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UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA
PRESENTA:
EUNICE MARTÍNEZ JUÁREZ
PICHUCALCO, CHIAPAS AGOSTO DE 2022
UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA
SEGÙN ACUERDO No. PSU-08/2010 DE FECHA AGOSTO DE 2010 CLAVE: 070277
“LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO
COMO BASE PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS
TRABAJADORES”
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
DEDICATORIA
A Dios por la vida y salud que me ha obsequiado durante todos estos años, aun sin
merecerlo.
Todo mi amor y admiración a mis padres que me conducen por la senda de bien,
dándome los mejores años de sus vidas por lograr y crear en mí lo que soy hoy.
A mis hermanos, Víctor y Yadira por su apoyo y amor incondicional, por desearme
siempre lo mejor en todos los ámbitos de la vida que he escogido.
Roberto, mi cariño, mi apoyo incondicional.
La ayuda que me has brindado ha sido fundamental para el desarrollo y culminación
de proyecto, has estado a mi lado inclusive en momentos tormentosos de mi vida, no ha sido fácil este camino, sin embargo, fuiste la parte motivadora e impulsora para culminar este recorrido.
EUNICE MARTÍNEZ JUÁREZ
3. Capítulo III. Metodología aplicada
- 2.4.2. Ley federal de trabajo ------------------------------------------------------------------
- 2.4.2.1. Titulo primero, principios generales ------------------------------------------
- 2.4.2.2. Titulo segundo, relaciones individuales de trabajo -------------------------
- 2.4.2.3. Titulo tercero, derecho y obligaciones de los trabajadores y patrones--
- 2.4.2.4. Titulo quinto bis, trabajo de los menores -------------------------------------
- 2.4.2.5. Titulo séptimo relaciones colectivas de trabajo -----------------------------
- 2.4.2.6. Titulo once, autoridades del trabajo y servicios sociales ------------------
- 2.4.2.7. Titulo catorce, nuevo derecho procesal del trabajo-------------------------
- 2.4.2.8. Titulo dieciséis, responsabilidades y sanciones -----------------------------
- 2.4.3. Ley orgánica de la administración pública federal -------------------------------
- 2.4.4. Constitución política de los Estados Unidos Mexicanos ------------------------
- 2.4.4.1. Titulo sexto, del trabajo y la previsión social--------------------------------
- 2.4.5. Ley federal del trabajo, titulo primero, principios generales -------------------
- 2.4.5.1. Titulo segundo, relaciones individuales de trabajo -------------------------
- 2.4.5.2. Titulo cuarto derechos y obligaciones de los trabajadores y patrones --
- 2.4.5.3. Titulo décimo primero, autoridades del trabajo y servicios sociales ----
- 2.4.5.4. Titulo décimo cuarto, derecho procesal del trabajo ------------------------
- 2.4.5.5. Titulo décimo sexto, responsabilidades y sanciones -----------------------
- 2.4.6. Ley orgánica de la administración pública federal ----------------------------
- 3.1. Datos generales del objeto de estudio -----------------------------------------------------
- 3.2. Procedimiento para la detección de necesidades de adiestramiento y capacitación
- 3.2.1. Identificar los problemas presentes y futuros de la empresa a investigar ---
- 3.2.2. Estimar la repercusión de los problemas en los objetivos de la empresa-----
- 3.2.3. Identificar las causas de los problemas ---------------------------------------------
- 3.2.4. Determinar las causas y su forma de tratamiento --------------------------------
- 3.2.5. Determinar las necesidades de adiestramiento ------------------------------------
- 3.2.6. Presentar el informe --------------------------------------------------------------------
3.3. Población y muestra para la aplicación de los instrumentos ------------------------- 67 3.4. Elaboración de la encuesta ------------------------------------------------------------------ 68
4. Capítulo IV. Resultado de la aplicación de los instrumentos 4.1. Análisis e interpretación de los resultados ----------------------------------------------- 70 4.2. Representación gráfica de los instrumentos aplicados --------------------------------- 73 5. Capítulo V. Validación de la hipótesis 5.1. Validación de la hipótesis ------------------------------------------------------------------- 83 5.2. Alternativas de solución --------------------------------------------------------------------- 84 5.3. Conclusión 5.4. Referencias bibliográficas 5.5. Anexos
aptitudes y roles de cada elemento. Sin embargo, sin importar si tu plantilla es corta o extensa, primero necesitas entender sus fortalezas y debilidades para definir un plan de acción.
La detección de necesidades de capacitación es un estudio comparativo entre la manera apropiada de trabajar y la manera de cómo realmente se trabaja. Se refiere a las carencias que tienen los trabajadores para desarrollar su trabajo de una manera adecuada dentro de la organización.
Las necesidades de capacitación: son un vínculo entre los objetivos de la empresa y las acciones de capacitación, una garantía de que la capacitación es la mayor alternativa para un problema dado, punto de partida para planear el desarrollo de personal.
Cada día la exigencia de capacitación es mayor para las empresas, ya que siempre se está buscando que la productividad en las compañías sea la óptima.
Con esto se hace necesario que el personal esté debidamente capacitado y actualizado para el excelente desempeño de sus actividades diarias.
La capacitación debe entenderse para las empresas como un costo-beneficio, ya que, aunque represente una inversión para la compañía, si es bien aprovechada y aplicada, las ganancias se traducirán en la obtención de los objetivos que se haya propuesto alcanzar la compañía.
Para hacer el diagnóstico de las necesidades de capacitación basado en competencias, primero es necesario establecer el modelo de competencias de la empresa (conformada por los conocimientos, habilidades y actitudes). Por ende, es necesario que los jefes de cada área, antes
que termine el año, identifiquen qué competencias específicas y generales necesita desarrollar su personal para potenciar el puesto, su área y la empresa.
Seguidamente, en el diagnóstico de necesidades de capacitación se deberán precisar las competencias a capacitar, la metodología de capacitación, el facilitador (docente interno o externo), las personas a ser capacitadas, el lugar de la capacitación, las fechas propuestas a ser programadas y lo que se espera lograr después de la capacitación.
Se sabe que el Departamento de Recursos Humanos de cada empresa es el encargado de gestionar sus recursos humanos y que, con el objetivo de la formación de sus colaboradores y proporcionarles los medios necesarios para que ejerzan su trabajo e intentar que también satisfagan sus propias necesidades.
1.3. DELIMITACIÒN DE TEMA DE INVESTIGACIÓN
1.3.1. DELIMITACIÓN ESPACIAL Y TEMPORAL
Se seleccionó una empresa, que actualmente sea miembro activo de ECADEP.A.C y que han manifestado interés en encontrar las causas de la apatía de los trabajadores hacia los cursos de capacitación. Además, sólo será posible, por el tiempo asignado para concluir este trabajo, del 23 de mayo al 18 de julio del presente, realizar las detecciones de necesidades a máximo cinco puestos de trabajo de personal sindicalizado.
La empresa se encuentra en el Estado de Nuevo León, México, la cual es miembro de la Asociación de Ejecutivos de Capacitación y Desarrollo de Personal, A. C. (ECADEP).
La empresa es: Plásticos Especializados de Monterrey, S. A. de C. V. con dirección en Av Bernardo Reyes 2625 Norte, Bella Vista, 64410 Monterrey, Nuevo León.
Las cuales partiendo de sus diferentes políticas seleccionaron la herramienta, que a su juicio y experiencia, es más útil y práctica, para llevar a cabo la Detección de Necesidades de Capacitación y Adiestramiento y obtener resultados. Después de seleccionar la herramienta adecuada, se procedió a aplicarla en los puestos de trabajo seleccionados. De los cuales se presentan los resultados alcanzados. Tomando como base los resultados, se incluye una propuesta de cursos los cuales ayudarán a mejorar los conocimientos de las personas que actualmente ocupan los puestos de trabajo. Y al finalizar este trabajo se presentan las conclusiones y una serie de recomendaciones que, si bien son en base a las empresas estudiadas, estas pueden ser aplicadas en las áreas de capacitación y adiestramiento de cualquier centro de trabajo.
1.4. JUSTIFICACIÓN
El desarrollar este trabajo permitirá comprobar si mis supuestos en cuanto a la importancia de la detección de necesidades de capacitación y adiestramiento realmente ayuda a: Fomentar la participación de los trabajadores sindicalizados en los cursos y/o eventos de capacitación al presentar éstos de forma atractiva y haciéndoles saber que éstos son la vía más rápida para aumentar sus conocimientos y habilidades para desarrollarse en sus puestos actuales y futuros dentro de la organización en la que actualmente colaboran.
Además de concientizar a los administradores de la capacitación sobre la importancia de realizar en forma adecuada la detección de necesidades, la elaboración de planes y programas de capacitación acorde a estas necesidades y no solamente como una obligación legal. Además de revisar concienzudamente los horarios de programación de los cursos y eventos de capacitación y, sobre todo, el seguimiento de los participantes en su desarrollo laboral
La apatía que manifiestan los trabajadores, de todos los niveles, hacia los cursos de capacitación es una continua queja de los socios del ECADEP.A.C. (Ejecutivos en Capacitación y Desarrollo de Personal, A.C.), creando dificultades para lograr llegar a las metas marcadas como óptimas para sus respectivos departamentos.
Demostrar cómo la capacitación y el adiestramiento son base para el mejoramiento del desempeño y cambio de actitudes de los trabajadores de todos los niveles dentro de las organizaciones, utilizando como instrumento de información la detección de necesidades de capacitación.
1.6. HIPÓTESIS
1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL
El propósito de un diagnóstico de necesidades de capacitación debe hacer más productiva una organización a partir de la detección de sus necesidades en materia de formación de capital humano ya que orientará para poder estructurar planes y programas que permitan satisfacer las necesidades de la empresa de forma clara y precisa, con el único fin de llevarla al logro de sus objetivos ya sean corto, mediano o largo plazo.
1.6.2. HIPÓTESIS NULA
El propósito de un diagnóstico de necesidades de capacitación debe hacer más productiva una organización a partir de la detección de sus necesidades en materia de formación de capital humano ya que orientará para poder estructurar planes y programas que NO permitirán satisfacer las necesidades de la empresa de forma clara y precisa, con el único fin de llevarla al logro de sus objetivos ya sean corto, mediano o largo plazo
1.7. VARIABLES
1.7.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
El desempeño laboral es la apreciación, más menos objetiva en función de estándares e indicadores, respecto de cuál es el nivel de ajuste entre el esfuerzo del trabajador, los logros alcanzados y la calidad de su trabajo en un contexto organizacional y de industria. La forma de “cómo trabajamos en el diagnóstico de capacitación de trabajadores” puede ser analizada desde distintos puntos de vista con el fin de comprender esta dinámica y poder reorientar las acciones que permitan aumentar el desempeño.
Como es sabido, el desempeño laboral depende de la relación que existe entre el nivel de competencia técnica del individuo, su actitud frente al trabajo y la disponibilidad de recursos asociados, ya sean materiales y/o de soporte. Nuevamente se repite nuestra triada “saber, poder y querer”.
1.7.2. VARIABLES DEPENDIENTES
El análisis de otras variables que, vinculadas con las anteriores, inciden en el desempeño y que deben ser consideradas a la hora de plantear intervenciones organizacionales en esta materia. Así como el desempeño se ve influenciado por el estilo de liderazgo de la jefatura (o “de dirección” para quienes creemos que no todos los jefes son necesariamente líderes),
También se ve influenciado por la calidad de las relaciones humanas al interior de un equipo de trabajo. A esto llamaremos compatibilidad de equipo, puesto que la calidad de la interacción entre los individuos será el resultado de los distintos tipos de personalidad, autoestima, estilos comunicaciones, de negociación, etc., que posea cada uno y la estrategia que el equipo y la organización se propongan para poder integrarlos de manera positiva. Este punto va muy de la
No proporcionar retroalimentación oportuna también incide en el desempeño, ya que la mejora continua o la mantención de altos niveles de rendimiento supone la corrección de los detalles y las pequeñas desviaciones, tanto como el refuerzo de las acciones y decisiones correctas. Cuando el desempeño no se evalúa y retroalimenta de forma permanente y sólo se “mide”, mantenemos el mismo nivel de desempeño siempre, la ilusión de que las cosas se están “haciendo bien” y finalmente, comodidad y relajo en casos extremos, con su lógica resistencia a los cambios.
Desde el punto de vista del trabajador/a, un alto desempeño se alcanza cuando se percibe la retribución por el esfuerzo y cuando puedo trabajar sin preocupaciones que alteren el estado anímico de forma significativa. El estrés desagradable o distréss, por ejemplo, es una de las condiciones que impide el normal despliegue de las capacidades, de igual modo que la desmotivación por falta de propósito o por la insatisfacción de expectativas (entre otros).
Sumemos a esto las preocupaciones del día a día que cada persona posee y el nivel a veces bajo de control emocional como elementos que afectan el desempeño. De acuerdo con todo lo anterior, pareciera que el desempeño laboral no es una constante, o al menos no debiéramos entenderlo así. Existe la ilusión respecto de que los logros y la calidad del trabajo obedecen a un nivel intrínseco alcanzado por el individuo, aun cuando la suma de las variables recién vistas evidencia que el desempeño puede variar según cambien las condiciones en el contexto laboral y personal. Por ello, se requiere que las organizaciones atiendan las variables que están a su alcance modificar, siendo, en resumen: el clima laboral, la integración de los equipos de trabajo, los estándares para medir el desempeño, la retribución por esfuerzo, las políticas de selección y promoción, entre otros.
CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA CAPACITACIÓN
2.1. LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO
Aunque la Constitución Mexicana de 1917 incluyo la obligación patronal de establecer escuelas para el servicio de la comunidad cuyos antecedentes fueron la Constitución de Apatzingán y la Declaración de Derechos Sociales de Querétaro, no se contemplaba aún la obligación específica de la capacitación y adiestramiento para el trabajo.
Cuando en 1931 se promulgó la primera Ley Federal del Trabajo, ésta en su artículo 111 regulaba “el establecimiento y sostenimiento de escuelas, pero dicha obligación se limitaba aún más que la Constitución de 1917 a los hijos de los trabajadores”. (Suárez-Potts & William, 2019)
El 18 de agosto de 1931, se establece el Contrato de Aprendizaje en el Artículo 218, el cual establecía:
Las autoridades del trabajo vigilarán la ejecución de los cursos o enseñanzas. Esta norma constituye al antecedente inmediato anterior para que el Poder Ejecutivo propusiera y con posterioridad promulgara la adición al Artículo 123 constitucional relativa a este derecho de los trabajadores, mediante Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación del 9 de enero de 1978 y que en el apartado "A" fracción XIII dispone que: “Las empresas, cualquiera que sea su actividad, están obligadas a proporcionar a sus trabajadores capacitación y adiestramiento para el trabajo”. (Alcalde Lujan, 2021)
La Ley Reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación. La inclusión de la obligación patronal a capacitar, como una norma constitucional le dio solidez al sistema y permitió una más adecuada regulación, que acompaño a la reforma constitucional cuando el Ejecutivo Federal adiciona el Capítulo III Bis De la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajadores al Título Cuarto de la Ley Federal del Trabajo.
Aunque las partes implicadas, es decir, empresarios, trabajadores y sindicatos no consideraron originalmente la conveniencia de esta inclusión, los beneficios sin lugar a duda han sido palpables. Existe desde luego la opinión en el extremo opuesto, como los comentarios que sobre el tema formula Braulio Ramírez Reynoso (2017), quien expresa "La capacitación o adiestramiento se alejaban del desnaturalizado contrato de aprendizaje. Hoy tenemos sus rasgos fundamentales en la Constitución; los sistemas, métodos y procedimientos en la Ley Federal del Trabajo; su implantación integral permanece en un desesperante y entrampado compás".
2.2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano, en su libro, “señala que esta es un enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales de los que dependen las organizaciones para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos
(son activadores de los 29 recursos) y a su vez, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales”. (Chiavenato, I. 2009).
Define la Gestión del Talento Humano como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos, reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño. “La gestión del talento humano es una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos”. (Vásquez, 2008).
La importancia de la participación de la empresa donde se implica formar una serie de medidas como el compromiso de los trabajadores, con los objetivos empresariales de cada trabajador, debe conllevar un trato justo a éstos una formación profesional (Mora, 2012).
Resalta que la gestión del talento humano es una herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo con las necesidades operativas donde se garantiza el desarrollo y administración de la potencia de las personas de lo que saben hacer o podrían hacer.
Esta personalización que ha traído la Gestión del Talento ha implicado la sensibilización hacia los distintos actores de la organización, desde los trabajadores, proveedores, clientes hasta la competencia, buscando principalmente un enfoque de socios (no solo de recursos como anteriormente se hacía) para así formar parte de una visión de actuación estratégica. El hecho es que todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios y cada uno contribuye con algún recurso o forma parte de una alianza estratégica, esperando a cambio algún tipo de beneficio (económico, social, personal, etc.)
