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Capítulo III
Manufactura Esbelta
3.1 Introducción Tradicionalmente la teoría económica convencional ha considerado que el precio está determinado por las leyes de la oferta y la demanda, por lo que las empresas no pueden hacer nada para influir en los precios y lo único que les queda es trabajar para ser lo suficientemente productiva como para permanecer en el mercado. Sin embargo, a lo largo de la historia de las economías occidentales se ha visto que las empresas pueden aplicar estrategias que influyen no sólo en el precio sino en la estructura misma del mercado. Recientemente algunas empresas han desarrollado algunas herramientas estratégicas relacionadas con la eficiencia de los procesos que les ha permitido alcanzar una posición competitiva privilegiada en su industria, entre las que se encuentran lo que se conoce en inglés como Lean Manufacturing. (Henderson y Larco, 1999, p.19). El propósito de este capítulo es dar una descripción de la manufactura esbelta que servirá como referencia teórica para el resto de este estudio. Para ello en la sección dos se da un resumen de cada uno de los elementos que forman la manufactura esbelta. En la sección tres se detallan las herramientas que han ayudado a aplicar los elementos de esta filosofía. Este capítulo termina con algunas conclusiones. 3.2 Elementos de la ManufacturaEsbelta La Manufactura Esbelta es una filosofía utilizada en muchas partes del mundo que nace en Japón. Nace del sistema de Producción de Toyota, y fue concebida por William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji Toyoda entre otros. La Manufactura esbelta es una serie de herramientas que le permiten a las empresas aumentar el valor de sus actividades mediante el mantenimiento de un ambiente de mejora continua que permite a la empresa reducir y eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, tomando en cuenta siempre al trabajador. Específicamente, la Manufactura Esbelta reduce la cadena de desperdicios, así como el inventario y el espacio en el piso de producción, reduce las actividades de los sistemas de producción que no agregan valor, crea sistemas apropiados de entrega de materiales sin que se pierda tiempo, encuentra equivocaciones y mejora las tareas de manera que puedan ser más flexibles. Por lo tanto, uno de los objetivos principales de la Manufactura Esbelta es permitirles a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos, eliminar desperdicios, entregar más rápidamente sus productos terminados, aumentar la satisfacción de sus clientes, mantener un margen de utilidad aceptable y, en general, competirmáseficientementeen losmercadosinternacionalesy enfrentarconellolaglobalizaci ónde
Proveedores Customer los mercados. La Manufactura Esbelta cubre prácticamente todos las funciones y actividades de la empresa, desde el diseño y mejora de productos hasta la entrega del producto final a los clientes. Por lo tanto, los elementos tradicionales de la Manufactura Esbelta tienen que ver con diseño de nuevos productos y servicios, mejora de los productos ya existentes, órdenes de pedido, almacén de materia prima, transporte de materia prima, manufactura o ensamble, transporte de productos terminados, almacén de productos terminados, transporte de productos terminados a clientes y entrega de productos terminados a clientes. A continuación se explican cada uno de estoselementos. Figura 2. Manufactura Holística Diseño depro d. y/ oser v. Orden de pedido Almacén de materia prima Transporte Materia Prima Tecnología vehicular Área de producción y ensamble Operación Inspección Almacén Transporte Autocontrol ***Reduccion de *desperdicio. *Cero defectos. Células vinculadas Poka – Yoke
- Andon ,Jidoka Almacén de producto terminado Transporte de producto terminado a clientes Tecnología vehicular Entrega de producto terminadoaclient es Cumplir con:Requerimie ntosCantidad Calidad Fecha de entrega Kaizen (sistema de mejora continua) Kanban (sistema de tarjetas) Sistema Pull (jalar lo necesario de la operación anterior). JIT (producto en el tiempo, cantidad y calidad solicitada, cero inventarios, cero defectos) 5 S’s (seiri, seiton, seiso, shitsuke, seiketsu) selección, orden, limpieza, estandarización y disciplina respectivamente. SMED (Single Minute Exchange of Dies). TPM (Mantenimiento Productivo Total). Fuente: Creación propia basado en Buendía (2004) 3.2.1 Diseño del Producto oServicio Una forma de satisfacer a los consumidores y obtener una ventaja diferencial es el diseño del producto, que se refiere a la disposición de los elementos que en conjunto constituyen un bien o servicio. Con un buen diseño se mejora la comerciabilidad del producto pues facilita su operación, mejora su calidad y su apariencia o reduce los costos de producción. Un diseño especial tal vez sea la única característica que diferencia al producto. El diseño ha sido reconocido como fundamental para el éxito deun producto desde hace muchos años. Según Liker (1997) antes el mercado competía por los precios, hoy compiten en la calidad y tal vez en un futuro lo hagan en el diseño. He ahí el porqué de la importancia de éste. Con un buen diseño se reducen costos de producción, también se pide a las compañías que diseñen productos que puedan ser utilizados fácilmente por todos los consumidores, incluyendo a los minusválidos. A esta técnica se le conoce como diseño universal, y ha demostrado que los productos diseñados para los minusválidos funcionan mejor que los diseñostradicionales.
fabricante recibe de sus proveedores las materias primas y por el cual el distribuye su producto. Es lo mismo en el caso de las empresas comercializadoras y de servicio, ya que éstas utilizan el transporte también para recibir el producto que comercializan o usan el transporte para realizar su actividad. Hay varios tipos de transporte: al auto transporte, los ductos, el ferrocarril, el marítimo y el aéreo. La elección del transporte depende en su totalidad de las necesidades de la persona que quiere transportar, ya que no todos los tipos de transporte sirven para lo mismo. Es por eso que el transporte puede ser sencillo o multi-modal. Éste último se refiere a la utilización de dos o más medios de transporte para que el producto llegue a su destino final. En la tabla 1 hace una comparación de los 5 tipos de transporte a partir de los criterios que utilizan los gerentes habitualmente para la distribuciónfísica. Tabla. 1. Comparación de los métodos de transporte. Métodode transporte Criterioss elección de Ferrocarril Vía fluvial y marítima Carretera Ductos Vía aérea Rapidez (entreorigen ydestino) Mediana La más lenta Rápida Lenta La másrápida Costo de transporte Mediano El más bajo Alto Bajo El más alto Confiabilidad enelcumplimiento delosprogramas de entrega. Mediana Poca Buena Excelente Buena Variedad deproductosofrecidos La más amplia La más amplia Mediana Muy limitada Un poco limitada Ubicaciones geográficas atendidas Muchísimas Pocas Ilimitadas Muy pocas Muchas Productos idóneos. más Largos recorridos de cantidades grandes de productos voluminosos, cuando los costos de tranporte sonelevados enrelación con el valor de la mercancía. Bienes perecederos voluminosos y de poco valor. Recorridos cortos de bienes de valor Petróleo, gas natural, productos pastosos. Bienes perecederos de alto valor, en quela rapidez de entrega essumamente importante. Fuente: Stanton, Etsen y Walter, (1996). 3.2.5 Manufactura y Ensamble La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas, por lo que los beneficios se obtienen aplicando éstas, algunas son el Mapeo de Procesos, Kaizen, Just in Time (JIT), SMED, Kanban, etc. Se obtienen beneficios de reducción de hasta un 50% en los costos de producción, ya que se eliminan muchas actividades que no agregaban valor pero que si reflejaban un costo. Se obtienen reducciones notables
dei n v e n t a r i o y a q u e s e a n a l i z a l a m a n e r a d e ú n i c a m e n t e p e d i r l o q u e s e v a n e c e s i t a n d o. S e r e d u c e
producir por órdenes de los clientes, en vez de producir basados en pronósticos de ventas a largo plazo. Y finalmente hay que perseguir la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible. Cabe mencionar que el esquema de manufactura esbelta presentado a principios del capítulo es una guía amplia de lo que una empresa de manufactura tiene que seguir para mejorar sus procesos. Este esquema se puede aplicar de igual manera a aquellas empresas que no son de manufactura pero que tienen otros procesos similares a los mencionados en éste. Más adelante en el cuarto apartado de la sección cuatro se explican los procesos en los que la empresa Llantiexpress, S.A. de C.V.incurre. 3.2.6 Entrega de Producto Terminado aClientes. Es este nivel cuando según lo acordado se hace la entrega del pedido al cliente. Debemos cuidar de cumplir con los requerimientos de la negociación, entregar la cantidad correspondiente con la calidad debida y en la fecha de entrega pactada al momento del trámite de la orden de pedido. 3.3 Herramientas de la ManufacturaEsbelta Los elementos de la manufactura esbelta se aplican a través de una serie de herramientas, entre las cuales destacan las siguientes: el mapeo de proceso, eventos Kaizen, SMED, TPM, las 5 S’s, Just inTime , Kanban y sistema pull , las cuales son de las más comunes, y por eso son éstas las que se van a describir a continuación. 3.3.1 Mapeo deProcesos En cada función, en cada organización, hay procesos de trabajo claramente definidos (y a veces no tan claramente definidos) que se tienen que seguir para coincidir con las expectativas del cliente. A menudo, la documentación para estos procesos no está disponible para otros empleados, terminando en la falta de comunicación o peores cosas. Los procesos son a menudo llenados con desperdicio y pueden hacer más lento el proceso o puede resultar en la producción de productos o servicios inferiores. Descubrir y remover el desperdicio de estos procesos ayuda a la organización a alcanzar metas para mejorar en áreas como el precio, calidad, entrega y por consiguiente entender mejor las necesidades de los clientes. Hay muchas herramientas usadas en los negocios para identificar fuentes de eliminación de desperdicio, éstas son conocidas también como herramientas de mejora continua, y una muy efectiva es el Mapeo deProcesos. Empecemos con definir un proceso. Un proceso es una secuencia de pasos repetibles que convierten entradas en salidas con valor para el cliente. Pero cuando analizamos los procesos, ¿qué es
lo que medimos? El tiempo de ciclo, que es una de las primeras cosas que llegan a la mente de los miembros de un equipo cuando se les cuestiona como mejorar un proceso. El tiempo de ciclo es importante para medir, pero debemos tener en mente que es lo que el cliente nos pide para mejorar. Otras áreas que se deben de considerar son costos, calidad y entrega. El mapeo de procesos es una herramienta que ayuda a las empresas a clarificar las situaciones críticas de sus procesos. Sus propósitos son: validar procesos de equipos multifuncionales, identificar las barreras y desconexiones en el proceso, distinguir entre lo “Actual” y lo “Deseado”, determinar las personas adecuadas para la toma de decisiones, dar prioridad a metas y crear un plan de acción. El proceso consta de 12 fases: En la fase 1 se describe la situación crítica, primero se debe escribir el “CBI” ( Critical Business Issue) que es una declaración del problema definido generalmente en términos de los requisitos del cliente, la meta organizacional o la iniciativa de cuál será la dirección para su análisis. Para determinarlo es importante responder a 3 preguntas: ¿Cuál es el problema?, ¿cuál es el efecto de ese problema? y ¿cuál es la meta que se pretende alcanzar? Es mejor tener un problema definido. En la fase 2 se establece el equipo, y esto ayudará asegurarse de que tiene a las personas adecuadas para abordar la situación. El equipo es construido con individuos bien informados sobre el proceso crítico que se ha elegido. Para establecer el equipo se utiliza un formato como elsiguiente: Figura 3. Formato de equipos Core Team Members Direct Functions Team Members Alternate Supporting Team Members Support Functions Team Members Alternate Contributing Team Members Relative Functions Team Members Alternate Fuente: Creación propia basado en Schneider Electric (2001) En la fase 3 se desarrolla el diagrama de comunicación y el mapa de proceso “Actual”. Todas las funciones que se relacionan con el proceso o diagrama deben ser mapeadas. Hay que comenzar identificando a los individuos asociados con el proceso y el equipo debe revisar el CBI. Para realizar un diagrama de flujo “Actual” hay que hacerse las preguntas correctas, como: ¿dónde comienza el proceso y quién lo hace?, ¿qué sucede después y quién lo hace?, ¿qué decisiones se toman con cada paso? etc. Los símbolos requeridos para el diagrama son los que se ilustran en la siguientefigura:
identificando y modificando los eventos Kaizen localizados en el diagrama “actual”. En la fase 7 se ponderan y registran las barreras y desconexiones de acuerdo a los beneficios del cliente y que sea fácil de implementar y después se transfiere la lista de prioridades a un plan de acción Kaizen. En la fase 8 se registran los datos del proceso “futuro”, en la 9 se elabora un plan de acción para la gerencia donde se clarifican las responsabilidades de acciones: se especifica quién lo hará y cuándo, mediante metas claras. En el plan de acción se hace una lista de las desconexiones y las barreras que necesitan ser arregladas, se describe la manera en la cual serán resueltas, se subraya cómo serán resueltas y se determina el impacto del nuevo proceso en la reducción del tiempo deciclo. Posteriormente, en la fase 10 nos debemos de encargar de utilizar las herramientascomo “benchmark” que no es mas que determinar quién es el mejor del ramo para determinar el estado “ideal” para el proceso. Es muy importante enfatizar la importancia de este benchmark para la preparación del mapa de estado ideal, ya que se acercará o superará a este. Hay que asegurar que el estado futuro s erá el mejor del ramo o igual. Una vez hecho esto, se procede a completar el diagrama de comunicación y el mapa del proceso del estado ideal, se verifican los hallazgos , se evalúan resultados para la validac ión y se registran los pasos. Toca el turno ahora a la fase 11, que es la de implement ar y monitorear el nuevo proces o. Se debe poner en acción presionando tanto como sea necesario utilizando el proces o de benchmarking. La última fase del proceso es la de la mejora continua que s e refiere a ir diariam ente en busca de mejores maneras de hacer las cosas, poco a poco, con pequeños pasos y no gigantes. No es ésta una fase final, sino un ciclo des de la primera fase. 3.3.2 Kaizen La estrategia de Kaizen es el concepto de más importancia en la administración japonesa – la clave del éxito competitivo japonés -. La esencia de Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a la alta administración, gerentes y trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida – sea de trabajo, social ofamiliar
- merece ser mejorada de manera constante. El mejoramiento puede definirse como Kaizen e innovación, en donde una estrategia de Kaizen mantiene y mejora el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales, y la innovación produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnología y / o equipo. Una estrategia exitosa delinea con claridad la responsabilidad de mantener los estándares para el trabajador, siendo la función de la administración el mejoramiento de los estándares. La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y
mejorarl o s e s t á n d a r e s. K a i z e n e s l a e s e n c i a d e l a s p r á c t i c a s a d m i n i s t r a t i v a s j a p o n e s a s , y a s e a n d e
- Kaizen orientado a la administración: Se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. Las oportunidades para el mejoramiento están en todos lados. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos del trabajador, éste es uno de los problemas más difíciles de identificar ya que tal desperdicio en los movimientos es parte integral de la secuencia del trabajo. Sólo después de que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados, se puede pasar a la siguiente fase de KAIZEN en las máquinas y en los sistemas. También toma la forma de un enfoque de grupo, tal como los equipos de Kaizen, equipos de proyecto y fuerzas detarea. Con el fin de comprender mejor cada uno de los tres segmentos de Kaizen se presenta a continuación un cuadro comparativo detallado de losmismos. Tabla. 2 Segmentos de Kaizen KAIZEN orientado a la administración KAIZEN orientado al grupo KAIZEN orientado al individuo Herramientas Siete herramientas estadísticas, Sentido Común y habilidades profesionales Siete herramientas estadísticas Sentido común. Siete herramientasestadístic as Involucra a Gerente y profesionales Miembros del Circulo de Calidad Todos Meta Se enfoca en sistemas y procedimientos Dentro del mismo taller En la propia área de trabajo Ciclo (periodo) Mientras dure el proyecto Requiere de 4 a 5 meses para terminarlo Cualquier tiempo Realizaciones Tantas como quiera la administración Dos o tres por año Muchas Sistema de apoyo Grupo de proyecto de línea y staff Actividades en grupos pequeños. Círculos de calidad Sistema sugerencias de Costo de laimplantación En ocasiones requiere una pequeña inversión paraimplantar ladecisión Barato en su mayor parte Barato Resultado Nuevo sistema y mejoramiento de la instalación Procedimiento mejoradotrabajo. Revisión del estándar de Mejoramiento ciclo en el Impulsador Mejoramiento en el desempeño administrativo Mejoramiento de la moral. Participación. Experiencia de aprendizaje Mejoramiento moral. Conciencia KAIZEN. Auto desarrollo de la de Dirección Mejoramiento gradual yvisible. Marcada mejoría dela condición actual Mejoramiento gradual y visible Mejoramiento gradual y visible Fuente: Creación propia basado en Schneider Electric (2001) La metodología Kaizen tiene las siguientes metas fundamentales: cero inventarios, cero accidentes, cero paros de máquina, cero tiempos de entrega, cero desperdicios, cero defectos. Para obtener y mantener una ventaja competitiva y aumentar ventas y utilidades, Kaizen cuenta con la siguiente metodología que se aplica en el piso productivo de cualquier planta:
CapacitarObservar, organizar, definirImplementar Mejorar Producir Figura 6. Etapas de la Metodología Kaizen Fuente: Creación propia basado en Manual de Stanley Tools (2000) Para lograr realizar un buen trabajo sin olvidar ninguno de los aspectos antes mencionados, Kaizen nos presenta los siguientes 10 lineamientos o principios y las reglas básicas para facilitar la organización del equipo y así cumplir con los objetivos establecidos al inicio del proyecto. Tabla 3. Principios y Reglas Básicas del Kaizen Principios del Kaizen Reglas básicas de Kaizen Conservar una mentalidad abierta al cambio Mantener la mente abierta a cambios Pensar que querer es poder Mantener una actitud positiva No preocuparse por adelantado Generar un ambiente libre de culpas Hablar con datos, no con suposiciones Practicar el respeto mutuo todos los días Estimular la creatividad Tratar a los demás como se desea que lo traten Se alcanzará la perfección con el tiempo No existen las preguntas tontas Actuar en vez de protestar Entender el proceso y aplicarlo Usar el ingenio antes que el dinero Cambiar el movimiento inútil por el trabajo útil Recordar que siempre es posible mejorar Fuente: Elaboración propia 3.3.3 Single Minute Exchange of Dies(SMED) En estos tiempos modernos de rápido crecimiento en diversidad de productos y menores tamaños de lote, el tiempo para preparar una máquina, o “set up time” es de importancia crucial para las ganancias de muchas compañías. Éste método, creado por el japonés Shingeo Shingo, significa “Cambio de troqueles en minutos de un solo dígito”, son teorías y técnicas para realizar el cambio del “Set-up” o preparación, o sea, el cambio de moldes o herramientas para cortar en una prensa, en un tiempo menor de diez minutos. Y esto aplica desde la última pieza buena que se fabrica, hasta la primera pieza buena del cambio en menos de diez minutos. Las máquinas tienen que ser rápidamente preparadas para producir los modelos en la línea ya que las normas son desplazar pequeños tamaños de lote. Como ejemplo está el caso de los trabajadores de Toyota, quienes tardaban 10 minutos en cambiar una prensa de 800 toneladas, mientras que los americanos, para una operación como esa tardaban alrededor de 6 horas y los alemanes alrededor de 4 horas. El rediseño del proceso de cambio, es una tarea fácil de
3.3.4 Mantenimiento Productivo Total(TPM) Henderson (1999), en su libro, nos dice que TPM son las siglas en inglés de “Mantenimiento Productivo Total”, y que es un proceso que genera una relación directa entre mantenimiento y productividad, demostrando como el buen cuidado y conservación del equipo en óptimas condiciones, resultan en mayor productividad. TPM es un elemento clave en la Manufactura Esbelta ya que persigue un doble objetivo: cero caídas en producción y cero defectos, cuando esto se ha logrado, el periodo de operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser minimizado, y en consecuencia la productividad se incrementa. Para mejorar el mantenimiento de equipo, Japón utilizó de los Estados Unidos el concepto de Mantenimiento Preventivo. Más tarde siguió utilizando otrash e r r a m i e n t a s c o m o : m a n t e n i m i e n t o p r o d u c t i v o , p r e v e n c i ó n d e l m a n t e n i m i e n t o , e t c. É s t a s f u e r o n i m p l e m e n t a d a s a l a i d e o l o g í a j a p o n e s a d e d o n d e r e s u l t ó e l M a n t e n i m i e n t o A u t ó n o m o y a h o r a s e c o n o c e c o m o T P M ( M a n t e n i m i e n t o P r o d u c t i v o T o t a l ) , y q u e e s d e f i n i d o c o m o m a n t e n i m i e n t o p r o d u c t i v o i m p l e m e n t a d o p o r t o d o s l o s e m p l e a d o s , b a s a d o e n q u e l a m e j o r a d e l e q u i p o d e b e i n v o l u c r a r a t o d o s e n l a o r g a n i z a c i ó n , d e s d e l o s o p e r a d o r e s h a s t a l a a l t a d i r e c c i ó n. L o s o b j e t i v o s d e e s t e p r o g r a m a s o n m a x i m i z a r l a e f i c a c i a d e l e q u i p o , b u s c a n d o e l i n v o l u c r a m i e n t o g e n e r a l y t o t a l d e t o d o s p a r a l a i m p l e m e n t a c i ó n y e l i m i n a r f a l l a s y p é r d i d a s. L o s q u e p l a n e a n , d i s e ñ a n , u s a n o m a n t i e n e n e l e q u i p o t i e n e n q u e e s t a r i n v o l u c r a d o s ; c o m o d e c í a , d e s d e d i r e c t i v o s h a s t a o p e r a d o r e s d e l a s m á q u i n a s , p o r l o t a n t o t o d o s c o n o c e r í a n a l a p e r f e c c i ó n c u á n d o d a r l e s e r v i c i o a l e q u i p o y c ó m o m a n t e n e r l o e n b u e n e s t a d o. S e b u s c a t a m b i é n d e s a r r o l l a r u n s i s t e m a d e m a n t e n i m i e n t o p r o d u c t i v o q u e d u r e t o d a l a v i d a d e l e q u i p o , p a r a s a c a r l e e l m a y o r p r o v e c h o. E l T P M s e d e b e p r o m o v e r a t r a v é s d e l a m o t i v a c i ó n , e s t o l l e v a n d o a c a b o a c t i v i d a d e s a u t ó n o m a s d e p e q u e ñ o s g r u p o s , d o n d e s e p u e d a a t e n d e r m e j o r a c a d a i n t e g r a n t e y l a c o m p r e n s i ó n s e a m u c h o m e j o r , e x p l i c a n d o q u e l o s b e n e f i c i o s d e i m p l e m e n t a r e s t e p r o g r a m a s e r í a n p a r a todos. Las pérdidas por fallas, son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación. Estas pérdidas son por tiempos muertos y por los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. Por otro lado se eliminan también las perdidas de setup y ajuste (SMED), ya que se reducen a lo mínimo el tiempo para hacer cambios en las condiciones de operación como empezar una corrida de producción o el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto y también pueden ser el cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud
también se mide por el tiempo muerto. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), y en este
definición de cada una de las 5 S’s es: Seiri (acomodar, organizar o clasificar), Seiton (ordenar), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke (Disciplina). Y éstas se detallan a continuación.
- Seiri, que es clasificar, consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en área de producción o en áreas administrativas. En pocas palabras, es separar lo que sirve de lo que no sirve. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamada “etiquetado en rojo”, y no es mas que ponerle una tarjeta roja (de expulsión) a los artículos que no se consideren necesarios para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases: los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: excesos de materia prima, herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas y recortes. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de “por si acaso”. Hay que separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Entonces, en conclusión, hay que eliminar lo que no sirve para el trabajo rutinario, mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo, lo que afecte al funcionamiento del equipo y también eliminar la información innecesaria que nos puede llevar a cometer errores de interpretación o actuación. Uno de los beneficios de clasificar es que se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas, haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Entonces, clasificando liberamos espacio que puede ser útil en las plantas y en las oficinas, se vuelve más rápido el acceso al material, documentos, materia prima, herramientas y otros elementos y es más fácil controlar con la vista los inventarios, detectando inmediatamente a simple vista algún cambio o falta de material o artículo y de tal manera detectar las materias primas que se van agotando. Ya no nos tendremos que preocupar por los materiales que se echan a perder en determinados ambientes al poder identificarlos y tener más espacio para colocarlos donde deben ir (por ejemplo: material de empaque, etiquetas, envases de plástico, cajas de cartón y otros). Finalmente es bueno porque se preparan las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento. En pocas palabras: “Sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando senecesita”.
- Seiton, que se refiere al orden, implica ordenar los elementos necesarios de modo que sea fácil su localización y etiquetarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y darles uso. La importancia del orden radica en que ayuda a eliminar muchos despilfarros en las actividades de producción u oficina. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de “todo en su lugar” son: delimitar áreas de trabajo con pintura de piso, tablas con siluetas, estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. El ordenar permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se utiliza en el trabajo diario y de esta manera facilitar el acceso y retorno al lugar. También permite que se identifiquen lugares para ubicar elementos que se ocupan con poca frecuencia, otros para elementos que no se ocuparán en el futuro, en el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Se debe lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. También identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles e incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción. En resumidas cuentas es etiquetar todo para que no haya problemas y los que surjan se resuelvan impresionantemente rápido y por casi cualquiera. Ordenar trae consigo beneficios para trabajadores ya que facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo, y al estar todo ordenado se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. También el aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad, se mejora la presentación y la estética del lugar de trabajo y en general de la empresa, se comunica entre los empleados orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo, ya que al ver ellos que los directivos implementan y conservan un programa de este tipo, ellos siguen el ejemplo para no quedarse desfasados por sus compañeros. Al igual que clasificando, se obtiene mayor espacio ya que todo se acomoda de manera que las cosas de la misma naturaleza estén juntas. Al llevar a cabo Seiton el ambiente de trabajo se torna más agradable y se incrementa la seguridad debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes, especialmente los de alto riesgo. Un buen beneficio es que las empresas podrían arrancar sistemas de control “a simple vista” que no sean tan exhaustivos y que garanticen que el encargado o la gerencia los lleven a cabo diario. Sistemas de materiales, materias primas en stock, productos terminados, herramientas, etc., al estar todo ordenado, con un simple chequeo visual podemos notar diferencias. Es ahorrarse trabajo ytiempo.
