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CADENA DE VALOR

Ana Maria Acero Barrera

Daniel Santiago Acosta Peña

Sara Sofía Franco Castro

Cecilia de las Mercedes Ramires Leon

Evaluación de Proyectos

Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

Duitama/Boyacá

2025

Introducción

La cadena de valor, desarrollada por Michael Porter, es una herramienta para analizar las actividades de una empresa y determinar cómo se crea valor para el cliente. Este informe tiene como objetivo proporcionar un análisis detallado de la cadena de valor, identificando fuentes de ventaja competitiva y proponiendo mejoras para optimizar el desempeño empresarial.

Marco teórico

Michael E. Porter

Es reconocido como uno de los economistas más influyentes en el ámbito empresarial y académico. Sus teorías sobre la Cadena de Valor, los Clústeres y las Cinco Fuerzas han marcado un hito en la estrategia corporativa y la competitividad. Con más de 18 libros y 125 artículos publicados, su trabajo ha sido ampliamente adoptado en escuelas de negocios de todo el mundo. Actualmente, es profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y dirige el Instituto para la Estrategia y Competitividad, donde continúa desarrollando modelos estratégicos innovadores.

Su impacto se extiende más allá del ámbito académico, habiendo asesorado a empresas como Nestlé, Procter & Gamble y DuPont, así como a organismos gubernamentales, incluyendo el Congreso de EE.UU. Entre sus obras más influyentes se encuentran Estrategia Competitiva (1980), Ventaja Competitiva (1985) y La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990). En el año 2000, recibió el título de University Professor, la distinción más alta otorgada a un docente en Harvard. Su curso Microeconomics of Competitiveness se imparte en más de 80 universidades, consolidando su legado en la formación de líderes empresariales a nivel global.

Cadena

Desde su forma literal como una serie de eslabones interconectados, hasta su uso figurado para describir secuencias de eventos o procesos relacionados. En el ámbito de gestión el concepto de "cadena" se refiere a la secuencia lógica y estructurada de eventos, actividades y resultados que se espera que ocurran como consecuencia de la implementación del proyecto.

Valor

El valor se refiere a la cualidad que hace que algo sea apreciado, estimado o deseado. Es la importancia o utilidad que se le atribuye a una persona, objeto, idea o acción. En la gestión el

1. Fundamentos Teóricos

La cadena de valor, introducida por Michael E. Porter en su obra " Competitive Advantage " (1985), representa un marco analítico para entender cómo las empresas crean valor para sus clientes. Porter argumenta que la ventaja competitiva no surge de la empresa como un todo, sino de las actividades específicas que realiza.

● Contribuciones de Porter:

○ Porter (1985) define la cadena de valor como el conjunto de actividades interdependientes que una empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto.P ○ Distingue entre actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio) y actividades de apoyo (infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico, compras).

● Evolución del Concepto:

○ Desde la publicación de Porter, el concepto de cadena de valor ha evolucionado para incorporar aspectos como la sostenibilidad, la digitalización y la globalización. ○ Autores como Christopher (2016) han extendido el análisis de la cadena de valor a la cadena de suministro, destacando la importancia de la colaboración y la integración con proveedores y clientes. ○ Kaplinsky y Morris (2001) han analizado las cadenas de valor globales, examinando cómo las empresas se insertan en redes de producción internacionales y cómo se distribuye el valor a lo largo de estas redes.

2. Elementos principales de la cadena de valor

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen:

Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor:

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos

● Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

2. Desarrollo tecnológico : comprende acciones de investigación e innovación capaces de minimizar costes e incrementar el valor del producto o servicio.
3. Gestión de RRHH : implica la contratación, desarrollo y retención del personal que ejecutará las actividades primarias.
4. Infraestructura: relativa a todos los sistemas que prestan apoyo a la cadena completa, como la gestión general, la administración, contabilidad, finanzas o el control de calidad.

El diagrama recoge el rango completo de actividades necesarias para crear un producto o servicio. Las relaciones que se establecen entre ellas configuran los eslabones de la cadena, que apuntan a un último concepto: el margen. De acuerdo al modelo de Porter, el margen es la diferencia entre el valor total y los costos incurridos por la empresa para desempeñar actividades generadoras de valor.

Por tanto, la cadena de valor resalta aquellas actividades en las que es posible aplicar estrategias específicas para aportar el mayor valor posible para el cliente en cada fase del ciclo de vida de un producto o servicio.

3. Análisis de la Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

Identificación de Fuentes de Ventaja:

● El análisis de la cadena de valor permite identificar las actividades que generan mayor valor para el cliente y en las que la empresa tiene una ventaja sobre sus competidores. ● Porter (1985) distingue entre dos tipos de ventaja competitiva: liderazgo en costos y diferenciación: ❖ El liderazgo en costos se logra optimizando las actividades para reducir los costos de producción y distribución. ❖ La diferenciación se logra ofreciendo productos o servicios únicos y valiosos para el cliente.

4. Objetivos de la cadena de valor

El principal objetivo de Porter era reorientar la aplicación de la cadena de valor, configurándose como un instrumento para incrementar la rentabilidad de las empresas. A día de hoy, es un recurso esencial para el análisis interno de una organización.

Este modelo implica un análisis profundo del conjunto de actividades que realizan en su día a día y las interrelaciones que se establecen entre ellas. Por tanto, involucra a todos los departamentos, abarcando desde la producción hasta la distribución de productos.

Su aplicación representa una gran oportunidad de desarrollo para cualquier tipo de negocio, resultando especialmente útil para las pymes. La cadena de valor permite conocer los costes de cada actividad, los flujos de trabajo, el rendimiento de cada departamento… Y, por encima de todo, facilita identificar esos valores diferenciales por los que nuestros clientes nos eligen a nosotros y no a otros.

Los beneficios de aplicar la cadena de valor son muy variados, pudiendo destacarse los siguientes:

● Incentivar una mejora continua de los productos y servicios ofertados. ● Optimizar de forma eficiente los procesos internos. ● Incrementar la productividad de cada departamento. ● Fomentar la reducción de los costes de actividad. ● Detectar ventajas competitivas. ● Fidelizar clientes generando valor.

En suma, conducen a un objetivo común: aumentar la rentabilidad a través del conocimiento interno de la empresa. Esta información nos permitirá definir qué actividades tienen mayor valor para nuestros clientes, potenciándolas para generar ingresos. Todo ello mientras se reducen costes suprimiendo las actividades que no aportan valor.

5. Beneficios de la cadena de valor

● Optimización de los procesos: Es una acción rápida que permite identificar oportunidades de mejora en los diferentes procesos de la empresa. Decisiones como

Liderazgo en costos: La estrategia de liderazgo en costos bajos, popular en los 70, se centraba en mantener los costos más bajos que la competencia y lograr un alto volumen de ventas. Esto implicaba un control estricto de costos, eficiencia en la producción y minimización de gastos. Se buscaba una alta participación de mercado para obtener mayores ganancias y resistir la competencia, aunque esto podía requerir grandes inversiones y precios agresivos. Empresas como Black & Decker (Esta empresa de herramientas eléctricas implementó procesos de fabricación eficientes y una gestión de costos rigurosa, lo que le permitió ofrecer productos a precios accesibles), Du Pont (Este gigante químico aprovechó las economías de escala en la producción de productos químicos y materiales, lo que le permitió reducir los costos y ofrecer precios competitivos) fueron exitosas con esta estrategia.

La diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciar significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El enfoque: La tercera estrategia consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Claves para una ventaja competitiva

Porter comprobó que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través de costos bajos y por la diferenciación. Estos dos conceptos son la base de toda estrategia competitiva que, junto con el terreno donde son aplicados -mercado masivo o segmentos del mercado

El desempeño de una empresa se relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes por el segundo.

8. Relación de la ventaja competitiva y la Cadena de valor

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la calidad.

Paso 3: Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4: Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

9. Herramienta QFD

El Despliegue de la Función de Calidad (QFD, por sus siglas en inglés) es una metodología de diseño y planificación que se centra en las necesidades del cliente para desarrollar productos y servicios que satisfagan sus expectativas

El QFD se considera una herramienta para generar valor en los productos al permitir alinear el diseño y el desarrollo del producto con las expectativas de mercado asegurando que contribuyan a la satisfacción del cliente; El QFD influye directamente en actividades primarias como el diseño del producto, la producción y el marketing, al asegurar que estos procesos están centrados en la creación de valor para el cliente. Asimismo, puede optimizar

actividades de apoyo como la tecnología y el desarrollo, al proporcionar una guía clara sobre las innovaciones que realmente importan al mercado

Conclusiones:

● La cadena de valor de su organización debe reflejar las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cómo mejorar su cadena de valor, debe ser claro en cuanto las características que lo diferencian de sus competidores o, simplemente, tener una estructura de costos más baja. ● El entorno, los productos, y los competidores, cambia de forma constante la competitividad de la misma. Ninguna ventaja competitiva perdura y la empresa está obligada a vigilar la suya y a modificarla de forma continua. ● La metodología para realizar análisis y diagnósticos a través de la cadena de valor, que permite al estratega reconocer y diferenciar las actividades donde surge la ventaja competitiva. Gracias al análisis de la cadena de valor, nos explica: cómo identificar aquello que produce valor para el cliente, cómo alcanzar el éxito implementando estrategias de diferenciación y cómo utilizar la tecnología como parte de una estrategia competitiva en el sector industria

Bibliografía

● Trevenque. (2021, 9 agosto). La cadena de valor: qué es y cómo hacerla. Soluciones Empresariales. https://solucionesempresariales.trevenque.es/la-cadena-de-valor-que-es-y-como-hacer la/ ● Torres, D. (s. f.). 311746755-La-Ventaja-Competitiva-Creacion-y-Sostenimiento-de-Un-Desempeno-Su perior-Porter-Michael.pdf. Scribd.