¡Descarga Estandarización de Producciones de Trabajo: Coordinación y Estructura Organizacional y más Apuntes en PDF de Administración de Empresas solo en Docsity!
Soy estudiante de la UBA, en Ciencias Económicas y la idea es exponer los apuntes que voy haciendo, y que pueda ayudar a quienes se encuentran en el proceso de estudie en la facultad.
Apuntes, Información y algunas
cositas más
miércoles, 26 de junio de 2013
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Estos son los elementos básicos de una estructura:
- El ajuste mutuo : logro la coordinación de trabajo (en manos de los que lo efectuaban), por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.
- Supervisión directa : logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
- Estandarización de procesos de trabajo : los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente de ellos y proceden de acuerdo.
- Estandarización de producciones de trabajo : las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente donde dejar a sus pasajeros.
- Estandarización de destreza de trabajadores : la destreza son estandarizados cuando están especificando el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
Nuestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general: a medida que el trabajo organizacional se vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos.
Resumen Mintzberg - Sistemas Administrativos- UBA
Libro: Diseño de organizaciones eficientes -
Mintzberg
CAPITULO 1 - FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS.
COORDINACION EN CINCO
LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES
▼ 2013 (1) ▼ junio (1) Resumen Mintzberg - Sistemas Administrativos- UBA
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Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la organización con imágenes. Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una.
El núcleo operativo : abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios; realizan 4 funciones principales:
- Aseguran los insumos para la producción
- Transforman los insumos en producción
- Distribuyen las producciones
- Proveen apoyo directo
La cumbre estratégica : esta encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización, se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones:
- Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes, etc.
- La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con su ambiente)
- Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.
La línea media : la cumbre estratégica esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores requieren más (en la línea media). El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él. El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.
La tecnoestructura : encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional – pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la organización.
El staff de apoyo : existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman miniorganizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores
La figura representa la organización como un sistema de autoridad formal. Tenemos un organigrama superpuesto a nuestro logotipo. El organigrama no debe ser rechazado sino puesto en el contexto. Es en cierta forma como un mapa, aun cuando el organigrama no muestra relaciones informales, puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista:
- Que posiciones existen en la organización.
- Como están estas agrupadas en unidades.
- Como fluye entre ellas la autoridad formal.
v Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Este gráfico representa al organigrama de la organización, el cual puede representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista:
EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
v Especialización de tareas por parte de una organización : la productividad es más importante en el núcleo operativo, y allí es donde el trabajo es más repetitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas más especializadas allí, especialmente en la dimensión horizontal. En la dimensión vertical, esperaríamos encontrar más variación. Muchos operadores ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas profesionales. Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuán especializadas son en la dimensión vertical depende de cuán complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocráticos tenderían a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Las tareas de gerentes son típicamente las menos especializadas en la organización. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
Tareas no especificadas Ciertas tareas gerenciales Alta (núcleo operativo y uni- de nivel inferior Especializ. dades de staff) Vertical Tareas profesionales Todas las demás tareas Baja (núcleo operativo y uni- gerenciales dades de staff)
Alta Baja
Especialización Horizontal
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas: · Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. · Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. · Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general.
v ¿Por qué formalizar el comportamiento? : para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades. Esto es usado cuando las tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predeterminada. También es usada para asegurar la constancia mecánica que conduce a la producción eficiente y para asegurar imparcialidad a los clientes.
v Formas de estructura burocrática y orgánicas : las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocráticas. Puede haber algunas burocracias donde el poder de toma de decisión es centralizado y otras donde no lo es. Con este descubrimiento en mente, podemos definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado). Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización. Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización.
v Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas : gente como Argyris, Bennis, Lihrert y Mc Gregor analizo las disfunciones psicológicas de las estructuras altamente
formalizadas. Señalaron la propensión inherente al hombre a resistir formalización e impersonalización, y mostraron las “patologías” organizacionales que resultan de excesos en esta dirección. Las consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osificación del comportamiento, con el rechazo automático de todas las ideas innovadoras, el maltrato de clientes, aumentos en ausentismo, mucha rotación de personal, huelgas y a veces el trastorno de las operaciones de la organización.
v Formalización del comportamiento por parte de la organización : una relación clave debe ser evidente ya. Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. Puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización. La formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo de la organización. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad, esperaríamos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos formalizado. En la cumbre estratégica, que típicamente se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y así debemos esperar encontrar condiciones altamente orgánicas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas. En la tecnoestructura, esperaríamos que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo, tuviese muchas reglas y procedimientos de trabajo bastantes formalizados. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la organización.
Capacitación : se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización. La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algún tipo de asociación profesional, que puede usar la universidad como su terreno de capacitación. Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional, y son posteriormente contratados por la asociación profesional y son posteriormente contratado por la organización para desempeñarlo. La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo.
Adoctrinamiento : es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento de la capitalización profesional. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.
Capacitación y Adoctrinamiento por partes de la organización : la capacitación es más importante donde las tareas son complejas pues involucran difíciles, aunque especificadas, destrezas y sofisticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmente profesionales por naturaleza. Y el adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a ella.
RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEÑO DE POSICION
La especialización, la formalización y la capacitación y el adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales: No calificadas : el trabajo es altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalización del comportamiento. Profesional : el trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. Es, sin embargo, horizontalmente especializada y la coordinación es a menudo lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de capacitación.
CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO
- Agrupamiento por Lugar , pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera su organización. Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado.
Þ Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades
- Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios como a organismos no comerciales. Cada organización existe para servir a algún mercado.), los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de la unida, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso común de recursos: a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima. b) Recíproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrás en tareas. Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y comunicación.
- Interdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especialización, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso, aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo.
- Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especialización de proceso.
- Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social.
Þ Agrupamiento por Función
Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales. Alentando también la especialización. Estas características también indican la debilidad de dicha estructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines más amplios de la organización. El desempeño no puede ser medido fácilmente en la estructura funcional porque nadie toma la responsabilidad del resultado final. La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinación adicionales. Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalización para lograr coordinación. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Su trabajo tiende a ser más formalizado. Las estructuras burocráticas (con operarios no calificados) confían en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que el mercado servido.
Þ Agrupamiento por Mercados
Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervisión directa la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y así tiende a emerger como menos burocrática. L estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especialización. La estructura de mercado, a causa de menor especialización funcional, no puede sacar ventaja de las economías de escala como puede la estructura funcional. También, puede
haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ej: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo.
Þ El agrupamiento en diferentes partes de la organización
· Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo. Una de las características es que estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades. · Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. Las posiciones en el núcleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo. El núcleo operativo y estructuras de staff la base para agrupamiento en una sociedad de especialistas se manifiesta en organizaciones formales. Por definición hay solo un nivel de agrupamiento en el núcleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ahí el agrupamiento une a los gerentes de línea y construye la superestructura administrativa de la línea media. El orden de prioridad lo determina la organización variando las bases para unidades de agrupamiento. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estratégica que abarca toda la organización (todas las funciones y mercados). Desde el punto de vista de: · La organización: se puede pensar en él como un grupo de mercado; · La sociedad: toda la organización puede ser considerada como desempeñando alguna función particular. El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos, de acuerdo a la función que desempeñan, tienden a informar a los gerentes; esto alienta la especialización en sus conocimientos y destrezas.
v DIMENSIÓN DE LA UNIDAD
El control (supervisión directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se prefiere el término dimensión de la unidad a “extensión del control”.
Þ Dimensión de la unidad en relación con los mecánicos coordinadores
Los administradores tradicionales establecen que la coordinación puede ser lograda solo por la supervisión directa. Existen 2 proposiciones básicas, que traten una con la estandarización y otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Cuanta mayor coordinación se logre a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear menos tiempo en la supervisión directa y así será el número de empleados que puedan informarle. La estandarización de destrezas y de producciones debe conducir también a dimensiones mayores de unidad. Segundo , comparado con la estandarización y con la supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor será la dimensión de la unidad de trabajo. Una relación entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser explicada de 2 maneras:
1. Es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto más interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo.
tipo profesional. El trabajo dentro de estas unidades es complejo y crea interdependencias entre los profesionales. Los gerentes de las unidades tecnocráticas deben “vender” las propuestas de sus unidades en la línea media. En general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización tuviera una forma chata, que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y la tecnoestructura y más unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.
CAPITULO 4
RELLENANDO LA SUPERESTRUCUTRA
Þ Sistemas de planeamiento y control
El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha apreciado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento. Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y características especificas. Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones; los programas establecen marcos de tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción; los planes operativos establecen una variedad de normas: las cantidades y costos de las producciones. Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulación del comportamiento en general (control de desempeño), y el otro que busca regular acciones específicas (planeamiento de la acción).
Þ Control de desempeño
El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:
- Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
- El control de desempeño se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones específicas. El control de desempeño tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones específicas en el frente. El control de desempeño es utilizado en: todas partes en la organización, toda la unidad organizativa, se le da un plan de desempeño para estandarizar sus gastos. Y donde la producción de la unidad es medida fácilmente. Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeño sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones. Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: · para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado · para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior. Esta motivación introduce una variedad de problemas:
- Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para establecer normas bajas para asegurarse de ser logradas fácilmente. Y también un incentivo para distorsionar la información para aparentar que su unidad ha logrado una meta.
- Problema de elegir el periodo de planeamiento.
- Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del gerente (quiebra de un cliente importante). La organización puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeño para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta información para hacer cambios. El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización de comportamiento.
Þ Planeamiento de Acción
El planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que
requieren acciones especificas. Requiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser diseñado como un sistema integrado.
Þ La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño
El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. Con “cruces” entre ellos. El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producción. Þ La jerarquía de los sistemas de planeamiento y control
El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización señala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en “programas”.
Þ Sistemas de planeamiento y control por parte de la organización
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de desempeño en todos los niveles de la jerarquía. En el caso del primero, esta el planeamiento estratégico y él calculo de presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la línea media, la programación y técnicas de programación y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo. En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la línea media se encuentra los sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. Cuanto más globales son las responsabilidades, será mayor la propensión a controlar su desempeño general más que sus acciones específicas.
Þ Los dispositivos de enlace y los parámetros de diseño
Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las limitaciones de usar una sola. Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal, a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun más pronunciado. Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos flexibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los más suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en algunos sectores. Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente. Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación entre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace. Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en este segundo tipo.
Þ Los dispositivos de enlace por parte de la organización
Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando gerentes como especialistas de staff. Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parámetro de diseño muy importante en la línea media. En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace son parámetros de diseño my importante. El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los casos donde el núcleo operativo esta compuesto por profesionales. El ajuste mutuo es elemento coordinador clave. Las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de organización.
¨ Procesar esa información para presentar consejo ¨ Hacer la elección ¨ Autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer. ¨ Hacerlo (ejecutar lo que se ha hecho en realidad). El poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos. Su poder es maximizado y el proceso de decisión más centralizado. A medida que otros intervienen en estos pasos, él pierde poder, y el proceso se vuelve descentralizado. El control sobre la entrada de información permite a otra persona seleccionar que factores serán o no considerados en el mismo proceso de decisión. Cuando es extensamente filtrada, tal control puede equivaler a controlar la elección misma. El derecho a autorizar una elección es por supuesto, el derecho a bloquearla o aun cambiarla. El derecho a ejecutar da el poder de torcerla o aun distorsionarla. Y así, un proceso de decisión es mas descentralizado cuando el que toma la decisión controla solo al efectuar la elección. El control sobre efectuar las elecciones (en oposición al control sobre el proceso de decisión total) no constituye necesariamente centralización cerrada.
Descentralización vertical Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El poder se clasifica en formal e informal, el primero se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar y ejecutar. Esto describe a la organización como un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelación existe en ese nivel de la jerarquía donde la información correspondiente al área funcional puede ser acumulada con más efectividad. Hay cuatro constelaciones: ¨ Una constelación de finanzas en lo alto ¨ Una constelación de fabricación bajo esta ¨ Una constelación de marketing ¨ Una constelación de investigación y desarrollo. La descentralización selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralización puede ser tanto horizontal como vertical). La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo. La descentralización vertical paralela elimina las interdependencias de decisión: el poder de las decisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la jerarquía dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. Esta es la estructura conocida como “divisionalizada”. Es el único camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera autónoma. Es importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratégica. Así, la cumbre estratégica controla el comportamiento de sus unidades. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control: ¨ La supervisión directa ¨ La estandarización de destrezas ¨ La estandarización de producciones. La divisionalización constituye una forma bastante limitada de descentralización vertical. Estos gerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a los especialistas de staff.
Descentralización horizontal
Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralización horizontal: Ø El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupan Ø El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros. Ø El poder va a los expertos (especialistas del staff analíticos y de apoyo o a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos. Ø El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización. En la organización mas horizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, pero puede haber variaciones según como este dispuesta esta persona a los consejos. Además, existen distintos grados de descentralización horizontal.
Poder de los analistas
Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea a los diseñadores de estos sistemas,
a los analistas de la tecnoestructura. Cuánto poder depende de la extensión y el tipo de la estandarización; y cuanto más estrecho el tipo de estandarización, más poderosos son los analistas. Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Las organizaciones que confían en la estandarización tecnocrática para la coordinación son bastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensión vertical pero también en la horizontal.
Poder de los expertos
En esta etapa la organización depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar mas del poder que les da, además de aconsejar llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. Existen tres clases de expertos:
- Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. En la medida que la organización tiene necesidad de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamente técnicas, algunos expertos logran un poder informal.
- El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el ser experto se convierte cada vez más importante para la toma de decisión, la distinción (entre la autoridad formal para elegir y el ser experto para aconsejar) se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes de línea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisión. Descentralización selectiva, horizontal y vertical.
- Poder de experto en los trabajadores. Es el mas descentralizado de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. A su vez descentraliza la organización en ambas dimensiones: el poder recae en el núcleo operativo. Cuando mas profesional es la organización, mas centralizada es la estructura en ambas dimensiones. Esto lleva a distinguir los dos tipos de burocracias, uno relativamente centralizado, el otro descentralizado. En el segundo, el núcleo operativo esta integrado por profesionales. Es burocrático en virtud de las normas impuestas desde afuera. Como los profesionales requieren autonomía en su trabajo y la coordinación es afectada por la estandarización de destrezas, se sostiene que esta ultima es descentralizada en ambas dimensiones. Es decir, que el poder recae en los operadores en los niveles más bajos de la jerarquía.
Poder para todos
Las organizaciones profesionales pueden ser meritocráticas pero no son democráticas. La descentralización es completa cuando el poder esta basado no en posición o conocimiento, sino en participación. Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Solo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza.
Descentralización en cinco Cinco tipos distintos de descentralización horizontal y vertical. Tipo A : Centralización vertical y horizontal Ø El poder de decisión esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la línea de jerarquía (director general). Ø El poder se abulta en la cumbre estratégica Ø El director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones más importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa Ø Tiene poca necesidad de compartir su poder con el staff, gerentes de línea media u operadores.
Tipo B : Descentralización horizontal limitada (selectiva) Ø Organización burocrática con tareas no calificadas. Para la coordinación confía en la estandarización de procesos de trabajo. Ø Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otros miembros, especialmente los operarios. Ø La estandarización disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador, reduciendo así el poder de los gerentes de línea media. Ø La estructura es centralizada en la dimensión vertical, el poder formal esta centrado en la parte superior de la jerarquía, especialmente en la cumbre estratégica. Ø A causa de su participación en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces de ganar poder informal, lo que significa descentralización horizontal limitada. Ø A raíz que los analistas son pocos en relación con los otros no-gerentes, y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes. Ø Es selectiva, ya que los analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formación del trabajo. Ø El poder se expande en la cumbre estratégica y levemente en la tecnoestructura.
Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D.
Descentralización en partes de la organización
La descentralización vertical involucra solo la cadena de autoridad (cumbre estratégica y línea media). En algunas organizaciones, el poder puede permanecer en la cumbre o ser delegado. Los sistemas clásicos, el poder formal reside en primera instancia en el director general en la cima de la jerarquía. De allí es delegado según su voluntad. La descentralización horizontal, por definición, introduce a la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo operativo.
La estandarización de procesos de trabajo es lograda a través de la formalización del comportamiento. La estandarización de destrezas a través del establecimiento de programas de capacitación y enseñanza. La estandarización de producciones a través del uso de los sistemas de planeamiento y control. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Otros parámetros de diseño son claramente usados al mismo tiempo (los sistemas de control de desempeño y el agrupamiento basado en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructura orgánica).
CAPITULO 6
AJUSTANDO EL DISEÑO A LA SITUACIÓN
Factores situacionales o de contingencia, estados que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Discutiremos estos factores en 4 grupos: la edad y dimensión de la organización; el sistema técnico que usa su núcleo operativo; varios aspectos de su ambiente, en especial su complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder.
Dos aspectos de la efectividad organizativa: Dos conclusiones importantes al respecto. A la primera la podemos llamar hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño. La situación fructífera diseña su estructura para igualar su situación. Y a la segunda la podemos llamar hipótesis de configuración: la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño. Estas dos hipótesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organización no requieran parámetros de diseño que sean mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organización tendrá que negociar el ajuste situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la organización simplemente seleccionara la configuración estructural que iguale mejor su situación. Es decir, puede elegir no solo sus parámetros de diseño, sino también ciertos aspectos de su situación: diseña su propio sistema técnico, decide si crecer o no, si gravita hacia un ambiente estable o dinámico, etc. Así los factores situacionales pueden ser agrupados también. Esta conclusión nos permite combinar las dos hipótesis en una sola hipótesis ampliada: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia.
EDAD Y DIMENSIÓN: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensión sobre la estructura, las cuales pueden ser contenidas en 5 hipótesis.
Hipótesis 1: Cuanto mas antigua la organización, mas formalizado su comportamiento. A medida que envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve mas predecible, y así mas fácil y formalizado.
Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, mas elaborada su estructura, o sea mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades, y mas desarrollado su componente administrativo. Esta relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en aumento de una organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y aumento su volumen de producción. Una mayor dimensión da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades. Pero cuanto mas diferenciada la estructura debe darse mayor énfasis en la coordinación. Así, la mayor organización debe usar mas y mas elaborados dispositivos de coordinación. Todo esto significa un componente administrativo mas elaborado, con
una división de trabajo administrativo mas clara. Debemos esperar líneas mas claras trazadas entre los operarios que ejecutan el trabajo, los analistas que lo diseñan y planean, y los gerentes que lo coordinan.
Hipótesis 4: cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. A medida que una organización agrega nuevos empleados, debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe también agregar mas gerentes sobre estos nuevos gerentes. Debe elaborar su jerarquía administrativa. A medida que las organizaciones crecen, piden a sus gerentes que supervisen mas y mas empleados. A medida que las posiciones en la organización se vuelven mas especializadas y las unidades mas diferenciadas, cada una se vuelve mas fácil de manejar. Así, en la medida en que mayor dimensión de organización significa mayor especialización, también significa mayor dimensión de unidad
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, mas formalizado su comportamiento. Así como la organización mas antigua formaliza lo que ha visto antes, la organización mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente. Cuanto mayor la organización, mas se repiten los comportamientos, se vuelven mas predecibles, y así mayor la propensión a formalizarlos. Con el aumento de la dimensión llega una mayor confusión interna, y tal vez una moral mas baja debido al impersonalismo. La administración debe buscar los medios para hacer el comportamiento mas predecible, y así recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento. Formalización en aumento con dimensión en aumento.
Etapas del desarrollo estructural: Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. Parecen comenzar en la etapa empresarial misma, conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisión directa. A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y efectúan la transición hacia una nueva etapa, la de la estructura burocrática. Las tareas son especializadas, las jerarquías de autoridad construidas y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarización. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales, llevándolas así a una nueva etapa, de estructura divisional. Finalmente, alguna evidencia sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa un vuelta parcial a la estructura orgánica. No todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas.
SISTEMA TÉCNICO: El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y en proceso: Woodward se centra en estos tres sistemas básicos de producción. Descubrió algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de diseño. Específicamente, al moverse de la producción unitaria a la producción en masa, y de esta a la de proceso: la extensión de control de los directores generales aumento; la extensión de los gerentes medios disminuyo; la proporción de gerentes a no gerentes aumento; también sus calificaciones subieron; la proporción del personal de empleados administrativos a personal de producción aumento; la cantidad de niveles gerenciales en el departamento de producción aumento; la extensión de control de los supervisores de contacto era mas alta en las empresas de producción en mas; las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores especializados; las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura, mientras que las de producción por proceso y por unidad tendían a estructuras orgánicas.
Producción unitaria: Este tipo de empresas presentaba una cantidad de características en común. La mas importante, el trabajo operativo de los productores unitarios podía no ser estandarizado o formalizado, y así sus estructuras eran orgánicas. Cualquier coordinación que no podía ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos operadores, era resuelta por supervisión directa por lo gerentes de contacto. Siendo directamente responsables de la producción, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios en pequeños grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensión de control estrecha en el primer nivel de la supervisión. Estas características significaban poca elaboración de la estructura administrativa. Siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto, había poca necesidad de una jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de los tres sistemas de producción, este tenia la menor proporción de gerentes y la extensión de control mas amplia en los niveles medios. En la cumbre estratégica la expansión del control tendía a ser mas estrecha.
Producción en masa: La producción en masa estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia. El trabajo
Hipótesis 7: Cuanto más difícil de entender el sistema técnico, mas elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva para ese staff y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de ese staff.
Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. La automatización no trae solo la regulación de las actividades del núcleo operativo, también elimina la fuente de muchos de los conflictos sociales. Los sistemas técnicos automatizados, al ser los mas sofisticados, requieren la mayor proporción de especialistas de staff. Esta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a confiar en los dispositivos de enlace para coordinación. Y estos son los parámetros de diseño más flexibles. Así, la automatización del núcleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgánico. La automatización parece humanizar la estructura burocrática tradicional, algo que la democratización prueba ser incapaz de hacer.
AMBIENTE: Para toda organización existe un ambiente al que debe responder cuando diseña su estructura. Dimensiones de ambiente organizacionales: 1) Estabilidad: El ambiente de una organización varia de estable a dinámico. Dinámico aquí significa impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible. 2) Complejidad: El ambiente de una organización puede variar de simple a complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la comprensión del trabajo que ha de hacerse. 3) Diversidad de mercado: Los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad del mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos o servicios, o de áreas geográficas. 4) Hostilidad: El ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles son los dinámicos. Lo que importa del ambiente en el diseño de estructura es su efecto especifico para la organización. No es el ambiente en si lo que cuenta, sino la aptitud de la organización para tratar con el (predecirlo, comprenderlo, tratar con su diversidad, y responder a el rápidamente). Si la organización es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple.
Hipótesis 9: Cuanto mas dinámico el ambiente, mas orgánica la estructura. Enfrentada con fuentes inciertas de insumos, impredecible demanda de clientes, muchos cambios en el trabajo, condiciones políticas inestables, o tecnología rápidamente cambiante, la organización no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la estandarización para la coordinación. En lugar de eso debe usar un mecanismo más flexible y menos formal, debe tener una estructura orgánica. Los ambientes dinámicos conducen a estructuras orgánicas.
Hipótesis 10: Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura. La dimensión de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta ultima afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización. El mas burocratizador de los mecanismos coordinadores, la estandarización de los procesos de trabajo, también tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los mas orgánicos, el ajuste mutuo, tiende a ser el mas descentralizador. Galbraith arguye que la coordinación es lograda más fácilmente en un cerebro. Enfrentado a un ambiente simple, la organización tendera a confiar en un cerebro para tomar sus decisiones claves, o sea centralizara. Si ese ambiente fuese también estable, estandarizar para coordinar, o sea burocratizar se traducirá en un beneficio para la organización. Pero si su ambiente simple fuese dinámico en vez de estable, la organización no puede ya burocratizar, pero debe permanecer flexible-orgánica. Así, confiara en la supervisión directa para coordinar, el único mecanismo de los cinco que le permite tener una estructura que es a la vez centralizada y orgánica. Que sucede con la organización que enfrenta un ambiente complejo? Un cerebro ya se vuelve recargado. La organización debe descentralizar. El gerente superior debe ceder gran parte de su poder a otros. El problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que permita la estandarización con descentralización. La organización elige la estandarización de destrezas. Si en vez de esto el ambiente fuese dinámico, la organización busca un mecanismo coordinador que sea a la vez descentralizador y orgánico. La elección obvia es el ajuste mutuo. Lo que emerge de esta discusión son dos tipos de estructuras burocráticas y dos de orgánicas, en cada caso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para complejos.
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado; y a darle a cada una de estas unidades el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. Esto equivale a la descentralización vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las unidades de mercado. La diversificación crea divisionalización. Hay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalización, aun cuando los mercados son diversos, y es la presencia de un sistema técnico común o función critica que no puede ser segmentada. En la divisionalización, cada unidad de mercado requiere un núcleo operativo distinto. En forma similar, la presencia de una función crítica para todos los mercados en común impide la divisionalización. La organización aun se divide en unidades basadas en mercado, pero concentra la función crítica en la casa central, lo que reduce la autonomía de las unidades de mercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalización.
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. La supervisión directa es el medio más rápido y mas cerrado de coordinación pues interviene solo un cerebro. Todos los miembros de la organización saben exactamente adonde mandar información; no se pierde tiempo en debates, la autoridad para la acción esta claramente definida; un director toma y coordina todas las decisiones. Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia esta amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder para la dirección.
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Alientan a la organización a diferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente. Cada constelación esta ubicada según el efecto de su subambiente sobre la organización, cerca de la cima si es universal, mas abajo si es local. A cada constelación de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisión requieren. Así, las disparidades en el ambiente alientan a la organización a diferenciar su estructura y a usar descentralización selectiva en ambas dimensiones, horizontal y vertical.
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocráticas, el clásico tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajo para la coordinación. Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son burocráticas pero descentralizadas, que confían en la estandarización de destrezas para la coordinación. A causa de que su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es difícil de comprender debe descentralizar. El poder debe pasar a los profesionales altamente capacitados del núcleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario. Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple, la organización requiere la flexibilidad de la estructura orgánica, pero su poder debe permanecer centralizado. La supervisión directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. Cuando el ambiente es dinámico y complejo, la organización debe descentralizar hacia los gerentes y especialistas que pueden comprender las cuestiones, aunque permitiéndoles interactuar en una estructura orgánica para que puedan responder a cambios impredecibles. El ajuste mutuo emerge como el principal mecanismo coordinador. La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensión. Estos cuatro tipos de estructura tenderán a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado si son diversificados. La hostilidad extrema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar su estructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralización. Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola característica.
PODER : Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de la estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del día, inmersa en la cultura de la organización.
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizada y formalizada su estructura. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son: mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones; e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. Más aun, el control externo obliga a la organización a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. A causa de que debe justificar su comportamiento ante extraños, tiende a
