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PRINCIPIOS DE LOS
ESTILOS DE PENSAMIENTO
Robert J. Sternberg Escribo este libro porque sé que me gusta escribir libros y porque creo que tengo algo que decir. Como ya he escrito o compilado unos 50 libros, se podría decir con seguridad que escribir libros es una de las formas en que me gusta utilizar mis aptitudes. Hay otros psicólogos que nunca han escrito un libro y que serían muy reacios a hacerlo. El hecho de que a mí me guste escribir libros y a ellos no, no significa que mis libros sean buenos o que ellos escribirían libros malos. Este hecho nos conduce a la primera de quince cuestiones generales que debemos comprender sobre los estilos de pensamiento antes de continuar. Estas cuestiones servirán como fundamento para gran parte del resto del libro y volveremos a ellas una y otra vez. Estas cuestiones se aplican a mi propia teoría y también a muchas otras. Al mismo tiempo, aquí, como en otras partes, existe un franco desacuerdo entre los teóricos. Por tanto, no puede decir que todos los estudiosos de este campo estén de acuerdo con cada una de mis observaciones.
1. Los estilos son preferencias en el empleo de aptitudes, no aptitudes en sí mismos. Si no hubiera diferencias entre los estilos y las aptitudes, no necesitaríamos para nada el concepto de estilo: sería redundante con el concepto de aptitud. Y, de hecho, algunos estilos han sido descartados cuando se ha visto que no se pueden distinguir de las aptitudes. Esta distinción es importante. He tenido a personas trabajando conmigo que tenían un estilo que las impulsaba a crear cosas, pero cuyas creaciones no eran especialmente buenas. Eran investigadores frustrados muy similares a las personas que, queriendo ser médicos y no pudiendo soportar la visión de la sangre, ven frustrada la realización de la carrera elegida. Por ejemplo, Mary vino a trabajar con nuestro grupo, avalada por su entusiasmo y pasión por la investigación en psicología y educación. Y nadie puso en duda su entusiasmo o su apasionamiento. Pero había un problema: las aptitudes de Mary no encajaban con sus estilos. A Mary le gustaba hacer trabajos creativos, pero, en realidad, no tenía las aptitudes creativas necesarias para hacerlo bien. Las aptitudes creativas, como otros tipos de aptitudes, son modificables, pero, incluso
con la posibilidad de mejorar, a Mary le quedaba mucho camino por recorrer. Al final, Mary nos dejó para seguir otra línea de trabajo, donde su rendimiento es muy bueno. Hoy dirige un pequeño negocio. Algunos podrían considerar como un fracaso el hecho de que Mary no obtuviera el postrado. Yo lo considero un éxito porque acabó encontrando algo que encajaba mejor con sus estilos de pensamiento. También hemos visto una situación totalmente opuesta a la de Mary: una persona que tenía aptitudes creativas, pero carecía del estilo correspondiente. Dan había publicado investigaciones cuando era estudiante de facultad y cuando llegó a los cursos de postrado todos esperábamos mucho de él, incluido el propio Dan. Le sobraban las buenas ideas. Pero Dan, como Mary, tenía un problema: no le gustaba ser creativo. En particular, no quería correr los riesgos que las personas creativas deben correr.” Como Alex, Dan estaba más cómodo cuando otra persona le daba un problema y él se dedicaba a resolverlo. Dan acabó siendo un consultor de primera, trabajando para resolver problemas de empresas. En resumen, debemos distinguir cuidadosamente entre los estilos y las aptitudes, y darnos cuenta de que los estilos de las personas pueden encajar o no con sus aptitudes, lo que nos conduce a la siguiente cuestión.
2. La coincidencia entre estilos y aptitudes crea una sinergia que supera la suma de las partes. Mary y Dan son ejemplos de personas cuyos estilos y aptitudes discrepan entre sí, dando como resultado una sensación de frustración ante las diferencias entre lo que les gusta hacer y lo que saben hacer bien. Por otra parte, las cosas acabaron bien para los dos. Parte de la maduración consiste en llegar a aceptar no sólo lo que queremos ser, sino también lo que podemos ser desde un punto de vista realista. Mary y Dan encontraron formas de emplear sus estilos que tenían sentido dadas sus aptitudes, y viceversa. No todo el mundo lo hace. Evidentemente, las personas que tienen unas aptitudes creativas excepcionales y les gusta 39 ser creativas pero carecen de aptitudes analíticas, o las personas con unas aptitudes analíticas excepcionales y les gusta ser analíticas pero carecen de aptitudes creativas, tienen ventaja sobre las personas que tienen aptitudes creativas pero prefieren analizar o
tiene sus carreras preferidas. Nadie podía dudar que me gradué en 1972 la carrera de derecho era la más prestigiosa. Se dice que más de la mitad de mi clase de graduación en Yale se pasó a la facultad de derecho. En aquellos días, se consideraba que la carrera de derecho era la que mejor combinaba prestigio, retos profesionales, ingresos y quizá, aunque no era muy seguro, entusiasmo. Cuando asistí a la decimoquinta reunión de ex alumnos de mi promoción, el local estaba atiborrado de abogados. Había abogados de empresa, abogados defensores, abogados editoriales y hasta unos cuantos abogados del Estado. Sin embargo, lo realmente impresionante no era el número de abogados, sino la gran cantidad de ellos que eran infelices con su profesión. Muchos de los que se sentían infelices no habían elegido esta carrera porque encajara con sus estilos o aptitudes, sino porque era el camino hacia la riqueza en aquella época. El resultado de esta elección tan poco reflexiva era una vida de insatisfacción profesional. Evidentemente, su situación podía haber sido peor. Casi sin excepción, todos ganaban mucho dinero. Pero el mismo dinero que les permitía vivir bien, también los mantenía atrapados en una carrera que, en el fondo, no les interesaba. Necesitaban el dinero para mantener su nivel de vida. El hecho de cambiar a una carrera diferente y potencialmente más interesante, con frecuencia hubiera significado una espectacular disminución de los ingresos, cosa que no les parecía hacer ninguna gracia. El problema no es que el derecho, como profesión, tenga algo especialmente malo. No es mejor ni peor, en principio, que cualquier otra profesión. El problema es que las personas que inician una profesión porque la sociedad, sus padres o sus superegos quieren que lo hagan y no porque armonice con sus aptitudes y estilos, suelen acabar sintiéndose infelices e insatisfechas. En cambio, quienes empiezan una profesión porque encaja bien con sus aptitudes y estilos pueden acabar 40 fácilmente en la cima –o cerca de ella- de la escala de satisfacción en el desempeño de una profesión. Tampoco eran infelices todas las personas que buscaban unos ingresos elevados. Algunas de ellas estaban encantadas con sus carreras. Y todo lo que tenían en común era que se trataba de personas que realmente querían embarcarse en una profesión por lo que iban a
hacer en ella, no sólo por las gratificaciones extrínsecas que podrían obtener. Comprendo la presión que sintieron muchos de mis discípulos para embarcarse en determinadas profesiones. Mi madre quería que estudiara derecho y se sintió bastante decepcionada cuando decidí doctorarme en psicología. Cuando me gradué, me recordó que el entonces presidente de la Rutgers University se había doctorado en psicología y en derecho y que se podrían hacer muchas cosas con los dos títulos. Yo le expliqué que el derecho no me interesaba. Después, cuando fu admitido en Yale, me dijo que ya había demostrado más allá de toda duda que podía hacer psicología y que debería empezar a pensar en mi futuro: aún no era demasiado tarde para ir a la facultad de derecho. <<No, gracias>>, le contesté. Supongo que mi madre, en aquella ocasión, sólo hablaba medio en serio, pero muchos padres lo dicen en serio al 100%. Muchísimos estudiantes a los que enseño no van a seguir una carrera porque quieren, sino porque sucumben a la presión de los padres, los compañeros o la sociedad. Pueden acabar siendo buenos en lo que hacen, pero probablemente no acabarán siendo los mejores o ni siquiera les gustará especialmente lo que hacen, porque no han encontrado una carrera que encaje tanto con sus estilos de pensamiento como con las presiones de la sociedad. No sólo las carreras pueden encajar mejor o peor con los estilos de las personas: lo mismo ocurre cuando se elige pareja. ¿Ha observado alguna vez el lector qué sucede cuando alguien que es superorganizado y necesita que todo esté en su lugar se cada con alguien que deja las cosas por todas partes y luego no puede encontrarlas si se trasladan o se colocan de otra manera? ¿Os quizá el lector haya visto o experimentado la frustración de alguien a quien le encanta estar con otros y que se ha casado con una persona que casi siempre quiere estar sola? Cuando nuestros estilos no encajan con las elecciones que hacemos en nuestra vida, lo acabamos pagando y, con frecuencia, otros lo pagan también.
4. Las personas tienen perfiles (o pautas) de estilos y no un solo estilo. Las personas no tienen un solo estilo, sino un perfil de estilos. Una persona a la que le guste ser creativa puede ser muy organizada o totalmente desorganizada, y puede ser una persona solitaria o alguien a quien le guste trabajar con otros. De manera similar, las
cocina soy más como Alex. Como otros, el estilo que muestro en una tarea (por ejemplo, al trabajar) puede ser bastante diferente del que muestro en otra (por ejemplo, al cocinar). Esta mañana estaba instalando un sistema de altavoces y seguía las instrucciones al pie de la letra. En cambio, mi hijo nunca sigue las instrucciones de instalación: parte de su placer al comprar un equipo de audio, o prácticamente cualquier otra cosa que deba ser montada o instalada, se basa en averiguar cómo montarlo y hacer que funcione. En cuanto a mí, nada me gustaría más que alguien hiciera este trabajo por mí. Sin embargo, el desafío de mi trabajo en psicología consiste en averiguar cosas por mi cuenta. Este libro es uno de mis intentos de averiguar cosas por mi cuenta, presentando una nueva teoría y nuevas medidas para comprender y evaluar los estilos de pensamiento. Los estilos no varían sólo con las tareas, sino también con las situaciones. Nos puede gustar calcular la ruta hacia un nuevo destino cuando el día es claro y soleado, y aprovechar el estudio de la ruta para hacer turismo por el camino. Pero si el día es tormentoso o hay peligro de hielo, desearemos encontrar el camino más rápido y corto hasta el destino al que queremos llegar. De manera similar, nos puede gustar prever la ruta nosotros mismos si viajamos con alguien cuya compañía nos agrada y con quien estamos dispuestos –o hasta deseosos- de tomar desvíos, pero quizá queramos que se nos explique la ruta más corta si viajamos con alguien que no nos gusta.
6. Cada persona difiere de las demás en la fuerza de sus preferencias. Algunas personas tiene una fuerte preferencia por estar con otras y trabajar con ellas, mientras que otras personas tienen una preferencia muy débil: les es igual una cosa que otra. Las oportunidades de trabajar con otros son un aspecto de la elección de una carrera. Durante muchos años, la Universidad de Stanford, done recibí mi doctorado, ha tenido un departamento de psicología de enorme prestigio. Pero cuando yo estudiaba en él, también tenía la reputación de ser un lugar donde la mayor parte del personal trabajaba por su cuenta. Los miembros del personal colaboraban poco en sus tareas de investigación. En aquellos tiempos, había dos miembros de la facultad, pertenecientes a campos diferentes, que preferían participar en
trabajos de cariz más cooperativo. Pero para una de estas personas, esta preferencia era débil, mientras que para la otra era una preferencia fuerte y dominante. Al final, la segunda persona dejó Stanford para incorporarse a un trabajo presumiblemente menos prestigioso, pero en el que tenía la oportunidad de trabajar con otros. Había decidido que las condiciones de trabajo que deseaba eran más importantes que el nombre de la institución. Y su preferencia por trabajar con otros era tan fuerte que simplemente no podía sentirse cómodo en un lugar que no fomentara esta preferencia. Las personas no sólo difieren en la fuerza absoluta de sus preferencias, sino también en el alcance de las mismas. Por ejemplo, Allen eligió entrar en el mundo de las altas finanzas y se encontró trabajando en el sótano de una oficina de una compañía inversora, haciendo proyecciones de rentabilidad con la sola compañía de un ordenador. El problema era que parte de lo que había atraído a Allen al mundo de las finanzas, era la frenética interacción que se suele dar entre las personas que trabajan en equipo para determinar recomendaciones de inversión. Si hubiera podido elegir, Allen casi siempre hubiera preferido estar con otros en vez de solo. Allen realizaba el trabajo que le gustaba, pero no en las condiciones que prefería. Pronto se buscó otro trabajo.
7. Las personas difieren en la flexibilidad de sus estilos. Si hay una clave para la adaptación, quizá ésta sea la flexibilidad de los estilos. Nadie tiene el lujo de encontrarse en un entorno que siempre apoye sus estilos preferidos. Cuanto 42 más flexible pueda ser una persona, más probable es que se adapte a una variedad de situaciones. Cuando Fred se encontraba en tercer curso, tenía una enseñante que, a un año de su jubilación, estaba convencida de que sólo había una forma correcta de enseñar y que sabía muy bien cuál era. Su manera de llevar las clases era extremadamente rígida y autoritaria, premiando a los estudiantes que seguían las normas y castigando a los que no. Fred era uno de <>. En consecuencia, la enseñante constantemente lo ponía en ridículo y lo criticaba, como a otros niños de la clase. La enseñante era inflexible, con el resultado de que los niños que no se adaptaban a su manera de enseñar eran considerados problemáticos. Puede que Fred tuviera demasiados
enseñantes, mentores o empresarios, es probable que nuestros intentos de actuar como modelos de ciertos estilos de pensamiento sólo tengan un éxito parcial en transmitir estos estilos. Por una parte, no somos los únicos modelos que observan las personas que están a nuestro cargo. Por ejemplo, es difícil competir con los miles de modelos poco realistas, y con frecuencia negativos, que los niños ven en los medios de comunicación. Por otra parte, todos tenemos nuestra propia personalidad. Lo que los niños llegan a ser es el resultado de la interacción entre su entorno y lo que ellos son como personas. Podemos controlar, aunque casi siempre con un alcance bastante limitado, el entorno que rodea a nuestros hijos. Pero existen límites aún más rigurosos en lo que podemos hacer para cambiar lo que, en el fondo, son como personas. Por tanto, sólo podemos hacer lo mejor que podamos, dándonos cuenta de que puede no ser suficiente cambiar a otros para que sean como nos gustaría que fuesen o que llegaran a ser. Una cosa que es absolutamente necesaria que reconozcamos es que lo que decimos es mucho menos importante que lo que hacemos. Si queremos que nuestros hijos, nuestros alumnos o nuestros empleados se expresen ellos mismos de una manera creativa, entonces tenemos que darles la 43 oportunidad de hacerlo. No sirve de nada que les digamos que apreciamos su pensamiento creativo y después critiquemos o rechacemos todas las ideas que propongan. De vez en cuando, imparto cursillos para enseñantes, padres y empresas que están muy interesados en fomentar un pensamiento abierto, especulativo y creativo. Una señal desfavorable es cuando alguien me pregunta qué debe hacer exactamente para fomentar la creatividad. Estas personas quieren que se lo explique paso a paso. Su deseo es una mala señal, porque si quieren una receta para la creatividad, no la van a encontrar. Además, cuando alguien desea que se le diga exactamente qué debe hacer, no es probable que pueda actuar de modelo para un estilo creativo, por mucho que lo pueda desear. Por último, debemos fomentar el pensamiento creativo demostrándolo. Es difícil fomentar el pensamiento creativo si no lo demostramos. También fomentamos los estilos dando a las personas (niños, estudiantes, empleados, etc.) oportunidades de trabajar con ellos. Por esta razón varío los tipos de tareas que doy a
mis alumnos. Si quiero que desarrollen flexibilidad, tengo que darles la oportunidad de aprender y pensar con flexibilidad en mis cursos. Si siempre dirá lecciones o exámenes de opción múltiple, en el fondo estaría fomentado un conjunto limitado de estilos en detrimento de todos los demás.
9. Los estilos pueden variar a lo largo de la vida. Cuando empezamos a trabajar como cuadros intermedios en una empresa tipo, si tenemos suerte podremos tener un secretario para nosotros solos, pero lo más probable es que tengamos que compartir a alguien que desempeñe estas funciones. Cuando llegamos a las más altas esferas directivas, no sólo podemos tener secretario propio, sino todo un conjunto de personal a la espera de nuestras indicaciones. Por tanto, los tipos de estilos que podremos adoptar en los niveles de dirección más elevados de nuestro trabajo van a ser totalmente diferentes de los que podremos adoptar en los niveles inferiores. Por ejemplo, si somos cuadros intermedios, es mejor que prestemos atención a los detalles porque nadie más va a hacerlo, y si no lo hacemos nos podremos encontrar con problemas. Si somos directivos de nivel superior, podemos tener un enjambre de empleados que presten atención a los detalles que nosotros no queremos abordar o para los cuales no disponemos de tiempo. El mismo principio básico se aplica a muchos trabajos. Los socios accionistas de un bufete de abogados tienen más recursos a su disposición que los colaboradores. Los enseñantes con dedicación plena suelen tener más personal a su cargo que los adjuntos y, la verdad sea dicha, en ocasiones pueden tratar a los adjuntos como si no distinguieran bien entre ellos y el personal. Cuando empezamos a independizarnos y adquirimos una vivienda, es probable que debamos realizar nosotros mismos todas las tareas de mantenimiento porque no nos podemos permitir pagar a otras personas para que lo hagan; veinte años después, por lo menos esperamos tener los fondos necesarios para contratar pintores, alguien que limpie la casa, etc. Los estilos no sólo pueden variar a causa de cambios en los recursos disponibles, sino también porque nosotros mismos podemos cambiar. Cuando empecé mi carrera, realicé unos modelos matemáticos cuidadosamente detallados del rendimiento cognitivo en unas tareas bastante concretas, como resolver los problemas de analogía característicos de los tests de aptitudes mentales. En aquel tiempo,
significa que también debemos aceptar a las personas cuyas formas de pensar no comprendemos. Quizá dentro de poco pensaremos como ellas. Muchos padres de adolescentes saben de qué hablo. El mismo comportamiento que desapruebo en mis dos hijos adolescentes es el que yo mostraba a su edad. También yo creía que era un ser omnisciente (y por supuesto que lo era, pero mis hijos, ¡ni hablar!).
10. Los estilos se pueden medir. En la ciencia, las mediciones son importantes. Si no podemos medir un constructo, hasta puede ser difícil demostrar que exista. Además, si un constructo no se puede medir, tiende a quedarse en el reino de la imaginación científica, lleno de ideas interesantes pero que realmente no dan origen a ninguna investigación sustancial. La medición es igualmente importante en la educación. Si queremos utilizar un constructo para hacer diagnósticos o predicciones, necesitaremos tener una o más medidas fiables de ese constructo. El problema en la educación es que la medición suele preceder a la teoría en vez de seguirla. El resultado es que acabamos midiendo algo, pero no sabemos bien qué es lo que medimos. Esta situación potencialmente desastrosa se ha venido dando en la medición de la inteligencia desde sus inicios. La gente ha ido midiendo lo que cree que es la inteligencia sin tener una comprensión realmente clara de qué es lo que medía. Muchos teóricos de la psicología creen que las pruebas convencionales de la inteligencia solo miden un aspecto relativamente limitado de la misma. El resultado es que podemos interpretar como una diferencia de inteligencia entre dos personas algo que, en el fondo, puede que sólo sea una diferencia en una parte bastante pequeña de su capacidad intelectual. Por supuesto, ninguna prueba es perfecta, incluyendo las pruebas de estilos. Además, mientras que las pruebas de inteligencia se han desarrollado y perfeccionado durante muchos años, las pruebas de estilo descritas en este libro son nuevas y hace muy poco que se han probado. Pero en este libro he descrito varios tipos de instrumentos de evaluación que muestran un poco más de variación, en cuanto a contenido y forma, que la que solemos encontrar en las pruebas de inteligencia. 11. Los estilos se pueden enseñar. La mayoría de las personas adquieren sus estilos a través de la socialización. Pero los
estilos también se pueden enseñar. Una manera de enseñar estilos consiste en dar a los niños o estudiantes tareas que requieran utilizar los estilos que queremos desarrollar. Ésta es la razón de que dé a mis propios alumnos una amplia variedad de actividades educativas, incluyendo lecciones, debates en clase, ejercicios en grupos pequeños, exámenes, artículos, deberes, etc. Cuanto más utilice alguien un estilo particular, más cómodo se sentirá al utilizarlo. Otra manera de enseñar estilos consiste en enseñar la teoría de este libro (¡u otra teoría, si el lector lo prefiere!). Cuando los estudiantes aprenden directamente acerca de los estilos, se dan cuenta de que tiene más opciones de las que creen y, además, de que si alguien piensa de manera diferente a la suya ello no significa que piense peor (o mejor). Muchos estudiantes adquieren una 45 sensación de eficacia personal cuando aprenden sobre los estilos porque se dan cuenta de que no hay nada malo en su manera de pensar. Lo importante es sacarle el máximo partido.
12. Los estilos que son apreciados en una época pueden no serlo en otra. Recordemos nuestra exposición acerca de unos estudiantes que asistían a un curso de introducción en una especialidad determinada: los que obtuvieron sobresalientes no fueron necesariamente los mejore en la carrera que seguían a este curso. A lo largo de la vida, los estilos necesarios para el éxito en diversos momentos varían. Cuando los niños están en el jardín de infancia o en preescolar, se les suele animar a participar en juegos de exploración y en otras actividades de investigación. Están en camino de desarrollar una manera creativa de pensar sobre el mundo en el que viven. Pero también están siendo preparados para dar el próximo paso, precisamente mediante los libros de colorear. Aprenden que en la vida, como en los libros de colorear, se espera que permanezcan dentro de las líneas marcadas. Cuando los niños empiezan la primera enseñanza, algunos de los que tenían más éxito en el jardín de infancia y en preescolar pueden empezar a parecer simplemente normales, mientras que otros que no tenían un éxito especial en el entorno poco estructurado del jardín de infancia y de preescolar, ahora pueden empezar a tener éxito. Año tras año, el entorno suele hacerse más y más estructurado. A los niños se les enseñan las reglas para leer, las reglas para la
hacer de la manera que se hace; y que consiga hacerlo sin dejar que nada se interponga en su camino. Pero ahora preguntémonos qué suele desear una organización en un directivo de alto nivel. En este caso, no es probable que deseen a alguien que haga simplemente lo que se le dice, sino a alguien que sepa decir a los demás lo que tiene que hacer; que se pregunte si la organización hace las cosas correctas y si las hace de la manera adecuada; y que deje de hacer lo que está haciendo si antes es necesario hacer algo con mayor prioridad. Obsérvese que los estilos de pensamiento que se desean para los niveles más elevados de 46 dirección son, en muchos aspectos, contrarios a los que se desean para los niveles inferiores. Este hecho tiene una desafortunada implicación si nos preguntamos quién tiene más probabilidades de ser promocionado desde los niveles inferiores de dirección a los superiores, o si nos preguntamos quién tiene más probabilidades de ser rechazado. Normalmente, las personas que son promocionadas son las que hacen bien su trabajo en los niveles inferiores de la escala; los que no hacen su trabajo de la manera esperada son los que, probablemente, serán rechazados. El resultado de este proceso de selección es que, literalmente, podemos promocionar a los niveles de dirección más elevados precisamente a las personas que son menos apropiadas para las actividades propias de estos niveles. Por supuesto, en la medida en que una persona sea flexible, será capaz de adaptarse mejor a los estilos de pensamiento requeridos para cualquier nivel de dirección, o de cualquier otra cosa. Pero nadie es completamente flexible. El resultado es que nos arriesgamos a perder a quienes después más necesitaremos y a conservar a quienes, más adelante, menos necesarios serán. Con frecuencia vemos que se hace referencia al <> en la literatura sobre la gestión, reflejando la idea de que las personas suelen ser promocionadas hasta llegar a su nivel de incompetencia. Pero la noción de estilos nos conduce a una conclusión algo diferente. Puede que el problema no esté relacionado con las competencias o las aptitudes, sino con la coincidencia entre el estilo de una persona y los requisitos de los distintos niveles de una carrera profesional. Más que promocionar a alguien a un puesto para el que es
incompetente, quizá lo que hacemos es promocionarlo a un puesto que no encaja bien con su estilo. El problema del cambio en los estilos requeridos se puede observar muy bien en las transiciones que se producen cuando se consolidan las organizaciones. Una empresa que empieza su andadura con éxito, poco a poco se va transformando en una organización más madura y, normalmente, más jerárquica. En algunos casos, junto con la jerarquía directiva crece una burocracia administrativa. No es infrecuente que quienes fundaron la empresa decidan salir voluntariamente de la misma o se vean obligados a abandonarla. Lo irónico de estos casos no se le escapa prácticamente a nadie: la persona que fundó la organización ahora se considera irrelevante o incluso perjudicial para la misma. Desde el punto de vista de una teoría de estilos, estos casos no son sorprendentes y ni siquiera poco corrientes. Los estilos de pensamiento compatibles con un fuerte espíritu empresarial suelen ser incompatibles con la dirección de una empresa más consolidada y posiblemente burocratizada. De manera similar, pueden hacer falta estilos diferentes para los distintos niveles de responsabilidad de una organización. En mi opinión, examinar esta incompatibilidad desde el punto de vista de las aptitudes es una necedad. El empresario inicial no carece de ninguna aptitud; si fuera así, la empresa nunca hubiera llegado a triunfar. Lo que ocurre es que esta persona tiene un espíritu revolucionario que es más apropiado para las etapas iniciales del desarrollo de una organización que para las etapas posteriores. Lo que antes había funcionado muy bien, simplemente deja de funcionar. Si la persona no puede ser flexible, es probable que encuentre difícil adaptarse a la organización. Con frecuencia, hay más flexibilidad a medida que uno avanza en una carrera. Por ejemplo, en los niveles inferiores de algunas jerarquías, las personas deben demostrar su valía individual aunque trabajen en equipo. Avanzar significa que la persona ha demostrado su valía. Las personas que no tienen la precaución de demostrar su valía a la organización pueden encontrarse desplazadas. Se puede apreciar este problema en la ciencia. Gran parte de la ciencia se hace en colaboración. Pero para que un científico consiga que lo promocionen, debe demostrar que tiene ideas creativas y productivas. Hacerlo todo en colaboración, especialmente si siempre se trata del mismo equipo, puede
rechazo ante aquella interminable retahíla de detalles. Con toda seguridad, los mejores vendedores adaptan su argumentación a la medida de cada cliente. Las mismas cuestiones también tienen importancia en el mundo empresarial. Las personas que encajan con empresas que dan importancia a las críticas de procedimientos o a las ideas innovadoras, suelen estar culturalmente muy alejadas de las empresas que desean la aceptación ciega de sus normas o que sus empleados se guarden las ideas innovadoras para ellos. Las personas que son apreciadas por las primeras organizaciones es probable que sean menospreciadas por las segundas, y viceversa. En otras palabras, los estilos que son apreciados en un lugar, son menospreciados en otro. El mismo principio se aplica a las relaciones interpersonales. Muchos de nosotros hemos tenido la experiencia de mantener una relación íntima con alguien para quien apenas podemos hacer algo a derechas y también de estar con alguien para quien no podemos hacer nada mal. Sin embargo, es probable que estos dos tipos de personas piensen que lo que ellos aprecian es lo que realmente se debe apreciar en una relación interpersonal. Con frecuencia, la diferencia en lo que aprecian es una cuestión de estilo. Sin embargo, las personas tienden a no reconocer este hecho. Confunden lo que aprecian con lo que es <>. Una persona se puede sentir muy cómoda con alguien muy organizado, mientras que otra puede sentirse aburrida e incómoda en compañía del mismo individuo. A una persona le puede encantar interaccionar con alguien que cambia constantemente de idea y nunca puede terminar una frase, mientras que otra se puede sentir muy frustrada ante la misma situación. A una persona le puede gustar alguien que siempre evalúa las amistades destacando sus puntos fuertes y débiles, mientras que otra pueden sentirse amenazada por el mismo individuo. En las relaciones, la compatibilidad suele significar encontrar a alguien que no sólo aprecia lo que somos en general, sino también los estilos que tenemos en particular. Debemos ser conscientes de que lo que las personas o las organizaciones dicen apreciar y lo que realmente aprecian no siempre coincide. Uno de los ejemplos más claros fue la campaña de Mao Tse-tung para <>, donde todo el mundo debía decir lo que pensaba. Algunas personas siguieron la propuesta de Mao al pie
de la letra y un número bastante considerable de ellas acabaron en campos de concentración. La invitación de Mao fue una manera de reconocer a los disidentes que había entre sus huestes. Por desgracia, no hace falta ir a China o al pasado para encontrar divergencias entre lo que realmente se aprecia y lo que se dice apreciar. Pocas organizaciones dirían que desalientan el pensamiento creativo, pero hay pocas que verdaderamente lo fomenten. No 48 es infrecuente ver una organización que aprecia el trabajo en equipo y encontrar después que los miembros de los equipos se apuñalan regularmente por la espalda mientras buscan la mejor posición de salida. Los centros de enseñanza son algunos de los peores infractores cuando se trata de equiparar lo que dicen con lo que hacen. Naturalmente, los administradores educativos dirán que cuando promocionan a algún enseñante a un puesto en la administración lo hacen con el fin de mejorar la enseñanza. ¿Es esto todo lo que les importa? Si visitamos alguna escuela, lo más frecuente será que todos o casi todos los enseñantes sean mujeres y que el director sea un hombre. Ahora tratemos de encontrar la situación inversa, donde todos los enseñantes sean hombres y la dirección recaiga en una mujer. ¡Nos hará falta mucha suerte! En cuanto a los estilos, los administradores de nivel superior con frecuencia os dirán que aprecian a los enseñantes que piensan por sí mismos, pero después promocionarán a la dirección o a otros puestos ejecutivos a personas cuyo principal mérito sea su predisposición de decir <<sí>> a todas las demandas de sus superiores. En ocasiones, se emplean entrevistas para detectar quién tiene un alto grado de conformidad. Una mujer que trabajaba en un departamento estatal de educación fue entrevistada para ocupar el segundo puesto en importancia de ese departamento, justo por debajo del comisionado de educación. Se le preguntó si consideraba que este puesto consistía en actuar como un líder educativo o como un administrador. Como se trataba del segundo puesto en importancia, dijo <<actuar como un líder educativo>>. Incorrecto. El puesto fue para otra persona que dio la respuesta correcta, es decir, dejar que <<el número uno>> se llevara toda el reconocimiento del liderazgo. Muchos vicepresidentes de los Estados Unidos se han limitado a ser aduladores al servicio de las
