nada.
Este principio no implica que no se deben definir objetivos ni metas, pero los mismos deben ser definidos de forma participativa y deben ser alcanzables por todos los involucrados.
11- Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo
En general, los estándares de trabajo se definen en función de una media de la capacidad de los empleados, o sea, estadísticamente, el 50 % de los trabajadores no cumplirá con esa meta, y no llegarán al objetivo.
Las cuotas numéricas sólo representan números, nunca calidad o métodos. En la mayoría de los casos representan una garantía de ineficiencia y de costos elevados. Cualquier persona, con tal de mantener el empleo es hasta capaz de obtener una cuota o cantidad a cualquier costo, la mayoría de las veces sin saber cuáles han de ser las consecuencias o los daños para la organización. En las compañías de atención telefónica, deben atender una determinada cantidad de llamadas, pero, ¿todas las llamadas son iguales? ¿Se atiende correctamente al interlocutor de la llamada? Como estos, hay innumerables ejemplos de empresas que definen cupos sin tener en cuenta la calidad o la satisfacción del cliente. ¿Ha vivido algún ejemplo?
niveles inferiores de la organización no pueden hacer eso por sí solos así como tampoco pueden solos los administradores. Un grupo mínimo de personas (masa crítica), tienen que entender y cumplir los catorce puntos y evitar las siete enfermedades mortales.
Las enfermedades mortales
Las enfermedades mortales afligen a muchas empresas de todo el mundo y hay que combatirlas con medicación eficaz. 2
Puede ampliar este tema viendo el video en https://www.youtube.com/watch?v=hchk5iRG-FM
(Solo nombra 5 enfermedades, y considerar la situación de EE UU de hace 30 años, la cual ha evolucionado)
Estas son:
1- Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.
Una empresa en la cual los directivos no tienen constancia de propósitos (perseverancia), no tiene planes de largo alcance para permanecer en la actividad. Ante el menor problema, abandonan el proyecto y ocupan su tiempo en nuevas actividades que serán abandonadas posteriormente.
2- Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo, alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa no sea rentable y atractiva, por la presión de los accionistas y propietarios para obtener ganancias.
La obnubilación de los directivos en sólo buscar el aumento de los dividendos, perjudica notablemente la calidad y la productividad en las organizaciones. Una empresa, si es el proveedor de la región para el producto que brinda, tiene muchísimas posibilidades de obtener grandes beneficios a los accionistas una vez que está como líder. Tenga presente que la mayoría
(^2) Fuente de imagen :https://www.rewi.unijena.de/rewi2media/Bilder/Fakult%C3%A4t/Institute/Energierechts
institut/ Veranstaltung+Energieeffizienz/Kuhlmey_+Energieeffizienz-p-2051.pdf
de los inversores a nivel mundial realizan inversiones a largo plazo y no esperan rentabilidad al mes siguiente.
3- Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito, o revisión anual.
Los efectos de estas prácticas son desestimulantes, el trabajo en equipo es totalmente destruido, promoviéndose en su lugar la rivalidad y la competencia salvaje. Las calificaciones de desempeño siembran el miedo y la desconfianza, dejando a las personas amargadas, desanimadas y abatidas, quitándoles la motivación. ¡Y lo que es peor, estimulan la rotación dentro de la organización, por motivos pecuniarios!
La calificación por méritos recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. En general, estos sistemas de evaluación, miden el resultado final, pero no analizan el comportamiento del proceso para lograr el resultado.
4- Movilidad de los empleados, se salta de un trabajo a otro.
¿Cómo puede alguien estar comprometido con la calidad de la empresa cuando su puesto es sólo para unos pocos años?
Administradores que se la pasan cambiando de empleo nunca llegan a entender lo que sucede en las empresas en las que trabajan, y nunca llegan a permanecer en ellas el tiempo suficiente para poder acompañar los cambios que exigen largos períodos de tiempo para que se verifiquen los aumentos de calidad y productividad planificados.
5- Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta, o nada, las cifras que son desconocidas.
Las cifras visibles son también importantes, pero los números más importantes son, generalmente, desconocidos y a veces hasta difíciles de conocer; el efecto multiplicador de un cliente satisfecho o viceversa, por ejemplo, trabajo en equipo del personal, y un sinnúmero de indicadores sobre mejora y sobre calidad.
6- Excesivos costos médicos.
Aquellos administradores que se atrevan a medir los costos que generan a una organización los dependientes que pasan períodos prolongados bajo carpeta médica, comprenderán que tendrán que hacer lo imposible para salir de esa situación. Uno podría pensar que no puede hacer nada si el empleado se enferma, pero hay enfermedades que dependen de la psiquis de la persona, hay enfermedades que se podrían prevenir y se puede hacer mucho para disminuir las mismas. ¡La motivación influye de manera importante en la salud del personal!
Luego de un largo período el concepto de calidad se ha visto influenciado por una serie de factores.
Su evolución se ha ido adecuando a las necesidades de las personas y de las organizaciones, para tender a los fenómenos que generaban los requerimientos y expectativas de los clientes- usuarios-consumidores. Los especialistas en el tema han aportado todo el esfuerzo de su trabajo e investigación, para llegar a un cierto acuerdo sobre los principios que rigen al concepto de la calidad total.
Sin duda han sido los japoneses los que han hecho su mayor aporte a la materia, sin que esto signifique dejar de lado a los norteamericanos, que fueron los iniciadores del tema.
Por cierto, cuando leemos libros de diferentes autores, encontramos aportes y opiniones al respecto, pero sólo cuando vemos lo tratado por el Dr. Kaoru Ishikawa, entendemos hasta qué punto los principios de la Calidad Total son importantes. Por eso nos hemos remitido a este autor para desarrollar la presente unidad, por considerar que es de suma importancia para nuestra formación. Puede interiorizarse más sobre el doctor Kaoru Ishikawa en https://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa y en el aula dispone del libro completo Ishikawa Kaouru (1989) Introducción al Control de Calidad. En la lectura del mismo, tenga en cuenta que cuando Ishikawa habla de “control de calidad” la traducción correcta debiera ser “gestión de calidad”
Los principios de la calidad - enunciados por los especialistas que más aportes han realizado hasta la actualidad en materia de Calidad Total - son utilizados ampliamente por los empresarios con visión de futuro en el mundo entero.
Los países del bloque asiático, especialmente el Japón, han implementado sus sistemas de calidad basados en estos principios, y los resultados alcanzados están a la vista.
2.1 Primacía por la calidad
Perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados.
La visión oriental de percibir los negocios propone que: "cuando se otorga primacía a la calidad, la gestión gerencial debe prever lucros a largo plazo. La lucratividad a corto plazo implica grandes riesgos en la continuidad del negocio".
La postura de E. Deming - que no es exactamente occidental - propone: "una administración que centra sus esfuerzos en la calidad de productos y servicios produce un crecimiento gradual en la confianza de los usuarios consumidores, el resultado directo es el incremento de las ventas, lo que significa un lucro mayor a largo plazo con el consecuente crecimiento de la gestión, se generan más negocios, se incrementa la fuente de trabajo", como lo analizamos en la cadena de Deming en la unidad 1
Reflexione: Compare los conceptos orientales y el de Deming y analice el siguiente interrogante:
¿Estos puntos de vista exigen la consideración de las necesidades y expectativas del usuario consumidor al elaborar el proyecto?
Puede interpretarse que, en términos generales, un proyecto que analice la calidad implica un costo intrínseco mayor, pero el mejoramiento indudablemente presentará como consecuencia directa, una reducción de productos defectuosos y aumento de productos despachados con la consecuente reducción de desechos, retrabajos, ajuste de equipos, inspecciones, puesta a punto de maquinarias. Lo que se traduce en una enorme reducción de los costos de fabricación y un incremento en la productividad.
Si el propio proyecto incluye la mejoría cualitativa, traerá un aumento significativo de las ventas, con lo que se deduce que los costos por unidad se verán disminuidos, es decir, reducción de costos y aumento de los lucros o ganancias.
Es necesario que los directores, los gerentes y los consejos directivos tengan una visión a largo plazo, que no debe ser inferior a los tres (3) o cinco (5) años.
Calidad versus cantidad
Es muy común en las organizaciones "decir" que se produce calidad y que la calidad está presente en todos los aspectos administrativos de la misma.
En realidad resulta muy fácil determinar si ello es una verdad cumplida fielmente en todos los actos y oportunidades, o es un simple deseo o manifestación de voluntad.
Partiendo del postulado que dice: "el último que verifica la calidad de un producto o un servicio es el cliente", podemos realizar una investigación para saber si la calidad es en realidad importante en una organización o sólo una expresión de deseos.
Cuando el cliente realiza sus verificaciones y encuentra problemas, generalmente se lo comunica a su proveedor; de la rapidez y efectividad con que sea tratado el problema y encontrada la solución se ha de apreciar si la calidad tiene un tratamiento preferencial en la organización.
Si el o los problemas son repetitivos, en realidad en ese proveedor lo que cuenta es la cantidad en lugar de la calidad y seguramente se deben estar produciendo algunos fenómenos como los que comentamos a continuación, o parecidos.
a) Cuando se está produciendo algún producto que no está totalmente de acuerdo con lo solicitado, los responsables de producción no atienden a los problemas de calidad que se producen, porque tienen que cumplir con las "cantidades programadas".
su asentimiento para que se produzca el cambio, se necesita "mostrar" que hay un compromiso verdadero con la filosofía de Gestión de la calidad y actuar siempre en forma coherente con dicho compromiso.
La alta gerencia debe mostrar el compromiso generalmente:
actuando en forma consistente en total acuerdo con los requisitos de la nueva filosofía administrativa (constancia de propósito). ser constante en esta forma de actuar, pues es una nueva forma de actuar, - una nueva cultura -que tarda años en introducirse y en dar resultados– constancia en el compromiso.
Introducir y desarrollar la Gestión de calidad implica efectuar una revolución dentro de la organización, ya que habrá provocado un cambio en la mentalidad de todo el personal y, la asimilación de nuevos procedimientos implicados en estos cambios. Esto requiere un largo período de adaptación por parte de todos los miembros de la organización.
Implica por otro lado que la gerencia debe elegir el tipo de organización que más convenga a la compañía, que se articulen metas y estrategias y que se asegure el fiel cumplimiento, de tal forma que los empleados, los proveedores y fundamentalmente los clientes sepan qué es lo que deben esperar de la empresa.
Todo este trabajo de implementación de la Gestión de calidad requiere de la alta gerencia una nueva actitud de liderazgo.
En este sentido, son líderes quienes hacen las cosas que son correctas, las adecuadas, las que se deben hacer. Por lo tanto, los directivos de este nuevo estilo de administración están siempre ocupados por hacer lo que se debe hacer, con lo que siempre están revisando el sistema, adecuando la organización, innovando métodos, productos y servicios.
En contraposición con los líderes, los que son simplemente gerentes se preocupan por hacer bien las cosas, sin reflexionar si las mismas son eficaces o no. Con gerentes sin espíritu de liderazgo las instituciones se detienen en el tiempo, se estancan, dejan de innovar y van perdiendo su posición competitiva en forma gradual.
Como líderes, los responsables del sistema de administración de la Gestión de calidad, deben ser personas visionarias, que sepan con claridad hacia dónde deben conducir a la organización, trazando un mapa general para poder alcanzar los objetivos.
Los líderes hacen que sus propias visiones resulten claras a los demás, pues establecen un clima de intercomunicación en todos los niveles que permite que sus ideas y sus pensamientos desciendan a todos los niveles de la organización.
Los líderes conocen las posibilidades humanas, por eso se preocupan por desarrollarlas. En sus planes tienen en cuenta las equivocaciones, que no los inquietan, ni les hacen perder la
serenidad ni la presencia de ánimo. Aprenden de los errores, pues los consideran un paso más en el proceso de aprendizaje.
2.2. Orientación al cliente
A partir de la definición de la calidad vista anteriormente, se desprende que siempre ha de buscarse la satisfacción de necesidades de clientes.
Pero, aquí se presenta el primer dilema: ¿estamos hablando en todos los casos del mismo cliente?
En general siempre que se piensa en clientes, estamos pensando en aquel cliente externo al cual están dirigidos todos los esfuerzos para venderle el resultado de nuestro trabajo, el producto o el servicio que hemos desarrollado.
Proveedor-cliente interno
Cada operación de cualquier proceso implica que hay un proveedor que ha realizado una operación o un trabajo anterior para proveerlo a alguien, al cual estaba destinado.
Quien realiza la operación, el trabajo o el servicio, se denomina en general proveedor.
Quien recibe la operación, el trabajo o el servicio, se denomina siempre cliente.
Esto puede suceder interna o externamente en las organizaciones y, de hecho, entramos en la denominación de cliente interno o externo.
Los clientes internos en las organizaciones tienen el deber de exigir la calidad en todo aquel producto o servicio que reciben de otras personas, a pesar de que el producto o servicio haya sido realizado por una persona interna de la organización.
Este proceder hace que la calidad pueda y deba ser conseguida por los proveedores, a pesar de que éstos sean internos dentro de la misma organización.
Los proveedores internos en las organizaciones tienen el deber de proveer los productos o servicios con el máximo nivel de calidad posible, cumpliendo con la premisa de que quien produce la calidad es quien realiza la tarea de proveer el producto o prestar el servicio.
Proveedor externo
Existe una tendencia mundial a abandonar el concepto de empresas "verticalizadas" o "integradas", es decir aquellas que producen todo o casi todo dentro de un proceso de producción: piezas, componentes, partes constitutivas del producto final.
Dentro de los factores que hacen obligatoria esta decisión se encuentran los siguientes:
los altos costos de fabricación a pequeña escala. la falta de confiabilidad de los productos.
Decálogo de la relación proveedor-cliente
Para poder proporcionar una garantía de calidad entre proveedores y clientes, en 1960, con motivo de haberse realizado el Primer Congreso Anual de Calidad, fue establecido el siguiente decálogo, perfeccionado luego en 1966 por haberse identificado algunos errores.
Esto fue realizado en función de la necesidad de desarrollar una confianza y colaboración mutua entre proveedor y cliente para establecer una atmósfera de coexistencia, crecimiento mutuo y cumplimiento de responsabilidades.
Decálogo
- Tanto el proveedor como el cliente tienen la responsabilidad de ejecutar el control de calidad, mutuamente, dentro de objetivos preestablecidos.
- Tanto uno como otro deben respetar la mutua independencia de cada una de las contrapartes.
- El comprador es responsable de dar asistencia al proveedor, informándole todos los requisitos y/o especificaciones necesarias del material a ser adquirido para que sea claramente comprendido lo que se debe fabricar y proveer.
- Tanto uno como el otro deben realizar un contrato donde sean considerados: Calidad, cantidad, precio, cronograma de envíos, condición de pagos e inicio de las actividades comerciales.
- El proveedor es el responsable por la garantía de la calidad de los productos enviados al cliente. Cuando sea solicitado, el proveedor será responsable de proveer al comprador los datos numéricos reales y objetivos.
- Proveedor y cliente deberán decidir, al realizar el contrato, las metodologías de control que satisfagan a ambas partes.
- Ambos deberán establecer los medios y formas que se usarán para subsanar los eventuales problemas.
- Ambos deberán permitir el intercambio de información obtenida en la actuación de los controles de calidad realizados en ambas partes, de manera comprensible, colocándose en el lugar de la contraparte.
- Proveedor y comprador deben buscar la manera de mantener en forma los pedidos, los programas de producción, los stocks, la administración y la organización, para poder asegurar una relación armoniosa y duradera en las diversas etapas de negociación.
- Proveedor y comprador deben realizar sus actividades teniendo en consideración el beneficio del consumidor final.
Cabe aquí establecer dos consideraciones importantes.
La satisfacción total de las necesidades y expectativas del cliente debe ser el motivo fundamental en la relación proveedor-cliente. Desde que existe esta relación en lo externo a las empresas, este concepto es válido también cuando analizamos el tema internamente, con lo cual entramos al criterio y concepto de la calidad de los servicios.
Reflexione acerca de las siguientes preguntas.
¿Es verdad que si se atienden los puntos del decálogo se garantiza la relación proveedor- cliente?
¿Quién debe iniciar este tipo de actitudes, el cliente o el proveedor?
2.3. Mejoramiento continuo
Los procesos de transformación de insumos y materias primas en productos y/o servicios no siguen naturalmente un camino lineal, sino que tienden en general al deterioro. Es lógico pensar que las máquinas -de cualquier naturaleza - se desgastan con el correr del tiempo.
Esto aparece visiblemente en las industrias, pero también se aplica a los procesos de prestación de servicios, y sucede generalmente debido al desgaste de máquinas, a la influencia de factores externos al propio proceso o a la paulatina desaparición del interés y cuidado iniciales a los que hace referencia el conocido refrán "escoba nueva barre bien".
2.3.1. Innovación y mejoría
La forma en que se pretende contrarrestar dicho deterioro es una de las diferencias más importantes entre lo que llamaremos enfoque tradicional -característico de las organizaciones que no poseen un programa sistemático de mejoramiento continuo-y el modelo propuesto por la calidad total, y por ello hemos de detenernos en ella para conocerla en detalle.
