¡Descarga El control administrativo de F.W. Taylor, cien años después - Prof. Cortes Méndez y más Esquemas y mapas conceptuales en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
el control AdministrAtivo de f. W. tAylor,
cien Años después
Arturo Hernández Magallón
Profesor de la unam-fes Acatlán
Guillermo Ramírez Martínez
Profesor-investigador del Departamento de Economía, dcsh, uam- i
Introducción
s
on numerosos los artículos y libros destina- dos al análisis de las aportaciones de Fre- derick Winslow Taylor, algunos de ellos al estudio de su personalidad, como el realizado por Sudhir Kakar (1970), donde lo define como una persona obsesivo-compulsiva, que escapaba de sus problemas gracias al excesivo trabajo y a su obsesión por medir. Las biografías de Copley (1923), Nelson (1980) y Kanigel (1997) son una muestra de la profunda huella dejada por este ingeniero estadunidense, que ha trascendido históricamente en el pensamiento administrativo con su administración científica, contagiando a no pocos de su preocupación por el tiempo, el orden, la productividad, la eficiencia, y por en- contrar una mejor forma de hacer las cosas; de manera que muchas de las prácticas administra-
tivas modernas pueden ser caracterizadas como tayloristas. A 100 años de la publicación de su libro Los principios de la administración científica , es opor- tuno revisar los avances en el campo de la admi- nistración. Este artículo reflexiona sobre el tema del control, del cual Taylor fue pionero. Con él se formalizó la preocupación por el control del pro- ceso de trabajo, e incluso algunas de las técnicas propuestas para su aplicación aún las encontra- mos en la actualidad. Abordaremos este tema en tres momentos, en el primero se hace una revisión de la administración científica, analizando la for- ma en que ha traspasado sus fronteras geográfi- cas de origen; en el segundo se describe el estilo de control desarrollado por Taylor, la manera en que estructuró su propuesta de control como un sistema; finalmente, en el tercero se realiza, to- mando como referencia el control taylorista, una
Arturo Hernández Magallón y Guillermo Ramírez Martínez
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
revisión teórica de los sistemas de control admi- nistrativo de la actualidad.
Taylor, la administración científica y su influencia en otros países
La aparición en escena de Frederick W. Taylor, “efficiency man” (Smyser, 1925:527) o “speedy Taylor” (Kanigel, 1997), como le decían, no es ac- cidental. Tras una larga etapa de desorden econó- mico en el mundo, la búsqueda de soluciones ante las crisis se volvió apremiante, había que aumen- tar la productividad y, a la vez, reducir los costos en la industria, de manera que Taylor centró su atención en la productividad del trabajo obrero, como lo expresó en sus principales escritos, Shop Management (1903) y The Principles of Scienti- fic Management (1911). Sus ideas describían una forma distinta de hacer las cosas, o, dicho de otra manera, una mejor forma de lograrlas. Los obstáculos por superar en la actividad pro- ductiva eran tres: 1 ) la creencia engañosa de que entre más productividad de cada hombre o má- quina, vendría como resultado el despido de un gran número de obreros; 2 ) los anacrónicos siste- mas administrativos; y 3 ) los métodos de trabajo ineficaces. Para este autor no existían problemas entre el patrón y el obrero, sino administracio- nes, métodos de trabajo y creencias inadecuadas para la lógica de la producción. En su afán de acabar con lo que él llamó “bajo rendimiento sistemático” del obrero en la producción (Taylor, 1911:26), propuso un mé- todo de cooperación que asegurara la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxi- ma prosperidad para cada uno de los emplea- dos, basado en cuatro principios para aumentar la productividad: 1 ) el desarrollo de una ciencia del trabajo que permitiera la descomposición de las labores de los obreros en sus actividades más simples (estudios de tiempos y movimientos-uso del cronómetro), cuantificándolas y reorganizán- dolas; 2 ) la selección científica de los trabajadores y su mejora progresiva mediante entrenamiento; 3 ) el convencimiento del trabajador por el ma- nager de de las bondades de la ciencia, y que
aceptara cooperar; y 4 ) la repartición del trabajo y la responsabilidad casi por igual entre adminis- tradores y obreros. Estos principios, que expresan la filosofía de su administración científica, ven- drían acompañados de algunas técnicas para su aplicación. son diversas las críticas a la propuesta de Taylor,^1 por la incompatibilidad entre los ideales básicos de la administración científica y los del sindicalismo (Hoxie, 1918, en George y Álvarez, 2005:111); por su falsa cientificidad (Mouzelis, 1967:95); porque adaptaba el trabajo a las ne- cesidades del capital (Braverman, 1974:107); o porque al sustituir al obrero profesional por el obrero-masa no cualificado y, sobre todo, no or- ganizado, el capital modificaba a favor suyo la relación de clases (Coriat, 1979:3). A pesar de ello y de que las evidencias señalan que su efec- to en la práctica industrial fue mínima al menos hasta 1920 (Fleischman, 2000:604), estas ideas lograron traspasar las fronteras de su país. En Inglaterra, por ejemplo, el taylorismo estu- vo presente más de lo que usualmente se cree. No podían ser indiferentes a los cambios técnicos y administrativos introducidos por sus competi- dores americanos, se aplicaban algunas de las técnicas de la administración científica, como el estudio de tiempos y movimientos. En algunas de las revistas especializadas de ingeniería ( Cassiers Magazine ), principalmente en los años 1913 y 1914, se discutían los planteamientos tayloristas; “veían la administración científica como un de- sarrollo extremo de los métodos americanos re- presentados por Taylor” (Whitston, 1997:226). mientras que en la entonces Unión soviética un Lenin prerrevolucionario criticaba la admi- nistración científica, veía en la propuesta taylo- rista una forma de explotación del trabajo, un sistema que esclavizaba al hombre a la máquina (1914:301). Sin embargo, después de la revolu- ción de 1917 se puede encontrar otro Lenin con una opinión distinta, preocupado por la dismi- nución de la producción y por la politización obrera. En 1918 escribió un artículo ( Higher pro- ductivity of labor ) en el Pravda, donde señalaba:
Arturo Hernández Magallón y Guillermo Ramírez Martínez
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
futuro, el primer lugar debe ocuparlo el sistema” (Taylor, 1911:16). por sistema alude a este modo de control que la administración científica. No obstante, hasta Bertalanffy (1968) no habían sido estudiadas las características de los sistemas; sin embargo, Tay-
lor daba indicios de cierta circularidad y orden en su propuesta, así como relaciones causa-efec- to. Pierre Cossette (2002:174) llevó a cabo un análisis de las ideas de taylor mediante mapas cognitivos, y describe lo que este autor entendía por sistema (gráfica I):
este sistema de control que incluía la propues- ta administrativa de Taylor estaba compuesto por ciertos elementos interrelacionados; su pre- ocupación principal era el mantenimiento de un ritmo rápido y eficiente del proceso productivo y la disminución del costo de producción. Busca- ba el “óptimo” que podía ser obtenido en un día de trabajo, lo que sólo sería posible si combatía aquello que ocasionaba un bajo rendimiento: la inevitable holgazanería procedente de lo que llamó la “flojera sistemática”, cuyo origen se en- contraba en el conocimiento y dominio de una actividad por parte del obrero, que utilizaba a su favor para definir qué tan rápido debería ser hecho cada trabajo. En este sentido, si el obrero controlaba el proceso de trabajo, entonces ha- bría que dejarlo al control de la gerencia.
La solución la observamos en el ejemplo de la Compañía de Aceros Bethlehem (Taylor, 1911), que consiste en a ) la disociación del proceso de trabajo de la pericia de los obreros mediante la reunión y desarrollo de conocimiento respecto a éste, clasificándolo, tabulándolo, reduciéndolo a reglas, leyes y fórmulas; b ) la separación de la con- cepción de la ejecución, es decir, la concentra- ción del conocimiento sobre el proceso de trabajo que debía estar bajo dominio de la gerencia, quien dictaría a los obreros las tareas a realizar, para lo que ya no necesitaban obreros de oficio, disminu- yendo los costos de producción; c ) la selección científica del obrero para la realización del trabajo y su concientización respecto al funcionamiento de esta ciencia administrativa; y d ) el uso de este monopolio del conocimiento para controlar cada
Gráfica I El sistema de Taylor
Mantenimiento de un ritmo rápido… Haraganeo (o bajo rendimiento)
Asignación de una tarea diaria por obrero
Alto salario para los obreros
Relaciones armoniosas entre patrones y hombres conscientes de sus intereses mutuos
Conocimiento exacto del tiempo necesario para desempeñar cada tarea o parte de la tarea
Bajo rendimiento sistemático o deliberado
Costo de producción
Fuente: Pierre Cossette (2002:174).
El control administrativo de F.W. Taylor, cien años después, pp. 61-
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
paso del proceso de trabajo y su modo de ejecu- ción (Braverman, 1974:138-146). Este sistema de control o control científico administrativo vendría
acompañado de algunas técnicas y conocimientos operativos que permitirían un funcionamiento efi- ciente de la producción (cuadro 1):
Cuadro 1 Técnicas del sistema de control de Taylor
Técnicas Descripción estudio de tiempos y movimientos
Método para la eliminación de movimientos inútiles en el trabajo. Habría que encontrar la mejor forma de llevar a cabo una tarea. estandarización de herramientas y procedimientos
Herramientas y procesos estandarizados en concordancia con los diseños experimentales que mostraban resultados efectivos en un contexto. Con ello el obrero de oficio ya no tiene una caja de herramientas o conocimientos exclusivos. asignación de tareas A cada trabajador debía ser asignada una cantidad específica de trabajo, basada en los resultados del estudio de tiempos y movimientos. Bonos monetarios El dinero es lo que el obrero más busca, por lo tanto, debe pagársele de 30% a 100% de salario a cambio de aprender a hacer su trabajo de acuerdo con los principios de administración científica. Trabajo individualizado El trabajo en grupo no permite identificar la productividad individual, lo que promueve el haraganeo sistemático, por lo que el trabajo individualizado es lo mejor. Responsabilidad gerencial de la formación
Los trabajadores no deben aprender de la experiencia de otros trabajadores, que tal vez no utilizan la mejor forma de hacer su trabajo, sino de administradores o gerentes expertos, quienes están familiarizados a conciencia con el trabajo. La selección científica del trabajador
Seleccionar sólo trabajadores de primera clase (p.e., con una buena actitud) para un trabajo dado, su productividad deberá estar más arriba del hombre promedio. Horas cortas de trabajo y pausas de descanso
Las pausas y horas de trabajo deberán estar en proporción a la dificultad del trabajo.
Fuente: elaboración propia con base en Edwin Locke (1982:15-17).
estas técnicas y el conocimiento operativo generado por ellos conforman el modelo de control de Taylor, sin embargo, la lógica de su operación está en relación con un modelo de productividad industrial. Philippe Lorino (1995) explica que la eficiencia económica de las em- presas reside en su aptitud para suministrar un máximo consumiendo un mínimo de recursos. Para aumentar el beneficio, es evidente que hay que concentrar los esfuerzos en los costes, hay que disminuirlos. Hay ciertos costes que son un fac- tor dominante en la estructura de los recursos consumidos por la empresa, controlan las varia- ciones del gasto global. El factor dominante en la
estructura de los recursos consumidos en la épo- ca de Taylor, detalla Lorino, era generalmente la mano de obra, que representaba un coste total muy importante: en general, muy superior a 50% del valor añadido. Razón suficiente para que taylor centrara su atención en la productividad del trabajo obrero, buscando reducir el costo que representaba (gráfica II). De ahí que su propuesta se centrara en controlar la productividad del tra- bajo, fraccionándolo en tareas repetitivas, fáciles de aprender para el obrero masa no calificado, emigrado de Europa, cuyo salario era menor al de un sindicalizado (Coriat, 1979). Resumiendo, había dos tipos de control, uno a micronivel, en-
El control administrativo de F.W. Taylor, cien años después, pp. 61-
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
Gráfica III
Evolución del control 1906-
Fuente: elaboración propia con base en Giglioni y Bedeian (1974); Otley, Broadbent y Berry (1995); Dahlgaard-Park (2008); Berry, Coad, Harris,Otley y Stringer (2009)
Áreas de controly funcionales
Primerosconceptos Esquemateórico Libros de texto Estudios deinvestigaciónModelos de
control
Taylor(1906)Emerson
Church (1910) (1914)
Diemer(1915)
Fayol(1918) Lawson(1920)
Dutton(1924)Robinson
(1925)
Davis(1928)Urwick(1928)
Cornell(1930) Holden, Fish,
Smith(1941)
Dimock (1945) Dent(1935)
Newman(1945)
Rose(1934)
Newman(1945) Trundle(1948)
Goetz(1949)
Terry(1972)
Donelly, et al.
(1971)
Koontz y O´D
(1972)
Sisk(1969)
Deming(1968)
Paik(1963) Sordy Welsh
(1964)
Deverell(1967)
Mockler(1967)
Anthony(1965)
Koontz y Bradspies
(1972)
Muth(1972)
1906-
1925-
1960-
Se reconoce la importancia
del control. Predomina el controlcontable y financiero.
Bases para el desarrollo de
una teoría del control.
1972-
Chua, Lowe y Puxty
(1989)
Ansari y Bell
(1991)
Laughlin y Broadbent
(1991)
Otley(1980)
Ouchi(1979)
Lowe y Machin
(1983)
Beer(1972)
Se reconoce el medioambiente externo
Se reconoce la naturalezapolítica de la actividad
organizacional
Lowe y McInnes
(1971)
Control en organizaciones
abiertas El ambiente nodetermina el
control
1992-
Anthony(1993/2001)
Ouchi(1979)
Fiol(1991)
Hofstede(1978/1981)
Control estratégico
La cultura y elMedición deldesempeño
control
Se reconoce lainfluencia de lacultura sobre el
control
Ansariy Bell
(1990)
Kaplan y Norton(1996/2001/2004)
Henri(2006)
Gambling(1987)
Gray(1990)
Se reconoce la utilidad del control para ellogro estratégico; surgen instrumentos de
medición del desempeño estratégico
Arturo Hernández Magallón y Guillermo Ramírez Martínez
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
objetivos de las organizaciones, de la posibilidad de medir los resultados, del grado de repetición de las actividades y del conocimiento preciso de las relaciones causales en los procesos de decisión. Estos controles son: a ) el político, b ) el subjeti- vo, c ) el intuitivo, d ) el de prueba y error, e ) el experto, y f ) el rutinario (Hofstede, 1981).^5 el control de taylor es uno de los varios que ope- ran en muchas ocasiones en una misma organi- zación. En particular, él promovía un control de la productividad del trabajo mediante un control rutinario o de prueba y error; por otro lado, pre- tendía acabar con el control subjetivo, el exper- to, el político y el intuitivo; basta recordar su señalamiento de cambiar la rule of thumb por el control científico. También en este periodo comenzaron las re- flexiones sobre el papel de la cultura como un elemento de influencia que define y redefine los sistemas de control de gestión, incluso se ve la cultura como una forma de control. William Ouchi (1979), por ejemplo, ve en ella una forma de acortar el ciclo de acción-corrección. Cuan- do los objetivos, reglas, procedimientos y roles han sido internalizados por los miembros de una organización, no hay necesidad de personal de supervisión. Esta forma de control establece un sistema de normas y de roles informales que determinan la conducta de los miembros en las organizaciones, de manera que muchos de sus integrantes comparten valores u objetivos acer- ca de cómo coordinar sus esfuerzos para lograr los objetivos organizacionales. Hay una fusión entre los objetivos organizacionales e individua- les al socializar. Para el logro de esta sinergia cultural, los empleados incluso pueden ser pre- socializados antes de entrar a la organización (Ouchi, 1979:835, 836; Lebas y Weingenstein, 1986:263, 264; Fiol y Ramírez, 1995). Taylor no negó la presencia de los elementos culturales, aunque no centró su interés en los fenómenos rela- cionados con ellos, sin embargo, sí consideraba la selección científica del obrero y su correspon- diente concientización sobre el funcionamiento de su ciencia administrativa. De los años noventa en adelante, encontra- mos con mayor fuerza el uso de la estrategia
como elemento para hacer frente a los retos que el complejo ambiente impone a las organizacio- nes. Continúa el predominio de las propuestas de control cibernético de Robert Anthony (1965), quien encuentra el sistema de control en relación con otros dos sistemas: la formulación estratégi- ca y el control de operaciones. Por formulación estratégica entiende el proceso de decisión de los objetivos de la organización y las estrategias para alcanzarlos, las cuales surgen como res- puesta a una amenaza percibida o a una oportu- nidad. El control de operaciones, mientras tanto, es el proceso por el cual se asegura que todas las tareas específicas se desarrollen con eficacia y eficiencia, esto es, que las tareas individuales se desarrollen según las normas establecidas en el proceso de control de gestión. El control, en este sentido, es “un proceso por el cual los di- rectivos influyen en otros miembros de la orga- nización para que implanten las estrategias de la organización”^6 (Anthony y Govindarajan, 2001: 6). En términos generales, el control de gestión encuentra en el control de operaciones la forma de implantar la estrategia. Michael Porter (1996) también encuentra en la eficiencia operativa un factor para el logro de las estrategias. Esto representa un cambio sustancial respecto a lo que Frederick Taylor percibía, aunque no le res- ta importancia; su modelo de control se basaba principalmente en la eficiencia operativa (cuya preocupación radicaba en el consumo mínimo de recursos), mientras que en la actualidad la eficiencia operativa no es el control de gestión, sino un elemento auxiliar para la implantación de la estrategia, como lo es también la estruc- tura, el manejo de recursos humanos, el control contable y, como ya vimos, la cultura. En este periodo se da también un fuerte impul- so a la generación de instrumentos de medición del desempeño estratégico. Estas herramientas de medición más relacionadas con la eficiencia operativa, de las cuales Taylor es el padre funda- dor, han sufrido una importante evolución (Rad- nor y Barnes, 2007): a principios del siglo xx los instrumentos de medición eran de dos tipos, uno a micronivel, enfocado al trabajo y sus resulta- dos (como proponía Taylor), y uno a macroni-
Arturo Hernández Magallón y Guillermo Ramírez Martínez
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
Técnicas estandarización de herramientas y procedimientos
Lean Manufacturing: se enfoca a la reducción de siete tipos de desperdicios (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados (Hobbs, 2004). Kaizen: reconoce y elimina desperdicios en la empresa, en procesos productivos, el mantenimiento de máquinas o, incluso, en procedimientos administrativos (tppdt, 2002). Six sigma: metodología para la mejora de procesos que busca eliminar o reducir los defectos o fallas en la entrega de un producto, para lo cual utiliza herramientas estadísticas (Brue, 2002). ISO 9000: normas sobre calidad y gestión continua de calidad (Hoyle, 2006). asignación de tareas Management by Objectives (mbo): consiste en establecer metas al nivel más alto de la organización, clarificar los papeles específicos de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlas y fijar y modificar objetivos para los subordinados (Koontz & Weihrich, 1994). Bonos monetarios Improshare: modalidad de participación de las utilidades, que compara las horas de trabajo ahorradas para un número de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compañía y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la producción (Bohlander, Snell y Sherman, 2001). Responsabilidad gerencial de la formación
Capacitación: la gerencia determina el tipo de capacitación en relación con la productividad, acompañada de una evaluación del análisis de tareas y funciones del puesto, así como del personal. La capacitación puede ser presencial o mediante herramientas informáticas, por simulación, como practicante, etc. (Bohlander, Snell y Sherman, 2001). La selección científica del trabajador
Técnicas de selección: pruebas de aptitudes, de rendimiento, de personalidad, psicotécnicas, etc. (Montes, 2006). Fuente: elaboración propia.
Conclusiones
La administración científica se convirtió en su tiem- po en una propuesta poco convencional para llevar a cabo la administración de las activida- des industriales. Tal fue la magnitud de su con- tenido, que logró no sólo sentar las bases de un tipo de administración que pretendía organizar científicamente el trabajo, sino que también pro- puso técnicas para generar su control. La aparen- te lógica operativa que compone la oferta de la administración científica la llevó, incluso, a ser reconocida en otras realidades, como en Inglate- rra, Rusia, China, Japón, Alemania, etcétera. La importancia del control de taylor residía en la capacidad para dotar de eficiencia operativa
las actividades industriales, asegurar la producti- vidad, pero a bajo costo. Para ello, sus esfuerzos se centraron en el control productivo del trabajo mediante técnicas como el estudio de tiempos y movimientos, para su posterior estandarización. No obstante, esta fórmula de control, concebida para organizaciones cerradas, en la actualidad pondría en riesgo cualquier organización some- tida a las fuerzas del mercado; la sola eficiencia operativa y disminución de costos no son sufi- cientes en entornos competitivos complejos si no están acompañadas de un sentido estratégico. En este sentido, el control de gestión de nues- tros días da continuidad al modelo taylorista, encuentra necesario el control operacional para
Cuadro 2 Las técnicas de control de Taylor en la administración contemporánea ( continuación )
El control administrativo de F.W. Taylor, cien años después, pp. 61-
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
la implantación y posicionamiento estratégicos. El control productivo del trabajo para la eficien- cia operativa sigue vigente y lo constatamos en las técnicas actuales, cuyo rastro nos lleva hasta aquellas propuestas por Taylor hace cien años. Las raíces teóricas del control de gestión, como se intuye, son de tradición funcionalista y positivista, preocupada específicamente por te- mas de desempeño y donde la contabilidad es central, lo que limita en gran sentido la inves- tigación, al concentrarse en sistemas de control basados en costos, como hace Robert Anthony, quien ha sido guía de muchas propuestas fun- cionales para las administraciones modernas, y omite otras formas de control, por ejemplo, el político o el cultural. En resumen, en la actualidad los modelos de control de gestión predominantes concentran un control operativo (semejante al de Taylor), y un control contable, ambos encargados del logro de las estrategias.
Notas
(^1) Así como fue sujeto de fuertes críticas, tam- bién hubo quien salió en su defensa, como es el caso de Peter F. Drucker (1976:355), quien señala que “el problema con Taylor era que es- taba tan adelantado a su tiempo que nadie —o muy pocas personas— escuchaban, y mucho menos comprendían lo que estaba diciendo y haciendo”, ya que él no intentaba una revolu- ción social, sino una revolución mental. (^2) en la administración rusa no tuvo mucha fuerza la administración científica por las marcadas diferencias culturales; este país de- cidió adoptar el stakhanovismo en el periodo de Stalin, que perseguía el mismo objetivo que la propuesta de Taylor, pero con otros medios (véase a Bedeian y Phillips, 2007). (^3) Por cibernético se entiende un “proceso de control en el cual se usa un bucle de retroa- limentación negativo representado por el establecimiento de objetivos, medición de logros, comparación de logros respecto a las metas, retroalimentación de información so- bre las variaciones no deseadas en el proce-
so de control, y corrección del proceso (Ho- fstede, 1978:451, 452). (^4) Para Ouchi (1979), el mercado cumple un papel importante, es una fuerza externa que permite el control administrativo del com- portamiento, proporciona toda la informa- ción necesaria para una toma controlada y eficiente de decisiones, donde los precios representan exactamente el valor de un bien o un servicio y los tomadores de decisiones no necesitan otra información. (^5) Hofstede ubica el control rutinario en el mo- delo de control cibernético, y en determina- das circunstancias también el de prueba y error, así como el de experto. Los restantes los ubica en un modelo de control no cibernéti- co, los cuales se presentan en las siguientes condiciones organizacionales: 1 ) cuando fal- tan objetivos, cuando no son claros, o cuando cambian; 2 ) cuando los logros no son medi- bles; y 3 ) cuando la información de la retroali- mentación no es utilizable (1978:455-457). (^6) El control de gestión implica un conjunto de actividades que incluye: planificación, coor- dinación de la organización, comunicación y evaluación de la información, decisión de las acciones a tomar e influencia en las per- sonas para que cambien su comportamiento (Anthony y Govindarajan, 2001:6). (^7) En los años setenta los franceses ya contaban con una herramienta semejante llamada ta- bleau de bord.
Fuentes bibliográficas
Anthony, Robert, 1974 (1965), Sistemas de pla- neamiento y control , trad. de Juan Jorge Tho- mas, Buenos Aires, El Ateneo. — y Vijay Govindarajan (2001), Sistemas de con- trol de gestión , Madrid, McGraw-Hill. Bertalanffy, Ludwin Von, 1982 (1968), Teoría ge- neral de sistemas , México, fce. Braverman, Harry, 1975 (1974), Trabajo y capi- tal monopolista: la degradación del trabajo en el siglo xx , México, Nuestro Tiempo. Brue, Greg (2002), Six sigma for managers , Nue- va York, McGraw-Hill.
El control administrativo de F.W. Taylor, cien años después, pp. 61-
Núm
. 38, Julio / Diciembre 2010
Publicaciones periódicas
Bedeian, Arthur y Carl R. Phillips (2007), “Sci- entific Management and Stakhanovism in the Soviet Union: A history perspective”, en Inter- national Journal of Social Economics , vol. 17. Berry, A.J., A.F. Coad, E.P. Harris, D.T. Otley y C. Stringer (2009), “Emerging themes in mana- gement control: A review of recent literature”, en The British Accounting Review , núm. 41. Chiapello, Ève (1996), “Les typologies des mo- des de contrôle et leur facteurs de contingen- ce: un essai d’organisation de la littérature”, en Comptabilité Contrôle-Audit , t. 2, vol. 2, septiembre. Cossette, Pierre (2002), “Analysing the thinking of F. W. Taylor using cognitive mapping”, en Management Decision , vol. 40, 1/2, abi/Inform Global. Dahlgaard-Park, Su Mi (2008), Reviewing the European excellence model from a manage- ment control view, en The TQM Journal , vol. 20, núm. 2. Fiol, Michel y Guillermo Ramírez (1995), “Con- trol de gestión: ¿qué estilo se debe adoptar en las organizaciones públicas?”, en Gestión y Política Pública , México, cide, vol. IV, núm. 2, segundo semestre de 1995. Fleischman, Richard K. (2000), “Completing the triangle: Taylorism and the paradigms”, en Counting Auditing & Accountability Journal , University Press, vol. 13, núm. 5. Giglioni, Giovanni y Arthur G. Bedeian (1974), “A conspectus of management control theory: 1900-1972”, en Academy of Management Journal , junio, núm. 17. Hofstede, Geert (1978), “The poverty of mana- gement control philosophy”, en Academy of Management. The Academy of Management Review , julio, núm. 3.
Hofstede, Geert (1981), “Management control of public and non-profit activities”, Accounting, Organizations and Society , vol. 6, núm. 3. Lebas, Michel y Jane Weingenstein (1986), “Ma- nagement control: the roles of rules, markets and culture”, en Journal of Management Stu- dies , vol. 23, núm. 3, mayo. Locke, Edwin (1982), “The ideas of Frederick W. Taylor: An evaluation”, en The Academy of Management Review , vol. 7, núm. 1, enero. Morgan, Stephen (2006), “Transfer of Taylorist ideas to China, 1910-1930”, en Journal of Ma- nagement History , vol. 12, núm. 4. Otley, David, Jane Broadbent y Anthony Berry (1995), “Research in Management Control: An Overview of its Development”, en British Jour- nal of Management , vol. 6, edición especial. Ouchi, William (1979), “A conceptual framework for the design of organizational control me- chanisms”, en Management Science , vol. 25, núm. 9, septiembre. Porter, Michael, (2010), “¿Qué es la estrategia?”, en Harvard Business Review , ed. extraordina- ria, febrero (reimp. del artículo publicado en 1996, pp. 35-54). Radnor, Zoe y David Barnes (2007), “Historical analysis of performance measurement and management in operations management”, In- ternational Journal of Productivity and Perfor- mance Management , vol. 56, núms. 5/6. Smyser, Selden (1925), “Who was Frederick Taylor?”, en The Scientific Monthly , vol. 20, núm. 5, mayo. Whitston, Kevin (1997), “The reception of Scien- tific Management by British Engineers, 1980- 1914”, en The Business History Review , vol. 71, núm. 2, verano. Wren, Daniel y Arthur Bedeian (2004), “The Tay- lorization of Lenin: rhetoric or reality?”, en International Journal of Social Economics , vol. 31, núm. 3.
