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Elizabeth Thomas no se sorprendió de que su comida con Ted Chung se hubiera convertido en una experiencia algo desagradable. A pesar de que había transcurrido un año desde que contrató a Chung como consultor financiero (CF), Thomas sentía que entre ellos se abría un abismo. Había intentado conocerle mejor, pero Chung se había mantenido siempre a distancia con respecto a ella y al resto de los CF de la oficina Thomas había contratado a Chung, que era originario de Taiwan, para atraer clientes de la floreciente comunidad de empresarios taiwaneses que había surgido en Elmville, un barrio de Chicago. Durante su primer año de estancia en Merrill Asesores, Chung abrió la cuenta de 6 millones de dólares de un industrial taiwanés y había operado activamente con la misma, generando sustanciales comisiones y superando ampliamente sus objetivos. Durante la comida, Thomas y Chung hicieron un repaso de los resultados obtenidos por Chung durante el año transcurrido. Thomas le hizo saber su satisfacción por la apertura de una cuenta tan importante, y le recordó su preocupación por lo apropiado o no de algunas de sus operaciones. El cliente era nuevo en el mercado americano, y ella cuestionaba las inversiones de Chung en títulos de riesgo, así como su utilización del margen. Previno asimismo a Chung contra la dedicación de todo su tiempo a esta única cuenta, ya que esperaba de El que pudiera invertir su tiempo en otros clientes taiwaneses. Chung le explicó que había estado desarrollando activamente relaciones con gente de negocios acaudalada procedente de Taiwan, y que esperaba traer pronto más cuentas. Aseguró de nuevo a Thomas que el industrial taiwanés estaba plenamente al corriente del modo en que su cuenta estaba siendo operada. A continuación, haciendo un repaso de sus resultados, dijo que iba a convertirse sin duda en uno de los CF más importantes de la filial de Thomas y que, por tanto, merecía y necesitaba un despacho propio. Thomas se quedó muy sorprendida ante la petición de Chung. De los 45 CF que trabajaban en la filial de Elmville, sólo ocho tenían despacho propio y eran los mejores brokers y los de mayor experiencia. Incluso aquellos CF que hacían negocios sustanciales en su vigésimo año no disponían de despacho propio. A pesar de que Chung parecía encaminado hacia una brillante carrera en Merrill Asesores, había varios elementos en su actuación del año precedente que preocupaban a Thomas. Dadas sus expectativas acerca del potencial del mercado taiwanés y sus agresivos objetivos para el despacho, Thomas se preguntaba cómo iba a responder a su petición. Antecedentes de Merrill Asesores En 1985, Merrill Asesores se encontró metida en una lucha altamente competitiva en el sector de servicios financieros al por menor. La desregulación gubernamental de las principales instituciones financieras, y la creciente innovación en materia de instrumentos financieros, había desencadenado una colisión frontal
entre un grupo diverso de jugadores. Merrill Asesores, Citicorp, Prudential, American Express y Sears habían construido series impresionantes de servicios financieros de consumo a través de la expansión y la adquisición. Merrill Asesores había estado en primera fila por lo que respecta a la oferta de servicios financieros a todos los ciudadanos americanos. El núcleo del enfoque de Merrill en la provisión de servicios financieros había sido siempre el estrecho vinculo que los brokers creaban con sus clientes. La compañía había establecido una gran red de sucursales y ofrecía a sus brokers una amplia formación, así como investigación de primera clase. A través de sus esfuerzos, Merrill creó el modelo del broker profesional moderno. Los CF respondían enorgulleciéndose de la compañía. La mayor parte de los directivos de mayor antigüedad, incluyendo muchos de los antiguos CF, habían empezado como brokers. Sin embargo, la creciente competencia hizo que la dirección general de Merrill condujera a los brokers hacia nuevas direcciones. La decisión de renombrar los ejecutivos de cuentas como «consultores financieros» era algo más que una cuestión estética: reflejaba una transición en la forma que tenía Merrill de comercializar sus servicios (Charlie Merrill, en los años cuarenta, denominó a los brokers de Merrill Asesores «ejecutivos de cuentas». En 1983, recibieron la denominación de «consultores financieros»). Según el Informe anual de Merrill Asesores de 1985, la compañía había estado orientándose hacia una estructura centrada en los clientes más que en los productos. Había que envolver los servicios «alrededor del cliente». Con arreglo a esta nueva orientación, la compañía introdujo un menú de productos nuevos que iban desde las inversiones inmobiliarias y los seguros hasta las cuentas de gestión de caja centralizadas. Se habían mandado empleados especialistas en productos a las oficinas filiales para ayudar a los CF en la selección de la combinación adecuada de instrumentos financieros para responder a las necesidades de los clientes. La nueva línea de productos requería una formación adicional en la práctica de la planificación financiera y en la elaboración del perfil de los objetivos financieros a largo plazo de los clientes. Dirección de la oficina filial Antecedentes de Thomas Thomas pasó a formar parte de Merrill Asesores en 1975, en calidad de consultor financiero, después de haber dirigido un negocio familiar durante varios años. Aparte de crear rápidamente su propia lista de clientes, Thomas asumió varios papeles de dirección, como el de coordinador de productos en la filial de San Elizabethco en la que trabajaba. «Disfrutaba verdaderamente trabajando con mis clientes y ayudándoles a hacer realidad sus sueños, como el de conseguir el dinero para una nueva casa o realizar las inversiones que harían posible a sus hijos asistir a la universidad. Pero siempre supe que quería llegar más lejos en el sector.»
sirviera de ayuda para revitalizar las carreras de algunos de sus productores más antiguos, proporcionando al mismo tiempo a los más jóvenes la experiencia y supervisión tan necesarias. Uno de los primeros pasos de Thomas al hacerse cargo de la oficina de Elmville fue incorporar a un nuevo director ejecutivo responsable de las tareas de conformidad que pudiera conocer mejor a los broker y evaluar sus operaciones. A diario, Loary repasaba la actividad habida en las cuentas de todos sus CF, y a menudo les preguntaba acerca de la misma Thomas observó: «Nos preocupamos mucho de proteger a nuestros clientes. Para mí es muy importante que hagamos negocios de calidad y que nos aseguremos de que sus inversiones sean correctas y adecuadas. Tratamos con dinero y las regulaciones son muy estrictas. » El enfoque agresivo de Thomas con respecto a las ventas y la conformidad tuvo resultados positivos. Durante su primer año, la actividad aumentó en un 30%. Sin embargo, su estilo hacia que algunos CF se quejaran. Uno de ellos comentó: «Es dura con los CF. Está constantemente presionando y controlando.» Thomas confiaba en que su enfoque de gestión innovador fuera beneficioso para Merrill Asesores y le fuera reconocido. Desde la oficina de Elmville, sus objetivos específicos para 1985 incluían la finalización de la renovación de una oficina, la apertura de otra oficina satélite y el desarrollo de la actividad con negocios pequeños. En general, quería formar «un grupo de profesionales de éxito y alta productividad que se ayuden mutuamente y trabajen juntos para proporcionar a los clientes un servicio completo que satisfaga sus objetivos financieros a largo plazo. Desarrollo del mercado taiwanés Contratación y formación de Ted Chung Thomas contrató a Chung para que desarrollara el mercado taiwanés para Merrill Asesores. «Los taiwaneses no están verdaderamente adaptados al sistema americano, de modo que necesitábamos una persona de origen taiwanés, que hablara chino, para empezar a desarrollar este mercado. Puse vanos anuncios en el periódico, y Ted Chung se encontraba entre los muchos que respondieron al anuncio y era uno de los varios taiwaneses.» Durante la década de los setenta, habían surgido numerosos negocios de propiedad y dirección taiwanesa en el área de Chicago. A diferencia de otras oleadas de inmigrantes a los Estados Unidos, los taiwaneses tenían una fuerte red de contactos y un capital suficiente para crear negocios. A través del trabajo duro y la determinación, los negocios familiares taiwaneses de la primera generación habían alcanzado posiciones importantes en un período de tiempo relativamente corto. Se habían creado muchas organizaciones activas en la comunidad taiwanesa, y varios negocios pensados para los taiwaneses habían abierto sus puertas.
El resto de los candidatos taiwaneses eran jóvenes, y Thomas sentía que necesitaba un broker de mayor experiencia para trabajar con la gente de negocios de Taiwan. Chung tenía poco más de cuarenta años y era de aspecto maduro, estable y responsable. Estaba casado y tenía cuatro hijos, y su esposa era programador informático. En los siete años que llevaba en los Estados Unidos, había tenido éxito como vendedor en una empresa inmobiliaria y había sido propietario de su propio negocio, por lo que había acumulado riqueza actuando de forma independiente. Había nacido en Taiwan pero, en muchos aspectos, se había occidentalizado. Thomas describió la contratación de nuevos CF como una de las funciones más importantes de los directores de las filiales. Con frecuencia entrevistaba a la gente tres o cuatro veces antes de tomar una decisión definitiva. Con Chung se entrevistó ocho veces en diversos sitios antes de contratarle. «Sentía que no conocía realmente a la persona entera, pero lo atribuí al hecho de que él era asiático y yo no, o quizás hubiera en él alguna inquietud por el hecho de que yo fuera una mujer (a pesar de que no manifestara nunca ninguna). Así que, después de un cierto tiempo, durante el cual no pude detectar nada que no me pareciera correcto, tomé la decisión de contratarle porque sentí que había muchos aspectos en los que él era la persona apropiada. Conocí a su mujer y a sus hijos, supe dónde vivía e investigué su historial, y no había nada que apareciera como negativo.» Los CF recientemente contratados pasaban por un programa de formación intensivo de cuatro meses. Durante los dos primeros meses se preparaban para el difícil examen de «Valores generales» y, al llegar al tercer mes, aprendían temas adicionales como la gestión de carteras y técnicas de ventas Los tres primeros meses del programa se pasaban en la oficina de la filial, y Thomas lo consideraba como un período en el que los participantes en el programa podían aprender acerca del funcionamiento de la oficina. Chung estudió con ahínco y obtuvo buenos resultados en todas las pruebas; sin embargo, Thomas percibió que, cuando otros miembros del personal requerían su ayuda, siempre se escabullía y encontraba otras cosas que hacer Le llamé y le dije: «Esta mañana se le pidió que trabajara como ayudante de ventas y parecía como si esta petición le hubiera incomodado, de modo que encontró la forma de no hacerlo. Me gustaría que habláramos de ello.» Entonces describió de qué forma se habían herido sus sentimientos. Lo que resultó fue que no le gustaba hacer esas cosas y que consideraba francamente que estaban por debajo de su rango, particularmente si quien se las pedía estaba en una posición inferior. Me dijo que si se lo pedía yo, lo haría por mi. Le dije: «Bueno, Ted, esto es una oficina y un negocio. Como empleado en período de formación, está aquí para aprender y
pasadas, fotografías suyas enmarcadas procedentes de revistas, así como otras muestras de su importancia No permitía a nadie utilizar su mesa Aquí, algunas personas pueden ser un poco susceptibles por lo que respecta a sus mesas de trabajo), pero en su caso era realmente excesivo. No quería que los demás utilizaran su teléfono o trabajaran en su mesa. Normalmente, los CF acomodan su mesa del modo que prefieran, y si alguna otra persona va a trabajar en ella, solemos pedírselo primero. Pero a veces no puedes pedirlo antes. Normalmente a nadie le importa... Una vez que se había tomado asiento para hablar con Ted, la reunión era todo menos informal. Si me sentaba para charlar con él, se levantaba y ordenaba todos sus papeles, colocaba bien su abrigo y lo preparaba todo antes de empezar a hablar.» En su cuarto mes después del período de formación, Chung asombró a la oficina con la entrada de una cuenta de 6 millones de dólares. Su objetivo para el primer año era de 3,5 millones de dólares. «Le felicité, y nos aseguramos que la cuenta se hubiera iniciado correctamente. A continuación, llamé a tres analistas muy buenos de Merrill Asesores en Nueva York y organicé algunas reuniones privadas con ellos para prestarle apoyo. Le hablé de la posibilidad de gestionar la cuenta a través de Merrill Asesores Asset Management, subsidiaria de Merrill Asesores que gestiona cantidades importantes de dinero. Me incomodaba el hecho de que un CF recién entrado en la compañía gestionara una cantidad tan importante de dinero. El insistió en que el cliente sólo hablaba chino, y en que no habría forma de que aceptara a ninguna otra persona para trabajar con él. Chung dijo que el cliente habla ido a Merrill Asesores sólo por él y por el hecho de que ambos eran oriundos de la misma ciudad en Taiwan. Chung insistió en que podía hacerlo.» Thomas y su director administrativo, Fred Lewin, empezaron a observar la cuenta de cerca (el director administrativo es también el director ejecutivo encargado de las tareas de conformidad). A petición de Thomas, Chung escribió al inversor una carta en chino en la que se daban los pormenores de un plan financiero aprobado por Thomas. Chung propuso un plan conservador de compra de valores y un programa de suscripción de opciones con dinero (el cual procedía de CD [certificados de depósito) mantenidos en un banco local) igualmente distribuido entre títulos y una estrategia conservadora de renta fija Thomas comentó: «Inicialmente, las inversiones eran bastante buenas. Sus cinco o seis primeras inversiones eran apropiadas: se trataba de títulos de renta fija y buena calidad. Después empezó a introducirse en títulos de absorción. El mercado estaba viviendo unos momentos explosivos en los que circulaban rumores de absorción acerca de muchos títulos. Puesto que sobre la mayoría de los títulos que estaba adquiriendo circulaban rumores de absorción, inicialmente se aseguraba de que todavía estuvieran recomendados por Merrill Asesores. Los valores que Merrill recomienda pertenecen a empresas bien gestionadas y no tienen nada que ver con los rumores, pero la dirección de sus operaciones empezaba a verse clara. Yo comprobaba sus adquisiciones a través de la pantalla del ordenador y le llamaba. Él
juraba: "No, no, no, los está comprando porque son títulos de calidad y está encantado con las ganancias".» Una parte cada vez más importante de la cuenta se estaba invirtiendo en títulos, y Chung utilizaba activamente el préstamo en descubierto. Asimismo, empezó a comprar títulos no recomendados por el departamento de investigación de Merrill Asesores. A los CF no se les permitía recomendar estos títulos a sus clientes, y no podían adquirirlos a menos que las compras no estuvieran solicitadas. Después de hacer adquisiciones no recomendadas por Merrill Asesores, Chung presentó a Thomas cartas mecanografiadas, firmadas y certificadas por el cliente por las que se testificaba que Chung no había recomendado esos títulos y que la orden de compra se había dado a causa de la insistencia del cliente. «Cuando el tratamiento de la cuenta hecho por Chung se apartó de la estrategia inicial, le dije a Ted que necesitaría reunirme con el cliente, que era un industrial taiwanés y hablaba poco inglés. Chung le trajo, pero la reunión fue bastante incómoda porque nuestra comunicación se veía limitada. El cliente sonrió e indicó que estaba complacido con el trabajo de Chung. Ted intervino al cabo de unos cinco minutos y dijo que el industrial debía tomar un avión. Chung me dijo, traduciendo las palabras de su cliente, que a éste le había complacido conocerme y que agradecía la hospitalidad que le había mostrado.» Ahora, Thomas comprobaba cada mañana las operaciones de Chung. La cuenta estaba siendo operada activamente, y Chung había generado una cantidad importante de comisiones. Chung ponía buen cuidado en la documentación formal de todas sus operaciones, así como en la observancia de los procedimientos estándar de ejecución. Sin embargo, a medida que transcurría el tiempo, a Chung le irritaba cada vez más el control que Thomas y Lewin ejercían sobre él. Oponía resistencia a las preguntas y ocasionalmente se enfadó por la información que Lewin le pedía El resto de los CF estaban muy impresionados con los logros de Chung. En la gestión de la cuenta, Chung había hecho algunas buenas operaciones y se había ceñido a los procedimientos de ejecución. A pesar de que no había captado ninguna otra cuenta, Chung dio a entender que iban a llegar nuevas cuentas importantes. De nuevo en la comida Después de la petición de Chung de un despacho propio, Thomas repasó mentalmente la situación. Se sentía incómoda con varios aspectos de su actuación, y la comida estaba haciendo poco para disipar sus preocupaciones. No sabía hasta qué punto el cliente de Chung estaba al corriente de las operaciones efectuadas en su cuenta y, a causa de la barrera lingüística y de la relación próxima que Chung mantenía con el cliente, no podía comprobarlo más directamente con éste. Las crecientes demostraciones de Chung de «ego y mal genio» también le
