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Caso: El Pentágono, la clave del éxito de NCR Colombia S.A.^1
Por: J Hugo Fernando Valderrama Sánchez^2
NCR Colombia S.A. es una filial de la multinacional norteamericana NCR Corporation. Funciona en Colombia desde 1934, año en el cual se creó una sucursal directa, a través de una compañía colombiana. Luego, en 1952, se estableció en el país con capital 100% de la casa matriz. NCR Colombia es una compañía integradora de soluciones informáticas y de comunicaciones en redes, con particular orientación hacia los sectores financieros, comercio (retail) y comunicaciones. Entre sus productos se destacan: los cajeros automáticos; la automatización de almacenes a través de scanners balanza, scanners de mano, scanners verticales, lectores de banda magnética, teclados especializados, etiquetas electrónicas de precio y terminales de autoservicio; y el software Data Warehouse (bodega de datos), el cual permite almacenar los detalles de todas las transacciones que se realizan con clientes, ya sea que provengan de una caja registradora, un punto de venta, un cajero, etc. Ello permite generar inteligencia de mercado y conocer en detalle a los clientes y de esta forma realizar mercadeo puntual y personalizado. Desde su llegada a Colombia, la empresa contó con el monopolio de las cajas registradoras, uno de sus principales productos de aquella época, y eso le otorgó un inmenso éxito y muy buenos resultados económicos. Sin embargo, ello mismo hizo que se empezara a alejar de los clientes y tomara una aptitud de prepotencia ante el negocio. Posteriormente la NCR Ingresa al sector de la electrónica y se hace necesario que su administración adquiera la capacidad de gestionar un negocio que debía entrar a competir y ganar participación en un nuevo mercado. Los distintos gerentes Generales que ocuparon esta posición no lograron proyectarla suficientemente; por el contrario, se caracterizaron por su soberbia en el poder, su falta de delegación y algunos de ellos continuaron con la falta de atención a los clientes. Ello condujo a que, a finales de los ochenta, la empresa se sumergiera en una profunda crisis que estuvo a punto de llevarla a la quiebra. En ese momento, las directivas de la casa matriz decidieron buscar un gerente general cuyo encargo era liquidarla, o realizar las gestiones necesarias para que, en poco tiempo, la empresa empezara a dar buenos resultados. La persona elegida para ocupar esa posición fue Hugo Fernando Valderrama. Él inició en 1990 un proceso de transformación cultural en la organización, que condujo a que en muy poco tiempo se superaran todos los peligros que amenazaban a la compañía y se empezaran a obtener resultados extraordinarios en materia económica y de satisfacción de clientes, empleados, accionistas y proveedores. La filial colombiana pasó de ser una de las peores, a ocupar los puestos más destacados a nivel mundial. El éxito obtenido fue tan importante y sus prácticas de gestión tan innovadoras, que muchas de ellas fueron adoptadas por la casa matriz e implementadas de manera oficial en todas las dependencias de la NCR en el mundo. Lo anterior contradice los estándares de las multinacionales ubicadas en Colombia, las cuales en su mayoría reciben procedimientos y normas de su casa matriz, pero de manera muy ocasional se aceptan las prácticas de sus filiales, menos si éstas pertenecen a países en vías de desarrollo. (^1) Este caso ha sido preparado para ser utilizada como base de discusión y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Autorizado para la Universidad Autónoma del Caribe, gestión Humana. (^2) Ingeniero de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes con una Maestrías en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle. Esta formación ha sido complementada con formación ejecutiva para presidentes y de alta dirección en las universidades de Harvard, de los Andes y de la Sabana.
NCR Colombia: una compañía que por poco naufraga Cuando, en 1952, la National Cash Register se instala en Colombia, con el 100% del capital perteneciente a la casa matriz (ya en 1934 había hecho su ingreso a Colombia a través de una sucursal), la empresa se encontraba en la cima del éxito a nivel mundial; vendía a diestra y siniestra sus soluciones: máquinas registradoras a prueba de robos, seguras y confiables. Simultáneamente, la empresa triunfaba con máquinas contabilizadoras y de nómina, todo lo cual significaba su presencia en el sector comercio, en las oficinas bancarias y en el corazón de las empresas que requerían pagar nómina. El éxito era tal, que en la mayoría de las tiendas y almacenes de la época se contaba con una máquina registradora NCR. Esta etapa en la vida de NCR se caracterizó por la concentración del negocio en la fabricación, venta, comercialización y mantenimiento, de tecnología dura. Esa fue una época dorada en la cual la NCR ayudó a la tecnificación del mundo entero y a la aceleración del proceso en Colombia. NCR era prácticamente un monopolio. Sin embargo, el éxito alcanzado durante este período hizo que se perdiera el rumbo. La empresa contó por mucho tiempo con una situación de privilegio en cajas registradoras, pero se alejó de los clientes y cayó en una actitud arrogante, lo cual llevó al deterioro de la situación. NCR Colombia también se caracterizó, desde sus inicios, por contar con gerentes extranjeros, obedeciendo a una política impartida por la casa matriz. Por la gerencia general de la empresa pasaron personas oriundas de España, Cuba, Estados Unidos y México, entre otros. Llegada la década de los ochenta, el estilo gerencial imperante en la NCR se caracterizaba por el autoritarismo que causó graves estragos en la empresa: fomentó las “repúblicas Independientes”, el desarrollo de rivalidades y enemistades entre áreas, desmotivación y pesimismo en los trabajadores. Todo lo anterior condujo a la compañía a una situación muy difícil. A finales de los años ochenta, la empresa entró en crisis. Las ventas se deterioraron y los exiguos ingresos que percibían se iban en costos, de manera que la pérdida anual por la operación de ventas era de 1,5 millones de dólares. Existía una cartera cuantiosa, producto de la insatisfacción de los clientes, quienes a su vez estaban tramitando demandas en contra de la compañía por incumplimientos. La empresa tenía más de 50 demandas laborales por despidos injustificados. Sólo existían tres viejos computadores para procesar todas las operaciones de una organización que estaba en el mercado de la informática y la tecnología. En términos, generales, la NCR no representaba competencia para ninguna empresa. Al observar las condiciones en que se encontraba, las directivas de la multinacional con sede en Estados Unidos reaccionan y deciden buscar un gerente general que liquide o salve la subsidiaria colombiana. NCR Colombia, a la caza de un gerente General Los directivos de la NCR en Estados Unidos delegaron en la firma de auditoria y cazatalentos (Headhunters) Peat Marwick, (KPMG^3 ) una misión nada fácil: conseguir en cualquier parte del mundo un ejecutivo que se hiciera cargo de su disminuida filial en Colombia. Después de muchas entrevistas y exámenes que realizó la firma en Minneápolis (Estados Unidos), encontraron al candidato en la oficina de sus propios competidores: Hugo Fernando Valderrama, quien había trabajado quince años para la IBM.
prácticas de la calidad total; resaltó la importancia de la capacitación; e hizo más liviana la estructura a través del uso correcto del outsourcing. El clima de confianza que se creó y el empowerment hicieron posible que las personas ejercieran una completa responsabilidad sobre sus puestos de trabajo, detectando aquellos aspectos que debían corregirse rápidamente para poder ejecutar con mayor efectividad sus labores. Lo anterior también abonó el terreno para la implementación de las distintas herramientas de la calidad total, pues ellas se fundamentan en el concepto de que cada persona es quien mejor conoce su trabajo y, por tanto, quien posee las habilidades necesarias para garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece la compañía. Respecto a la capacitación, Valderrama es consciente de que es necesario contar con gente preparada y, por tanto, hay que invertir en este aspecto, hasta lograr así la especialización de los trabajadores. Mediante el proceso de cambio de estructura organizacional, se eliminaron varios niveles de gerencia (achatamiento o aplanamiento de la estructura); actualmente entre el presidente de la junta directiva y el empleado de menor rango sólo hay un nivel. Esto facilita y agiliza de manera importante la comunicación entre los empleados, clientes, proveedores, directivos de la empresa y demás relacionados. Todo esto con una clara orientación hacia el cliente. Una tecnología de gestión que aplicó exitosamente la NCR fue el outsourcing. Hoy, por ejemplo, la NCR trabaja con más de 180 proveedores por outsourcing, logra excelentes resultados en servicio al cliente, mantenimiento de equipos y desarrollo de soluciones integrales de informática, entre otras. El outsourcing le permite a la NCR expandirse o con traerse según las necesidades del mercado. Una vez establecida la calma, se realizó otra importante innovación, relacionada con la figura del gerente general. El experimento consistió en hacer de la gerencia general una instancia colegiada, la cual inicialmente recibió el nombre de Pentágono (por estar conformada por cinco personas), y hoy se conoce como el Comité Ejecutivo. Los primeros pasos para la reconstrucción de NCR Los pasos iniciales para lograr la reconstrucción de la empresa no fueron fáciles. Las directivas de la multinacional en Estados Unidos ayudaron a definir algunos lineamientos. Sin embargo, en ese momento la casa matriz no tenía una posición unificada que obligara a todos los países en donde operaba a seguir unos procedimientos estandarizados; en gran medida esto contribuyó a la situación crítica que afectó a la empresa a finales de los ochenta. Entonces, se comenzó a construir una cultura organizacional propia, realizando un trabajo que apuntaba a conocer como trabajaban las NCR más avanzadas del mundo y agregando aspectos autóctonos. Se empezó a crear una cultura de calidad, de mutua ayuda y de trabajo en equipo; sustentados en elementos no teóricos, sino con razones válidas, pues según afirma Valderrama, “la única forma de reconstruir la empresa era ayudándonos”. La NCR empezó a construir una multinacional a la colombiana y para ello fue necesario conciliar con la casa matriz. Dado que las directivas tuvieron un cambio radical, pasaron de ser completamente laxas a exigir resultados en muy corto tiempo.
Valderrama logró un acuerdo con sus jefes; éste consistía en realizar una revisión de resultados cada tres meses, para evaluar el estado de evolución o estancamiento de la empresa. Si los resultados eran buenos, la casa matriz no tendría grandes intromisiones y posteriormente se les empezaría a contar cómo lo estaban haciendo. Con unas reglas claramente establecidas con la casa matriz, se empezaron a ejecutar las acciones que se describen a continuación, las cuales tienen como común denominador lograr involucrar a las personas. Formulación de un plan estratégico. Para afrontar el reto que significaba da un vuelco total a la situación por la cual atravesaba la NCR, el primer paso que se dio fue la formulación de un plan estratégico, el cual incluyó dentro de su estructura, de manera paralela y complementaria, la estrategia de calidad. La estructura del plan fue enfocada y desarrollada de la siguiente manera:
- Concreción, clarificación y divulgación de la misión, la cual para aquella época se definió como: “Crear valor para sus stakeholders” (clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidad) .
- Formulación de la visión, la cual se determinó de la siguiente manera: “Ser líderes en sistemas de información en Colombia en los años no venta”.
- Elaboración de un análisis a fondo de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades (FODA), particularmente frente a cada uno de los relacionados; esto es, clientes, empleados, proveedores y accionistas. Esto llevó a formular planes concretos de acción a corto, mediano y largo plazo.
- Restablecimiento de la confianza y empoderar a las personas. Para hacer realidad el plan estratégico formulado, una de las primeras acciones que fue necesario adelantar fue la recuperación de la confianza ante los empleados. Con los empleados, Valderrama inició una labor personalizada. Conversó con cada uno, dándoles a entender que él simplemente era una persona responsable, que sabía trabajar y coordinar equipos, pero que no podía saber qué pasaba en cada rincón de la empresa. De esta forma, delegó en cada persona la responsabilidad de Dirigir su puesto de trabajo, identificando las falencias existentes respecto a la calidad del producto y del servicio prestado; detectando necesidades de capacitación y las acciones prioritarias que deberían implementarse para lograr rápidos mejoramientos en el desarrollo de sus funciones. La propuesta de Valderrama consistía en que cada empleado se convirtiera en “sus ojos, sus oídos y su piel”, para que él pudiera conocer y sentir la empresa a través de cada uno de ellos. Los empleados encontraron en Valderrama una nueva forma de gestión, la cual involucraba a todas las personas y les facilitaba el desarrollo de sus labores. En la NCR se eliminó el reloj que registraba la hora de entrada salida del personal: “Este control significaba que no se confiaba en la gente y que eran irresponsables, por eso había que controlamos”. Con la llegada de Valderrama la NCR, pasó de ser una organización caracterizada por la excesiva centralización del poder, en donde las personas se acostumbraron a no tomar decisiones y dejas todo para la última instancia, el jefe; a convertirse en una empresa en donde el empowerment (empoderamiento) empezó a ser protagonista. La gente ahora tenía poder para decidir, pero teniendo claro que no era infinito. Para aplicar el empowerment, se tuvo en cuenta el establecimiento de los límites en la toma de decisiones; esto hizo posible que no se cayera en los peligros que puede traer la implementación desproporcionada de este tipo de tecnologías de gestión.
actualidad los cajeros automáticos siguen representando para la NCR una excelente oportunidad de negocio, y hoy la empresa posee un 90% de este mercado. La fusión de la AT&T y la NCR El proceso de recuperación, que venía siendo adelantado en la NCR Colombia, fue afectado por un suceso inesperado. Apenas un año después que Valderrama asumiera la gerencia general, la AT&T, una multinacional muy prestigiosa y respetada en el campo de las telecomunicaciones, adquirió a la NCR Corporation. En 1991, la NCR a nivel Internacional estaba pasando por un momento muy especial, había sacado al mercado unos computadores de gran calidad y de pronto se volvió apetitosa para la AT&T. Sin embargo, la estrategia de compra que empleó la AT&T no fue muy transparente, este proceso se llevó a cabo sin consultar a la administración de la NCR, se realizó comprándole a cada accionista de manera individual su participación en la compañía a un precio muy por encima de la cotización en bolsa. El mecanismo empleado por la AT&T lo describe Valderrama de la siguiente forma: “Fue un proceso doloroso, una toma hostil. Se asemejó a una violación, sin embargo, el violador fue noble, era un muchacho de buena familia, se quedó con nosotros cuatro años y al final después del ultraje se portó bien; nos regaló casa, apartamento, carro y finalmente la NCR y la AT&T quedaron en buenos términos”. En un principio, la AT&T no se involucró en la administración de la NCR, pero durante los dos últimos años de la unión se presentaron invasiones, algunas de ellas mal encaminadas que dejaron a la NCR en muy mal estado. En 1995, la empresa reportó pérdidas a nivel mundial por US $ 772.000.000, lo cual generó conflictos administrativos y, en general, una falta de identidad institucional con la AT&T. En Colombia, los cambios errados que introdujo la AT&T hicieron que la satisfacción de los clientes pasara del 90% al 70%, se presentaron pérdidas y empezaron a perder negocios. La AT&T, en algunas partes, generaba repulsión por ser una empresa gigantesca y por la forma como utilizaba su poder; en otras partes, se cerraban las puertas de los negocios, porque la AT&T ya había trabajado allí y no eran bien recordados, etc. Sin embargo, la AT&T tenía las ventajas de una gran multinacional. Durante los cinco años que duró la unión le enseño a la NCR una nueva cultura, tecnificó a la empresa, la hizo fuerte en el área de comunicaciones competencia que antes no poseía y le compró (en 1992) la empresa Teradata, de donde provino la tecnología Data Ware House, que permite administrar de forma individual el mundo masivo en donde se vive actualmente, y la cual representa hoy una de las principales líneas de negocios de la NCR. Por ello, a pesar de que la compra de la NCR se produjo en contra de su voluntad y en un principio representó un tropiezo para el proceso iniciado en la filial colombiana; a la larga realizó grandes aportes e hizo que la NCR incursionara en nuevos mercados en especial el de las comunicaciones y la dotó de novedosos productos, como el Data Ware House, el cual contribuyó de una manera importante al logro de los buenos resultados económicos que empezó a registrar la NCR Colombia. Finalmente, la unión entre la AT&T y la NCR se disolvió el 31 de diciembre de 1996, fecha en la cual la NCR volvió al mercado internacional como empresa independiente. La calidad total tocó las puertas de la NCR El plan diseñado para superar la crisis contempló todos los elementos característicos de la planeación estratégica. La misión, aunque sencilla en la forma, fue profunda en cuanto al contenido; el compromiso
de crear valor para los distintos stakeholders, hizo necesario hacer uso de las herramientas de la calidad total para llevar a la práctica este difícil reto y abonar el camino para el cumplimiento de la visión; la cual a la postre se hizo realidad: ser líder en sistemas de información en Colombia en los noventa. El camino hacia la calidad se inició con la formulación y divulgación de sentencias de calidad, principios y valores, los cuales fueron transmitidos a través del programa de “Educación hacia la Calidad”. Este programa se fue fortaleciendo poco a poco, inició con seminarios como: Valores y conceptos de calidad, y las siete herramientas básicas (son herramientas estadísticas para el control y análisis de los procesos: hoja de verificación, Pareto, causa-efecto, gráficos de control, histogramas, estratificación y dispersión), y se complementó luego con tres temas más: Gerencia y administración de procesos, Liderazgo, y Cómo vivir una vida mejor. Para el despliegue efectivo de los principios y valores, y lograr su vivencia diaria, se utilizó una estrategia de comunicación basada en escritos y gráficos, dispuestos estratégicamente por todas las áreas y rincones de las instalaciones, que los hicieran recordar de manera permanente. También se hizo uso de folletos y brochures, que de manera obligatoria debían tener todos los empleados, para la consulta permanente. Sin embargo, la existencia de afiches y folletos no era suficiente para la interiorización de los conceptos que se querían transmitir; los líderes de cada proceso debieron mostrar alto grado de consistencia entre el decir y el actuar; sólo así se podía lograr el compromiso de todas las personas. Hugo Fernando Valderrama fue líder en este aspecto al garantizar que su palabra se con vertía en un contrato para cumplir. El proceso de calidad también necesitó de la construcción de una estructura que lo orientara y coordinara. Para ello se realizó un trabajo de Benchmarking con las filiales de la NCR que a nivel mundial contaban con las mejores prácticas de aseguramiento de calidad. A partir de la información obtenida, se creó la gerencia de aseguramiento de calidad, desde donde se coordinó la “Administración efectiva de procesos”, la cual consistió en la identificación de los procesos, clave de la compañía, asignando propietarios con responsabilidades claras, campo de acción, niveles de autonomía y autoridad para su ejecución, control y mejoramiento. Una de las funciones de la gerencia de aseguramiento de la calidad fue la verificación de que los procesos clave se estuvieran ejecutando de la manera establecida. Se partió del concepto de que la calidad se hace en cada puesto de trabajo y se fue haciendo consistente con el empoderamiento (empowerment) dado a la gente. Entonces, la gerencia de aseguramiento guiaba y asesoraba; no eran los encargados de “hacer la calidad en la NCR”. El proceso de calidad implementado en la NCR logró un alto nivel de profundidad y no se limitó simplemente a la formulación de unas consignas y deseos superficiales de mejoramiento. Este proceso logró afectar el nivel de comportamiento de cada uno de los empleados, quienes fueron asimilando poco a poco la filosofía de la calidad, razón que explica en gran parte los extraordinarios resultados que empezaron a producirse en la empresa. Capacitación, otro factor clave Otro de los aspectos que contribuyó al deterioro en que se encontraba la NCR, a finales de los ochenta, fue olvidar por completo la capacitación de sus empleados. Este aspecto cobra mayor importancia, si se tiene en cuenta que la NCR es una empresa dedicada a la informática y las comunicaciones, sectores que cambian a una gran velocidad y que, por lo tanto, su nivel de desactualización es enorme. Para 1990, existían personas que en los últimos 1O o 15 años no habían recibido un solo seminario. Para la “nueva” empresa la capacitación adquirió una altísima prioridad. El énfasis dado a la capacitación
condiciones laborales, que las que había podido conquistar un sindicato que ya había perdido todo el dinamismo de otras épocas. Por ello empezaron a retirarse, hasta tal punto que el sindicato quedó conformado únicamente por el número mínimo de miembros que exige la ley. Las personas afiliadas no encontraron necesario seguir sindicalizadas, y eso llevó a que el sindicato por su propia iniciativa decidiera disolverse. La no existencia de sindicato hizo que la gerencia general tuviera una preocupación menos en el proceso de recuperación de la empresa y fue un voto de confianza de los empleados a la nueva administración, y un indicador de que las acciones adelantadas eran las correctas para lograr la sobre vivencia de la empresa. El outsourcing multiplicó por diez a la NCR El outsourcing fue otra de las tecnologías de gestión clave, implementadas en la NCR. En 1990, la compañía contaba con una nutrida nómina, parte de la cual estaba dedicada a realizar actividades que agregaban poco valor o que simplemente no eran realizadas, con una calidad aceptable y a costos no muy razonables. Para poder poner en práctica de manera exitosa el outsourcing, la NCR necesitó definir la misión estratégica de la empresa e identificar las “competencias críticas” que le permitieran ofrecer un producto superior al de sus competidores. De esta manera, hizo conciencia de que su misión estratégica era proveer soluciones integrales de computación y redes a sus clientes; y de que el crear y renovar esas soluciones era su tarea crítica, tal como lo afirma el propio Valderrama: “todo lo demás lo pueden hacer terceros, incluyendo el suministro de equipos, que no tienen que ser obligatoriamente de la NCR”. En un proceso outsourcing, el primer paso es definir la necesidad de la empresa que el proveedor debe solucionar. Luego viene la selección del proveedor. Una vez establecida la relación con el proveedor, es necesario establecer una comunicación constante para garantizar el éxito. El debe conocer la cultura de la empresa y la empresa debe conocer cómo opera su proveedor. Según Valderrama, en toda relación con los proveedores es fundamental la educación de las dos partes: “El proveedor le enseña a la NCR lo que puede hacer técnicamente, su manera de operar y todo lo que tiene que ver con los detalles prácticos, como la forma en que prefiere los pagos y la organización de horarios. De Igual manera, la NCR hace explícitas al proveedor las reglas del juego. Las metas de desempeño se fijan con total precisión. La claridad no sólo beneficia a las partes, sino que también redunda en la calidad del producto que se entrega al cliente final”. Una de las consecuencias de un modelo de gestión soportado en el outsourcing es la disminución del personal contratado directamente por la empresa; por ello, la NCR ha motivado y apoyado a muchos de sus exempleados en la creación de empresas para que atiendan directamente sus necesidades. La NCR trabaja hoy con 180 empresas en sus relaciones de outsourcing, y apoyadas en esta estrategia ha generado más de 1.500 empleos indirectos, los cuales serían imposibles de tener en la empresa y menos con el grado de especialización con que operan sus proveedores. ¿Por qué ha funcionado el outsourcing en la NCR? El éxito que ha te nido el uso del outsourcing en la NCR se debe al compromiso, apoyo y convicción de las directivas. Ello se manifiesta a través de los esfuerzos que realiza la empresa para apoyar mediante todos los recursos disponibles el desarrollo del sistema de outsourcing.
Otro de los factores de éxito en la aplicación del outsourcing ha sido involucrar a todos los funcionarios indirectos de la NCR de la misma forma como se hace con los directos en la vivencia de las prácticas, principios, valores, sentencias de calidad y procedimientos que constituyen la cultura corporativa de la compañía. Ello se realiza a través de la participación por igual en los programas de calidad, en las reuniones, en los eventos, en los programas de capacitación, etc. En el día a día de la organización no existen diferencias entre un empleado directo y uno indirecto. Un nuevo empleado indirecto recibe el mismo programa de inducción que uno directo, pues se busca que desde un comienzo se considere como trabajador de la NCR y que no sienta ningún tipo de discriminación. Los empleados por outsourcing cuentan con tarjetas de presentación iguales a las de un empleado directo con el logo de la NCR y no el de su empresa particular. De tal forma, que a quien tiene una relación de cualquier índole con la NCR le es casi imposible distinguir entre un empleado directo y uno indirecto. Los novedosos cambios en la estructura organizacional Los cambios que se empezaron a realizar en la NCR hicieron necesario que la estructura organizacional se modificara para ser consistente con el nuevo estilo gerencial. Desde entonces, se inició una serie de prácticas innovadoras que posteriormente fueron implementadas por la casa matriz, adoptándolas como patrón para todas las filiales a nivel mundial. El Pentágono: cinco cabezas piensan más que una. Para 1995, la NCR ya había logrado superar la crisis en la que estuvo sumergida a finales de los ochenta. Su éxito fue tal, que creó cinco empresas más: la PSC, dedicada a la producción de rollos de papel para fax, calculadoras, cajas registradoras y formas continuas; entre otras actividades; la IQ Outsourcing, compañía que ofrece servicios al sector financiero para el procesamiento de documentos en las noches, principalmente cheques; esta empresa cuenta con 400 empleados aproximadamente; Citelsa, dedicada al desarrollo de software de alta complejidad, según las especificaciones de cada cliente y la cual cuenta con más de 100 ingenieros a su servicio; y otras dos empresas que posteriormente fueron liquidadas, por reorientaciones del negocio que fueron tomadas de la casa matriz. Para este momento la NCR había crecido a grandes escalas, y su gerente general, además de atenderla, debía dedicarse a la coordinación de las operaciones de las cinco nuevas empresas. Entonces, surgió la necesidad de nombrar un nuevo gerente general que se dedicara únicamente a la NCR. Bajo estas circunstancias, Hugo Fernando Valderrama le propone a la casa matriz nombrar un gerente general, para que éste se pudiera dedicar a las otras empresas y a los aspectos estratégicos de la NCR. Como en la decisión inicial se propuso que el nuevo gerente perteneciera a la empresa en su búsqueda se detectó que al interior de la compañía aún no existía una persona lo suficientemente preparada para asumir la gerencia. La otra alternativa era traer un gerente extranjero, pero a las altas directivas de la casa matriz no les parecía adecuada esta decisión, dados los antecedentes negativos de los anteriores gerentes extranjeros. Como solución a esta encrucijada, Valderrama propone la creación de una gerencia colegiada y se comprometió a garantizar que las personas seleccionadas se complementaran unas con otras, de tal forma que la sumatoria se comportara como si fuera un único gerente general. En septiembre de 1996 nace el Pentágono, nombre que se le dio a la nueva figura gerencial, la cual fue llamada así por estar compuesta por los cinco directores de área que existían en el momento.
Una vez la casa matriz tomó la decisión de implementar los comités ejecutivos, pidió que la NCR Colombia enviara los procedimientos y reglas que había diseñado para el funcionamiento del Pentágono. La Corporación realizó algunos ajustes y complementó la figura con el concepto de verticalización, el cual consiste en el otorgamiento de autonomía a cada una de las divisiones que conforman cada filial, logrando especializaciones por producto o servicio (foco), y disminuyendo costos y disfunción burocrática. En uno de sus libros, Valderrama explica el concepto de verticalización, así: “La verticalización es una forma de organizarse que refuerza la especialización por productos o servicios, sin importar territorios, con la ventaja de eliminar a su paso 1a centralizaciones nocivas de las antiguas estructuras generalistas. Para explicar esto, lo único que hay que decir es que en las estructuras verticales no existen jefes que respondan por más de un solo producto o servicio integral a la vez, porque no se hacen agrupaciones ni por industrias ni por regiones si es que ello implica jerarquías, tramitología (disfunción de la burocracia) y entorpecimiento de un sistema que debe ser ágil”. De esta forma los comités ejecutivos están conformados por los líderes de cada área o producto. En la práctica, dichos líderes no reportan a ninguna persona dentro de cada filial, su superior inmediato se encuentra fuera del país y éste a su vez es líder o facilitador de alto nivel para una cierta región del mundo. Esta estructura implica la existencia de “varias empresas” en una misma filial, cada una responsable de un producto o servicio especifico. La existencia de los comités ejecutivos garantiza la unidad de criterios en aquellos aspectos que son de Interés común para toda la compañía y articula las actuaciones de cada área en particular. Es así como lo que era conocido en Colombia como el Pentágono pasó a convertirse en el Comité Ejecutivo, el cual funciona con las mismas reglas y procedimientos establecidos para el Pentágono, pero conformado por siete personas y siguiendo los parámetros de la verticalización. Conclusión Las prácticas Implementadas en la NCR hicieron posible superar de manera extraordinaria el estado crítico que presentaba la empresa a finales de los ochenta. Esas prácticas estuvieron relacionadas con el mejoramiento de las condiciones que la empresa le ofrecía a sus empleados, y eso finalmente creó una cultura radicalmente distinta a la existente en los años anteriores a la gerencia de Valderrama; una vez establecido un nuevo esquema relacional con todos los colaboradores, los resultados empezaron a darse de manera natural y espontánea. La estrategia empleada evidencia algunos aspectos que la alta gerencia no debe descuidar: coherencia entre el discurso y la práctica; entregar autonomía a sus colaboradores, estableciendo los límites necesarios para la toma de decisiones; no descuidar factores críticos como la capacitación, y no desatender al cliente ni siquiera en los momentos de gran éxito. Todos éstos son aspectos sencillos y de sentido común, pero marcan la diferencia, tal como lo demostró la NCR. ANEXO No 1 Ficha técnica de Teradata Información general de Teradata
Teradata, una división de NCR, es el líder mundial en aplicaciones y servicios de análisis y warehousing de datos empresariales. Las organizaciones de todo el mundo confían en la robustez de las soluciones de Teradata, pues les brindan una única fuente de datos precisos y uniformes que facilitan la toma de decisiones y una capacidad de análisis que les permite convertir los datos en información. Ventajas de Teradata
- Una fuente única de datos precisos y uniformes para la toma de decisiones
- Excelente capacidad analítica para facilitar decisiones más rápidas y mejores
- Enfoque empresarial
- Soluciones de bajo costo y de administración sencilla
- Amplios conocimientos de la industria y vasta experiencia de escala mundial
- Retorno de la inversión a través del crecimiento de las ventas y las ganancias
- Tecnología potente y de avanzada para satisfacer sus necesidades tanto actuales como futuras
- Probada experiencia, con referencias de talla mundial Oficinas principales Estados Unidos: Dayton, Ohio (casa matriz); San Diego, California; Raleigh, Carolina del Norte; Atlanta, Georgia y oficinas en toda Europa, Oriente Medio, África, Asia y Japón NYSE NCR Soluciones de Teradata Enterprise Data Warehousing, Financial Management, Customer Management (CRM), Supply Chain Management, Hardware, E-business y Teradata Services Soluciones para industrias Mercado minorista, servicios financieros, manufactura, seguros, servicios de salud, viajes, logística de transporte, comunicaciones, entidades gubernamentales, medios de comunicación y entretenimiento, ciencias biológicas. Ingresos $1,2 mil millones en 2003 Liderazgo en el mercado Más de 700 clientes en todo el mundo con más de 1.000 implementaciones en más de 100 países. Algunos clientes 3M, Applebee's, AT&T, Bank of America, The Boeing Company, British Airways, Continental Airlines, Delta Air Lines, Deutsche Post, FedEx, Ford Motor Company, France Telecom, Gjensidige NOR Sparebank, Hallmark Cards, Harrah's Entertainment, J Sainsbury Plc, Lufthansa, National Australia Bank, Nationwide Insurance, NCR Corporation, Office Depot, Qantas Airways, RBC, SBC, Sears, Roebuck & Co., Travelocity.com, Union Pacific Railroad, Wal-Mart, Yum! Brands Algunos socios Accenture, Ascential, BearingPoint, BEZ Systems, Broadvision, Business Objects, Cap, Cognos, Firstlogic, Informatica, Hyperion, MicroStrategy, Retek, SAP, Siebel, TIBCO Experiencia
Teradata y NCR son marcas registradas de NCR Corporation. Todas las marcas y nombres de productos mencionados en este documento son marcas registradas o nombres comerciales de sus respectivos titulares. NCR realiza mejoras constantes en sus productos a medida que se lanzan nuevas tecnologías y productos al mercado. Por lo tanto, se reserva el derecho de modificar las especificaciones mencionadas sin previo aviso. Es posible que algunas de las características, operaciones y funciones descritas aquí no sean comercializadas en ciertos lugares del mundo. Comuníquese con su representante de Teradata para obtener la información más actualizada. Queda prohibida la reimpresión y reproducción de esta publicación en todo o en parte sin la autorización previa de Teradata. ANEXO 2 Hugo Fernando Valderrama Sánchez El Ingeniero Valderrama tiene una hoja de vida muy extensa que demuestran sus muchos años de experiencia y liderazgo en la administración y en el sector de la tecnología. Dentro de sus muchos logros podemos mencionar que es Ingeniero de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes con una Maestrías en Administración de Empresas de la Universidad de La Salle. Esta formación ha sido complementada con formación ejecutiva para presidentes y de alta dirección en las universidades de Harvard, de los Andes y de la Sabana. Profesionalmente estuvo vinculado por más de 15 años con IBM de Colombia donde ocupó varios cargos técnicos en sistemas y gerenciales en las áreas técnicas y de ventas. Desde 1990 Gerente Residente de NCR Colombia S.A., en 1991 Gerente General de NCR Colombia S.A., en 1993 presidente de NCR - AT&T (AT&T Global Information Solutions), desde 1996 Presidente de la Junta Directiva de NCR Colombia S.A. (Entre el 90 y el 96 creció la NCR de US$9M a US$70M, en adición a crear cinco empresas S.A. en tecnología como complemento a NCR). Actualmente, el Ing. Valderrama 5 es integrante de Young Presidents Organization (YPO), del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá, de la American Society for Quality y de la ANDI Bogotá- Cundinamarca, es también miembro de diversas Juntas Directivas de sociedades anónimas. Igualmente, es integrante de la junta asesora de la facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, del Consejo de fundadores de la Universidad Minuto de Dios y del Consejo Directivo del INALDE. Ha obtenido reconocimientos nacionales e internacionales y es catedrático y autor de varios libros. De estos últimos, ha publicado los títulos "Guía Práctica para la Implantación de la Calidad Total en las Empresas", "Liderazgo Siglo 21.2", "Dirección Inteligente", "Ejecutivo Visionario" y ha sido coautor del libro "Testimonios de Gestión Humana", y autor de dos videos educativos del CESA-INCOLDA, "De la Crisis al Exito" y "Liderazgo para el Siglo XXI". Anexo 3. Mail enviado por una alumna de Republica Dominicana al Dr.: Hugo Fernando Valderrama expresidente de NCR Colombia "Sime Candelario, Carmen [MDDDR]" csime01@mdddr.jnj.com wrote: Buenas tardes Sr. Valderrama Soy Carmen Simé, de República Dominicana, actualmente estoy cursando un Máster in Business Administration (MBA), y casualmente en el día de hoy estoy analizando un caso en el que usted tuvo que tomar decisiones muy relevantes para sacar de la crisis a NCR Colombia, S.A. en el año 1990, que de hecho me parece una gestión muy impresionante.
¿Quisiera saber si aún trabaja usted para esta empresa? ¿Cuál fue su motivación para enfrentar esa situación tan difícil y cuál fue su aprendizaje? He leído un poco sobre Finales Elegantes y le admiro mucho. Ojalá y pueda obtener respuesta a este correo. Reciba desde República Dominicana, mi admiración y respeto Saludos Carmen Simé Respuesta de Hugo Fernando Valderrama a alumna From: Hugo Fernando Valderrama S. [mailto:hfvalderrama@hvconsultingeu.com] Sent: Wednesday, November 14, 2007 5:19 PM To: Sime Candelario, Carmen [MDDDR] Subject: Re: GERENTE EXCELENTE Gracias por escribirme y leerme. Hay una película editada por el CESA en Bogotá, que se llama de la crisis al éxito y narra cómo se llevó a cabo esa gran realización, no se si la viste o cómo supiste del tema. Me conocen también como el creador y generador de los finales elegantes, que son en últimas, las terminaciones de cualquier tipo de relación, donde lo vital es saber que todo inicia o acaba y hay que aprender a manejar con madurez esos cambios. Respecto a tus preguntas, hace un largo rato salí de NCR, en 1998 y luego simplemente mantuve con ella, por 7, años un vínculo como asesor en temas comerciales, con el título de presidente de la Junta Directiva. Respecto a la motivación es sencilla, no tenía salida y esa situación es la que ocurre cuando uno no tiene otra alternativa más que vivir o morir. Yo elegí vivir y luché para ello con todo lo que tenía a mano. Creo que cuando uno tiene una razón así de fuerte es cuando logra resultados extraordinarios. ¡Un buen día me vi en la NCR al frente de la máxima responsabilidad y con muy poca oportunidad de triunfar, pero decidí salir adelante! Respecto al aprendizaje, creo que comprobé que uno puede hacer maravillas si logra armar un equipo motivado y comprometido con una causa. No se necesita gente grandiosa, pero si con ganas de luchar y ganas de salir adelante en la vida, gente leal. Todo lo que logré lo hice porque logré crear en la gente esa motivación, o nos salvábamos o moríamos en el intento, era tener empleo para un largo rato o cerrar la empresa y quedar desempleados todos. Luego lo otro que aprendí es que las buenas ideas surgen de escuchar a los demás con atención y respeto porque en una de esas ideas puede estar la salvación. Hay que creer en la gente para que la gente crea en uno, hay que ganarse el liderazgo con hechos y con ejemplo. Entre todos aprendimos a planear y a enfocarnos en lo que éramos buenos y eso fue definitivo. Lo demás vino como consecuencia de lo que he mencionado. Crecimos de US $ 4 millones en ventas a US $ 70 millones en solo 6 años y luego creamos 4 empresas más, que unidas vendían US $ 30 millones, es decir, para cuando me retiré ya vendíamos cerca de los US $ 100 y éramos la empresa de mejores resultados en tecnología informática en Colombia y dentro de la NCR la mejor en Latino América y Caribe.
