El rol del equipo directivo, Apuntes de Ciencias de la Educación

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El rol del equipo directivo

Fortalecer mis habilidades

Gestionar la escuela: hacer que

el aprendizaje suceda

La función principal del equipo directivo es gestionar su escuela. Pero ¿qué es gestionar?

Existen varias definiciones de gestión. Por ejemplo: “Administrar eficientemente.” “Racionalizar las tareas.” “Buscar previsibilidad en los resultados.” “El medio para buscar el control mediante indicadores formales.”

Al analizar estas definiciones se observa que todas tienen una característica común: consideran la gestión como un hecho neutro, puramente técnico. Todas están relacionadas con la eficiencia y la eficacia, son definiciones que provienen en su mayoría de ambientes muy diferentes a la escuela, como empresas u organizaciones. Esto es así porque la gestión proviene del área de la administración y los educadores "la tomamos prestada”, con todo lo que ello implica.

Pero las escuelas tienen características propias, distintas de las de otras organizaciones. Siguiendo a Antúnez y Gairín (2003), la escuela:

 Posee una cultura no uniforme : concentra la cultura de los maestros,

cada uno con su historia y trayectoria escolar, la cultura de los alumnos, y la de las familias.

 Tiene^ una^ articulación^ débil.^ Basta^ pensar^ en^ las^ dificultades^ que

enfrenta un alumno para pasar del nivel inicial al primario, y del primario al secundario, y los reclamos que muchas veces le hace cada nivel al anterior.

 Es vulnerable al contexto. El entorno social, económico y político afecta

a toda la comunidad educativa.

 Es compleja y multidimensional.^ Trabaja con personas, busca formarlas.

Su “producto” no es un bien material sino ciudadanos y ciudadanas.

 Tiene personal inestable.^ Muchas veces no depende de la voluntad de

quienes trabajan en una escuela quedarse en ella o irse, sino del sistema.

 Carece de tiempos específicos para la gestión.^ La atención a demandas

múltiples y cambiantes y la complejidad del día a día quitan tiempo a pensar en el largo plazo, evaluar el rumbo y pensar cómo organizar y gestionar mejor la escuela.

“La gestión escolar, el trabajo de director y también el de supervisor, se centra en hacer de la escuela un proyecto y gestar su mejora. Es un asunto complejo y multidimensional. Se requiere un saber hacer , un poder hacer y un querer hacer que no pueden agotarse en una actuación meramente técnica o de operatividad básicamente política sino que, incluyendo las dimensiones técnica y política, se plantea la gestión escolar como una práctica crítica y profundamente vital cuyo sentido último es hacer de una escuela una buena escuela ”. (Romero, 2008)

La gestión sucede así dentro del escenario de la posibilidad. Transforma lo dado en “nuevos posibles”. Siguiendo a Blejmar, gestionar es: “Hacer que las cosas sucedan.” “Crear las condiciones para el mejor hacer de un colectivo institucional. Y recordar que muchas veces eso se logra al no intervenir.” “Escuchar más allá de oír, y comprender y decir más allá de hablar.”

Estas últimas definiciones incorporan a lo educativo como núcleo central de la gestión escolar. Como se dice en Gvirtz, Zacarías y Abregú (2011), se puede pensar que un equipo directivo opera sobre tres dimensiones:

 Dimensión técnico-administrativa : incluye las tareas administrativas,

burocráticas y organizativas. Por ejemplo, atender a proveedores, completar formularios con información y organizar el uso de los lugares comunes. Esta dimensión hace al funcionamiento de la escuela como organización, de ahí su importancia. Sin embargo, es común que el equipo directivo se vea absorbido por estas tareas, lo que quita tiempo a las otras dimensiones.

 Dimensión sociocomunitaria : incluye crear y mantener vínculos hacia

adentro y hacia afuera de la escuela. Hacia adentro, el director define el gobierno de la institución, y busca que sus decisiones sean viables y legítimas. Esto implica habilidad para comunicar, generar consensos, posicionarse como autoridad y atender demandas. Hacia afuera, el equipo directivo busca conocer el medio social donde la escuela está inmersa, vincularse positivamente con las familias y articular con las instituciones que trabajan en temas de infancia y juventud, para crear redes que articulen políticas sociales relacionadas.

 Dimensión pedagógico-didáctica : es la razón de ser del equipo

directivo. Implica saber y coordinar qué y cómo se enseña. El equipo directivo debe liderar el proceso curricular de la organización: debe proponer, problematizar y orientar la reflexión sobre las estrategias de enseñanza y los procesos de aprendizaje de los alumnos; debe orientar a los docentes ante las problemáticas o dificultades que se presenten; debe acompañarlos en la planificación, el diseño de secuencias y la selección de recursos, etc. Toda acción del equipo directivo debe tener como objetivo mejorar las prácticas educativas de la escuela.

Responsabilidades y funciones del equipo directivo

Como dice una de las definiciones de gestión del apartado anterior, gestionar es hacer que las cosas sucedan. El rol del equipo directivo es generar las condiciones para que la enseñanza y el aprendizaje tengan lugar. Es trabajar en pos de construir una buena escuela: una escuela de calidad, inclusiva y que mejore constantemente.

Para lograr una buena gestión, se sugiere que el equipo directivo:

 Monitoree y evalúe las acciones de la escuela, identificando puntos a

mejorar.

 Genere, coordine y oriente a los equipos de trabajo.

 Inspire y asesore a los docentes, para favorecer su potencial.

 Establezca y sostenga redes con el entorno.

 Administre los recursos y cree las condiciones para que la enseñanza

tenga lugar.

 Cuide la trayectoria escolar de cada uno de los alumnos y monitoree su

aprendizaje.

 Evalúe e institucionalice las mejoras.

Estos aspectos se tratan con detalle en Gvirtz, Zacarías y Abregú (2011, caps. IIyV) y Blejmar (2005).A continuación, un repaso de cada uno de ellos.

Monitorear y evaluar las acciones de la escuela, identificando puntos a mejorar

El camino hacia una buena escuela es, por definición, inacabado. Siempre hay un paso más por dar, algún aspecto nuevo a mejorar. El trabajo casi nunca es lineal y tiene avances y retrocesos. El aprendizaje es permanente. Por eso, una clave de las buenas escuelas es que se involucran en un ciclo de mejora constante. Las buenas escuelas evalúan sus acciones, logros y necesidades y reflexionan sobre su labor. Así identifican puntos a mejorar. Para esa reflexión profunda parten de analizar dónde y cómo se encuentran. Esta tarea es una responsabilidad ineludible del equipo directivo. En las escuelas suceden cotidianamente situaciones problemáticas. Sobre algunas de ellas es posible influir; sobre otras, aunque preocupen mucho, no se puede incidir en forma directa. Para enfrentar estas situaciones el equipo directivo puede considerar dos categorías: la influencia y la preocupación (Jabif, 2004).

Generar, coordinar y orientar a los equipos de trabajo

Ampliar el círculo de influencia no implica que todo dependa del equipo directivo. Por el contrario, para lograrlo es necesario generar equipos dentro de la escuela para trabajar coordinadamente, potenciando los saberes y habilidades de quienes los integran. Como dice Blejmar (2005): “Los sistemas tienen su propia dinámica. Se trata de colocar a la gente en su punto de máxima capacidad de incidencia, sea para cambiarlo, sea para preservarlo.”

Grafico 1 : círculos de influencia y de preocupación

Circulo de influencia

Circulo de preocupación

Grafico 2 Expandir el ámbito de influencia

Circulo de influencia

Circulo de preocupación

Gráfico 3 Cuando la preocupación anula la acción

Circulo de influencia

Circulo de preocupación

En general, cada docente hace en el aula lo que aprendió a través de su experiencia como alumno y profesional. El trabajo en equipo potencia la capacidad de acción. Salir del aislamiento y construir culturas de trabajo cooperativo permite superar las culpabilizaciones mutuas, y da lugar a una cultura profesional y colaborativa. Para socializar saberes y competencias, intercambiar experiencias y superar el aislamiento y la fragmentación es clave la labor del equipo directivo. El equipo directivo genera las posibilidades de encuentro entre docentes al asignar tiempos y espacios para reunión e intercambio. Además, en los momentos iniciales, dota de sentido a esos encuentros, orientando el trabajo conjunto y motivando el intercambio entre colegas. Así, coordina y modera las conversaciones para que se centren en la labor educativa común. Potencia la coherencia interna y favorece la difusión entre docentes de buenas prácticas. A ser director se aprende, y siendo director se enseña. Cada modo de gestionar ofrece ejemplos de maneras de dialogar, escuchar, resolver conflictos, comunicar o armar equipos. Mucho más allá de las palabras, se enseña con la acción. Esas enseñanzas “implícitas” de la gestión, que ocurren casi en forma invisible, operan sobre los demás; y al hacerlo muestran y habilitan nuevos modos de hacer las cosas.

Inspirar y asesorar a los docentes, haciendo crecer sus potencialidades ¿Cómo puede actuar el equipo directivo cuando en los docentes no hay muestras de entusiasmo? ¿Y cuando falta formación? Blejmar (2005) ofrece

algunas pistas: motivar cuando falta deseo, capacitar y acompañar cuando falta

formación, ofrecer nuevos desafíos cuando hay deseo y formación. Cualquiera

de estas acciones requiere de una mirada atenta, un conocimiento y

reconocimiento de la labor del otro. Es cuestión de hallar los resortes de su

motivación y señalar, de manera constructiva y positiva, caminos de mejora

(véase “Cómo acompañar a los docentes” para más información).

Según Philippe Meirieu “es responsabilidad del docente provocar el deseo de aprender”. Lo mismo puede decirse de los equipos directivos respecto de sus

docentes. Entendiendo la “responsabilidad” como “habilidad para hacer”,

algunos directores enumeraron las responsabilidades del equipo directivo

respecto de su equipo:

o Motivar a los docentes y alentarlos al cambio. o Hacer emerger el deseo de la mejora. o Estimular a los docentes a hacer cambios por sí mismos. o Pensar la escuela en función de su historia. o Trabajar codo a codo con el equipo de docentes en un marco de franqueza, audacia y compromiso mutuo. o Generar espacios de reflexión para repensar el curso de la mejora con el equipo. o Distribuir liderazgos. o Aprender a delegar. o Acompañar pedagógicamente a los docentes en su tarea. o Incentivar una tarea áulica creativa y motivadora.

empírica. Esos datos cuantitativos (porcentajes de asistencia, notas de los alumnos, etc.) y cualitativos (grado de satisfacción de la comunidad, opinión de maestros, alumnos, etc.) permiten conocer la escuela “real”. Son los llamados “indicadores de gestión”. Estos indicadores permiten detectar situaciones o momentos particulares sobre los que es necesario trabajar y poner la lupa. Con esos datos como punto de partida, se pueden generar conversaciones con los docentes, para diseñar junto a ellos estrategias para acompañar el aprendizaje. Este es el camino para lograr que la escuela cuide y sostenga la escolaridad de cada uno de los alumnos.

Evaluar e institucionalizar las mejoras

Los procesos de mejora pueden no suceder, pueden quedar circunscritos al espacio de la dirección, pueden llegar a un aula, o pueden atravesar toda la escuela. Mucho de esto depende de la acción del equipo directivo, a quien le cabe el desafío de generar las condiciones para que la mejora sea una decisión institucional. El equipo directivo tiene el rol fundamental de promover las mejoras, para que efectivamente ocurran, lleguen al aula e impacten en el aprendizaje de los alumnos. El punto de partida es preguntarse qué se ha logrado mejorar, qué se debe conservar, qué es necesario continuar mejorando y por qué. Contar con datos para responder estar preguntas ayuda a una gestión reflexiva y potente. Las mejoras en la escuela se producen solo cuando hay una intencionalidad acordada y difundida, nunca impuesta. Esto solo es posible si el equipo directivo genera una visión compartida por todos y fomenta el trabajo en equipo, involucrando a todo el plantel. Si bien los cambios fundamentales suceden en el aula, forman parte de un todo mayor: la organización escolar. Las condiciones para que todo adquiera sentido y coherencia se generan a nivel institucional. Para institucionalizar las mejoras—es decir, para que se vuelvan la manera de hacer cotidiana de la escuela— es necesario, como plantean Furman y Podestá (2011),trabajar en simultáneo en los niveles institucional y pedagógico. Una buena gestión institucional sin una adecuada gestión pedagógica (supervisión de lo que pasa dentro del aula, observación de clases, acompañamiento al docente en su planificación, etc.), genera mejoras que no trascienden las paredes de la Dirección. Al mismo tiempo, una gestión pedagógica sin la suficiente gestión institucional (mecanismos de comunicación, trabajo en equipo, espacios de trabajo en conjunto, clima institucional, etc.) promueve prácticas aisladas que no logran institucionalizarse.

A gestionar una escuela se aprende

Uno de los puntos esenciales para mejorar la escuela es partir de una cuidadosa observación de las condiciones de partida. El gran desafío es animarse a mirar la escuela con otros ojos; no para derrumbar todo lo hecho, sino para mejorar y mantener las buenas prácticas. Es imprescindible detectar qué se debe conservar, qué es necesario mejorar y por qué es preciso hacerlo. Así, se puede evitar la tentación de caer en las innovaciones compulsivas o en los cambios automáticos, que suelen no sostenerse porque solo introducen modificaciones superficiales.

Es común escuchar que líder se nace. Tanto que muchas personas así lo creen. "Yo soy así", suele decirse a modo de excusa. Sin embargo, a gestionar una escuela se aprende. El equipo directivo puede tener con frecuencia la sensación de ser un péndulo que oscila de un lado a otro. De ser así, el desafío será volver al eje cuando se producen desvíos: volver a mirar la escuela con el foco puesto en la enseñanza, con el objetivo claro de lograr un mejor aprendizaje.

Perkins, D. 2009. El aprendizaje pleno. Paidós.

Poggi, M. 2002. Instituciones y trayectorias escolares. Buenos Aires: Santillana.

Romero, C. 2008. Hacer de la escuela una buena escuela. Buenos Aires: Aique.

Senge, P. 2005. La quinta disciplina .Buenos Aires: Granica.

Stoll L. Fink D. y Earl E. 2004. Sobre el aprender y el tiempo que requiere,

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Stoll, L. y Fink, D. 1999. Para cambiar nuestras escuelas. Reunir la eficacia y la mejora. Barcelona: Octaedro.

Referencia para citado:

Agradecemos especialmente la colaboración de Victoria Abregú para la elaboración de este documento.

Directores que Hacen Escuela (2015), en colaboración con Victoria Abregú ' Gestionar la escuela: hacer que el aprendizaje suceda '. OEI, Buenos Aires.