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Capítulo 5. Barreras a la entrada
y estrategia competitiva
INTRODUCCIÓN
Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los entrantes potenciales para ingresar a una industria. Estas barreras representan un aspecto fundamental en la determinación de la estructura del mercado, ya que afectan sustancialmente el número de empresas, la concentración, la ame- naza de entrada y el nivel de competencia de una industria. Sin embargo, señalar que las barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definición de- masiado amplia y, por tanto, poco útil para los estrategas, analistas y reguladores. El concepto económi- co de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrías. Aunque no consensuada, porque la definición depende en última instancia del objetivo que persiga la empresa, una definición a nuestro juicio adecuada de barreras a la entrada para el análisis de la estrategia y la regulación económica es la si- guiente: “Las barreras a la entrada son aquellas condiciones que impiden o desalientan la entrada a un mercado, a pesar de que las empresas participantes en él obtengan beneficios económicos positivos”. De acuerdo con esta definición, si las empresas participantes de un mercado obtienen beneficios eco- nómicos positivos y no hay entrada, esa falta de ingreso de nuevos participantes se explica quizá por la exis- tencia de algún tipo de barrera a la entrada, pues de no existir éstas, nuevos entrantes ingresarían al mercado hasta que los beneficios económicos esperados desaparecieran. Esta definición acepta entonces que, en ciertas circunstancias, puedan considerarse como barreras a la entrada las economías de escala, las restricciones legales impuestas por el gobierno al ingreso de productos y las patentes que tienen vigencia por más años de los que se requieren para pagar la inversión en inves- tigación que dio origen al descubrimiento patentado. Por otra parte, altos requerimientos de capital o alta publicidad para ingresar en la industria podrían ser barreras en la medida en que reflejen economías de escala o una mayor dificultad para captar a los potenciales clientes. El estudio de las barreras a la entrada a un mercado es de suma importancia ya que, en términos ge- nerales, puede decirse que el grado de competencia en una industria está inversamente relacionado con dichas barreras. No obstante, existen industrias donde a pesar de haber muy pocos participantes, éstos se comportan en forma muy competitiva. Por ejemplo, la industria bancaria podrá estar muy concentrada en pocos bancos, pero si existe amenaza de entrada, ya sea de nuevos bancos o la posibilidad de que los usua- rios operen con bancos internacionales o con otras instituciones que ofrezcan servicios similares a los brindados por los bancos, éstos estarán forzados a seguir un comportamiento equivalente al que produce una fuerte competencia. Por ello, si lo que deseamos es analizar la competencia en una industria, el aná- lisis de estructura requiere comprender la dimensión y naturaleza de las barreras a la entrada.
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TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA
Es útil distinguir las barreras a la entrada que enfrenta un potencial competidor en tres categorías: legales, naturales y estratégicas. Esta distinción nos ayuda a mostrar qué barreras pueden ser más influidas por la estrategia que siga una empresa y cuáles obedecen a condiciones externas a ella. Dado que algunas de estas barreras pueden ser modificadas por las acciones de una empresa, y que éstas determinan en parte importan- te su nivel de beneficios futuros, los administradores deben conocer sus determinantes y cómo modificarlas.
Barreras legales
Las barreras legales tienen su origen en la normativa y corresponden a aquéllas con las cuales, por algún cuerpo legal, se impide, o al menos se encarece, la entrada de nuevas empresas en una industria. Existen muchos casos de barreras legales a la entrada de interés, entre los que destacan ciertos permisos municipales para operar, la legislación de patentes de invención, las marcas registradas, los aranceles a la importación y los accesos privilegiados a insumos de producción, canales de distribución y clientes. Un ejemplo de los efectos de las barreras a la entrada legales en la organización y estructura de un mercado es lo que ocurrió en el mercado de la generación eléctrica en Guatemala y otros países, donde originalmente la generación de energía estaba en manos del Estado y no se permitía la participación de los privados en su suministro. Cuando se abrió la posibilidad de que los privados formaran sus propias empre- sas de generación eléctrica, se empezaron a instalar diversas generadoras, aumentando la competencia en ese sector económico. Otro ejemplo de una barrera legal a la entrada se aprecia en el caso de algunas ciudades, como Nueva York, donde se requiere tener un “tarjetón” municipal para operar un taxi. Como la entrega de estos tarje- tones ha estado muy restringida, la necesidad de poseer uno constituye una barrera a la entrada. De hecho, durante largo tiempo estos tarjetones se han transado en el mercado secundario de reventa a altos precios, alcanzando en 2004 un precio superior a los US$250.000.
Barreras naturales
Las barreras naturales a la entrada se derivan, fundamentalmente, de la tecnología y de la situación de mer- cado específica a esa tecnología. Concretamente, estas barreras se manifiestan cuando, sin mediar una nor- ma legal, las empresas establecidas pueden producir con costos menores a los de los potenciales entrantes. Estos menores costos pueden provenir de la existencia de sinergias operacionales. Hay por lo menos cuatro tipos de sinergias operacionales: economías de escala, de ámbito, de densidad y de secuencia. Existen economías de escala en un rango de producción cuando el costo medio decrece con el nivel de producción. Es decir, cada unidad adicional que produce la empresa disminuye su costo unitario. Por otra parte, existen economías de ámbito cuando el costo total de producir conjuntamente dos o más bienes o servicios es menor al costo de producir estos mismos bienes en forma separada. Las economías de densi- dad, por su parte, son aquellas que se obtienen cuando disminuye el costo unitario de producción a medida que aumenta la densidad física de usuarios en una determinada zona geográfica. Por último, las economías de secuencia son las que se obtienen cuando el costo de producir un bien o servicio en una misma empre- sa integrada verticalmente es menor al costo de producir el mismo bien o servicio en empresas que no estén integradas. La existencia de cualquiera de este tipo de economías puede generar barreras a la entrada cuando, en su presencia, el entrante requiere ingresar con cierto tamaño, número de productos, densidad o grado de
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importantes que toman las empresas y pueden enmarcarse en un contexto de competencia dinámica, es decir, de lucha por mantener una posición de mercado. La mayor parte de las acciones llevadas a cabo por las empresas establecidas con el propósito de de- tener, o por lo menos encarecer, la entrada de potenciales rivales exige la realización de inversiones. Estas inversiones afectarán las decisiones de otras empresas en la medida en que señalen una acción verosímil, por lo que deben poseer cierto grado de irreversibilidad. Ejemplos de inversiones estratégicas que se rea- lizan con objeto de afectar las barreras a la entrada y la competitividad de una industria son las decisiones de capacidad, localización (tanto geográfica como del espectro de productos ofrecido por la empresa), con- trol de recursos esenciales, desarrollo e innovación de productos, integración vertical, de reputación y aquéllas destinadas a aumentar los costos de cambio.
Precios como barrera
Una primera idea que puede dar luces sobre la necesidad de una acción verosímil para el establecimiento de una barrera a la entrada la da el manejo de precios. En términos muy simples, piense en el caso en que una empresa establecida fija los precios lo suficientemente bajos de manera que los potenciales entrantes se sientan desalentados de ingresar a la industria. Esta idea se conoce como el modelo de precio límite asociado al trabajo de Sylos y Bain. La tesis central de este trabajo pionero puede ilustrarse en la figura 5.1, con sus dos paneles: el panel a) muestra la demanda total y los costos marginales que enfrenta un mo- nopolista establecido, y el panel b) señala los costos medios de un potencial entrante. Note que para un potencial entrante sus costos relevantes son los costos medios totales, ya que de no entrar evita incurrir tanto en los costos fijos como en los variables del negocio. Supongamos que el monopolista establecido no tuviera ningún tipo de competencia potencial, esto es, no existe nadie que pueda entrar en la industria. Entonces, como lo ilustra la figura 5.1 a, éste producirá qm y cobrará Pm. Supongamos ahora que existe un entrante potencial, cuyos costos se ilustran en el panel b) de la misma figura. El entrante potencial ingresará si con su entrada el precio que prevalece es lo sufi- cientemente alto como para cubrir sus costos medios. Sin embargo, el precio que finalmente rija depen- derá de la producción agregada, es decir, de la suma de la producción del monopolista y del entrante. Por ello, para el entrante potencial es fundamental la reacción del monopolista a su decisión de entrar. Un supuesto simplificador es que el entrante potencial crea que, de ingresar, el productor establecido manten- drá el nivel de producción que tenía antes de la entrada. En otros términos, que visualice su demanda co- mo la diferencia entre la demanda total (D) menos la producción que tenga el productor preestablecido antes de entrar. Así, si en nuestro ejemplo el monopolista produjera qm y cobrara Pm, la demanda residual (DR) que esperaría enfrentar un entrante potencial, y que determinaría su decisión de entrada, le permitiría cubrir sus costos unitarios e induciría su ingreso a la industria. El monopolista, a su vez, debe decidir si induce o no dicha entrada. De hecho, de ocurrir la entrada, debería competir por los clientes. Depende sin embargo de él, y en particular de la cantidad que esté pro- duciendo y del precio que cobre, si habrá finalmente entrada. En efecto, existe un precio Pl* (y, por ende, una producción asociada) bajo el cual la entrada no se induce. A este precio, o a un precio menor, la demanda residual no permitiría al entrante cubrir sus costos. En otros términos, el monopolista puede usar los precios como barrera a la entrada. La idea general del modelo de Sylos-Bain es el potencial uso de una variable de competencia, el pre- cio, para desalentar la entrada. Este ejemplo muestra también que la mera existencia de un competidor potencial es capaz de afectar el comportamiento de los operadores establecidos, lo que sugiere que hay que tener cuidado al interpretar medidas tradicionales de estructura, como la concentración de mercados, para
Capítulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva
determinar su competitividad. En términos simples, la sola presencia de entrantes potenciales podría dis- ciplinar al monopolista impidiendo que cobre precios excesivos. Un ejemplo de una situación como la descrita en esta sección puede ser la asociada al mercado de los centros comerciales (malls) en cierta ciudad. Una empresa que esté evaluando ingresar a este negocio a través de la construcción de un mall en una ciudad donde ya existe uno de ellos, observa cierta demanda residual por este negocio que viene dada, fundamentalmente, por la demanda total de tiendas por ins- talarse en un mall menos la demanda ya satisfecha por el mall establecido. Cuanto menor sea el precio cobrado a las tiendas por parte del mall establecido, menor será la demanda residual que observarán los entrantes, hasta que llegue el momento en que la demanda residual que enfrentan será tan pequeña que no les convenga ingresar a esa ciudad. No obstante lo pionero del modelo señalado, el precio así determinado no es una variable estratégica. Nada hay en el análisis que sugiera que el entrante potencial deba suponer que la producción que tiene el monopolista previo a la entrada deberá mantenerse luego de efectuada dicha entrada.^1 En el caso de los malls recién descrito, un aspecto central para que el entrante se inhiba de ingresar al mercado al observar una baja en el precio cobrado por la empresa establecida, es que esta baja sea creíble en el sentido que se mantendrá una vez que haya entrada. Un aspecto que puede otorgarle credibilidad a la estrategia de dis- minución de precios es que esa baja provenga de una agresiva construcción de capacidad por parte del establecido, debido a que en ese caso el entrante adelantará que lo que más le convendrá al operador es- tablecido, de haber entrada, es bajar su precio. En lo que sigue, desarrollamos dos casos donde efectivamente se construyen barreras estratégicas, es decir, donde se genera una inversión que muestra cómo le convendrá comportarse a la empresa estable- cida una vez que se produzca la entrada.
(^1) El capítulo 20, referido a la señalización, analiza algunas excepciones a este caso. Una de ellas es cuando el entrante no conoce el costo de la empresa establecida, caso en el cual el precio que cobre el establecido puede representar una señal verosímil de su costo, y de esta manera, podría desalentar la entrada de nuevos competidores.
P
a ) b )
Pm
qm q q
CMg
D
P
CMe(ep) Pl*
IMg
DR[D q(Pm)] DR[D q(Pl)]
Figura 5.1 Precios como barrera a la entrada.
Capítulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva 89
Recuadro 5.
Amazon: el primero en la Web Amazon.com es sinónimo de comercio electrónico. En los primeros años del siglo XXI, se ha convertido en el sitio web de comercio electrónico más visitado de Estados Unidos y uno de los primeros tres en Francia, Inglaterra, Alemania y Japón. Su éxito y apuesta están en su reputación de servicio al cliente, pero también en el hecho de ser el primero. El compromiso de Amazon de competir duramente es verosímil y radica en sus inver- siones irreversibles. Éstas han logrado su efecto al ser claramente comunicadas y entendidas por los competi- dores potenciales. Si bien el comercio electrónico no requiere de locales de venta ni vendedores, sí requiere de inversiones irreversibles. Entre los “costos hundidos” de Amazon se encuentran la inversión en tecnología, la construcción de centros de despacho y la publicidad. Por otra parte, los costos de cambio podrían ser, paradójicamente, relativamente altos para los clientes de Amazon. Entre los costos de cambio naturales están la incertidumbre y el riesgo. Aquellos consumidores que ya han comprado una vez y les ha ido bien, perciben una menor incertidumbre y riesgo al comprar nuevamente en Amazon. También, un buen comienzo ayuda al primero. Los que ya han comprado influirán positivamente con sus comentarios sobre quienes no lo han hecho todavía, convirtiéndose en promotores de venta. De esta ma- nera, el volumen de ventas representará una garantía de confiabilidad y credibilidad, incrementando con ello el costo para otras compañías competidoras de aumentar su masa de clientes. Otro costo de cambio natural es la inversión en conocimiento. Los clientes existentes conocen y saben “moverse” por el sitio web de Amazon: saben cómo encontrar los productos y el proceso para hacer sus com- pras. Estos costos de cambio naturales pueden convertirse en ventajas competitivas para Amazon si las expe- riencias de los primeros compradores son satisfactorias. Esto se refuerza cuando Amazon da a los primeros compradores un trato especial. Pero Amazon también ha creado costos de cambio. El costo de cambio más importante es el que entrega una buena base de datos y, en particular, la capacidad de brindar consejos sobre los productos exitosos a partir de los clientes existentes. Estos consejos se basan en los patrones de compras anteriores de esos clientes. Amazon construye bases de datos de recomendaciones y opiniones de libros, CD, videos y otros productos de los consumidores. Por último, la existencia de economías de aprendizaje representa otra ventaja para el que se mueve prime- ro. En este caso, un importante aprendizaje es sobre las preferencias y hábitos de los clientes, para lo cual Amazon dispone de una base de información de gran valor que le permite hacer un marketing más efectivo. La relación entre aprendizaje y tamaño se basa en que las empresas que tienen un mayor tamaño y volumen de ven- tas adquieren, generalmente, un mayor y mejor know how de sus consumidores y, como tales, están en mejor posición para competir y producir más eficientemente, con las consiguientes disminuciones en sus costos marginales.
Sin embargo, la pregunta relevante es si el copamiento del mercado puede transformarse en una ba- rrera que permita ganar dinero. Ello requiere de acciones que señalen el tipo de comportamiento que po- drá tenerse en caso de estar sometido a competencia. La relación entre comportamiento antes y después de la entrada puede ilustrarse con una situación en la cual su automóvil es embestido por otro en las conges- tionadas calles de la ciudad. Usted cree que el conductor del otro automóvil es el culpable y desea hacerle ver lo mal que conduce y pedirle que le pague por el daño que causó a su auto. El tipo, inmutable, per- manece en su vehículo y sin que medie una palabra toma una navaja, se rasga el rostro, guarda la navaja y lo espera. Nada de lo que ha hecho el otro chofer tiene sentido, excepto que le indica la posibilidad de una reacción desproporcionada ante una petición razonable. De la misma forma, un operador establecido puede ofrecer descuentos significativos, y con ello estaría señalando a los posibles entrantes que tiene mar- gen de costos para bajar precios en la eventualidad de la entrada de un competidor. Volviendo a nuestro análisis de barreras a la entrada, el uso de la capacidad ociosa es una forma de se- ñalar a potenciales entrantes lo feroz que podría tornarse la competencia en caso de entrada. La capacidad
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ociosa ha sido, para un conjunto de analistas, una variable estrechamente asociada a las barreras a la entra- da. Una forma de entender esta relación se ilustra con un modelo muy simple que exponemos a conti- nuación, y que sigue estrechamente el desarrollo sobre el tema que impulsó el Premio Nobel de Economía 2001, Michael Spence. Considere el caso de un monopolista establecido en una ruta aérea cuya demanda se representa en la figura 5.2 como D. Él, a pesar de tener la ventaja de estar establecido (que puede provenir de una ventaja del que se mueve primero o de estar ya en un mercado muy cercano), debe decidir qué capacidad de trans- porte de pasajeros tendrá (por ejemplo, tres, cuatro o diez aviones, cada uno con capacidad de transporte de, digamos, 150 pasajeros). Para decidir esa capacidad, debe considerar el costo asociado a ella, que en es- te ejemplo suponemos igual a $r por pasajero. Si decidiera una capacidad de por ejemplo k* pasajeros, el costo marginal de servir al pasajero k* 1 lo suponemos infinito pues la capacidad está cubierta, pero el costo marginal de servir a un pasajero cuando la capacidad no está completa lo suponemos en $c. Es decir, se asume que el costo de construir una unidad de capacidad es de $r y que el costo de atender al con- sumidor una vez que la capacidad está ya construida es de $c por unidad. Así, mientras el costo marginal de largo plazo es de (c r) por unidad, el costo marginal de corto plazo, o sea cuando la capacidad es fija o ya está construida, es de c por unidad. Suponemos también que existe un entrante potencial con los mismos costos que los del monopolista, los que, además, consideran un tamaño mínimo crítico de entrada bajo el cual ésta no es rentable. A este tamaño —que en el caso de una ruta aérea podría ser de cinco aviones, es decir, 750 pasajeros— lo llama- mos k en nuestro ejemplo. Así, mientras k es el tamaño mínimo de escala para el entrante, k* es la capacidad construida por el monopolista establecido, donde k no es necesariamente equivalente a k*, es decir, el tamaño mínimo de entrada para la nueva empresa no es, necesariamente, equivalente al tamaño mínimo eficiente para la empresa establecida.
P
q
Pm
D
IMg
k * qm
k
c
c r
Figura 5.2 Bloqueo natural a la entrada a través de la capacidad.
La figura 5. 2 ilustra un caso en el cual la entrada está naturalmente bloqueada. Esto significa que si el monopolista decide su capacidad y producción abstrayéndose de la existencia del competidor potencial, igualmente no habrá entrada. En efecto, si el monopolista se abstrae de la existencia del entrante producirá donde se iguala el ingreso marginal con el costo marginal de largo plazo (c r), lo que ocurre a un nivel
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En las figuras 5.2 y 5.3, la variable fundamental que se va modificando es el tamaño mínimo eficien- te del entrante (k). Así, este tamaño era mayor en la figura 5.2, intermedio en la figura 5.3a y menor en la figura 5.3b. Las cadenas de hoteles pueden ejemplificar las conclusiones de este tipo de modelos. De acuerdo con los resultados obtenidos, cuanto mayor es el tamaño mínimo para que un hotel entre a una determinada ciudad, menos costoso será, en términos relativos, para una cadena establecida detener su entrada. Por ejemplo, si una cadena pequeña se conformara con entrar con cinco o diez habitaciones, a un hotel establecido le sería muy difícil y caro detener su entrada a través de la construcción de capacidad, ya que tendría que incurrir en grandes costos de sobrecapacidad para desincentivar el ingreso de este pequeño hotel. Sin embargo, detener el ingreso de una cadena similar, pero que para entrar requiera esperar una demanda equivalente a doscientas habitaciones diarias, sería relativamente más conveniente, ya que se requerirá una menor inversión en sobrecapacidad por parte del establecido. Un corolario práctico de lo anterior es que cuando el tamaño mínimo eficiente de entrada es muy pequeño, resulta muy costoso in- currir en estrategias de sobrecapacidad para detener la entrada.
Proliferación de marcas
La proliferación de marcas, ubicaciones geográficas y formatos puede constituirse en una barrera estraté- gica a la entrada (véase el recuadro 5.3), ya que encarece la entrada para los nuevos competidores y su capacidad de segmentar el mercado.
Recuadro 5.
Proliferación de formatos de supermercados en Colombia A principios de 2000, la Cadena de Almacenes Colombianos (Cadenalco) fue la principal empresa en el sector comercio de Colombia, con una participación de mercado cercana al 35%. En parte debido a su propia estrate- gia de expansión y en parte para hacer frente, y eventualmente bloquear, la entrada de nuevos competido- res (como la de Makro Colombia), Cadenalco inició en la segunda mitad de los noventa una fuerte estrategia de proliferación de formatos. Así es como hacia 2000, Cadenalco contaba entre sus formatos con Almacenes Ley (dirigidos a sectores de ingresos medios), Almacenes Superley (dirigidos a sectores medio-altos y altos), Hiper- mercados Óptimos (gran variedad de productos a precios bajos), Supermercados La Calendaria (productos de la mayor calidad, especialmente en carnes, frutas y hortalizas), Supermercados Pomona (productos para sectores de mayores ingresos) y Supermercados Próximo (variedad restringida, dirigida principalmente a los productos de la canasta básica y de marcas propias).
Para entender cómo la proliferación puede servir para limitar la entrada, consideremos el siguiente ejemplo que se deriva del trabajo de Schmalensee, y que originalmente se refirió a la proliferación de tipos de cereales que introdujeron los actores dominantes en Estados Unidos. Los cereales para el desayuno, como otros bienes y servicios, tienen características que los diferen- cian. El porcentaje de fibra, proteínas y dulzor son algunas que la gente recuerda fácilmente. Sin embar- go, para tener una idea gráfica de lo que deseamos destacar, supongamos que los cereales son idénticos en todo, excepto en la cantidad de azúcar. Supongamos también que los gustos de los consumidores varían sólo en esa dimensión. La distribución de gustos puede representarse en la figura 5.4, donde algunos con- sumidores eligen cereales muy dulces, otros los prefieren sin azúcar y otros más con un grado intermedio de dulzor. La figura 5.4 muestra una distribución en la que suponemos diez consumidores que, idealmente, preferirían consumir con 1 de azúcar; diez que preferirían, idealmente, consumir con 2 de azúcar, y así sucesivamente, hasta diez consumidores que preferirían, idealmente, consumir con 14 de azúcar. En total
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hay 140 consumidores, que se distribuyen en sus gustos de esa forma. Asumimos que la disposición de cada consumidor a pagar por su cereal ideal es de $100. Esto es, los consumidores ubicados en 3, estarían dis- puestos a pagar $100 por un cereal tipo 3, pero no estarían dispuestos a pagar tanto por un cereal distinto de 3, lo mismo para los consumidores ubicados en 4 y así sucesivamente para cada posible ubicación entre 1 y 14. Específicamente, suponemos que la disposición a pagar decrece con la distancia entre lo que cada consumidor considera ideal y lo que obtiene, y que, mas especificamente, decrece con el cuadrado de la distancia. Así, si a un consumidor tipo 3 le ofrecen un cereal tipo 5, estará dispuesto a pagar $96 ($ (3 5)^2 , y $99 si le ofrecen un cereal tipo 2 o tipo 4. Supongamos también que hay libre entrada y que existe un tamaño mínimo de planta eficiente (nú- mero crítico de consumidores a servir) de 40 consumidores. Es decir, si se sirven más de 40, hay utilidades, y, si se sirven menos de 40, hay pérdidas. Suponemos también que existen costos derivados de introducir nuevos tipos de cereal, los que alcanzan a $130 por tipo de cereal. De esta manera, si se produce una va- riedad el costo es $130, si se producen dos es $260 y así. Analicemos entonces la estrategia que podría seguir un operador que fuera el primero en ingresar al mercado. Una alternativa es introducir 14 tipos de cereal, con lo que bloquearía la entrada. Con ello, podría vender cada cereal a $100, pero el costo de tanta variedad alcanzaría a $1.820, lo que no compensará el mayor ingreso asociado al mayor precio que ha de cobrarse. La estrategia óptima para un operador que ingresa primero es tener sólo cereales tipo 4 y tipo 11. Con ello, tendrá un costo de $260 y no habrá espa- cio para la entrada. En efecto, un nuevo entrante que quisiera ubicarse en 3, por ejemplo, podría ven-der a los consumidores ubicados en 1, 2 y 3, con lo que no llega a los 40 consumidores que le permita resolver su problema de tamaño crítico. Tampoco un entrante que se ubique en 6 o en 7 obtendrá utilidades; pues tampoco accederá a un número suficientemente alto de consumidores. En este caso, sólo dos variedades de producto “copan el mercado”. ¿Pero qué ocurre si el número de clientes por cada categoría aumenta, digamos, en un 50% (a 15 por ubicación)? En este caso, si el monopolista mantuviera su variedad restringida a dos tipos de cereal, se produciría entrada. Un entrante en la variedad 3 conseguiría 45 clientes, como lo haría uno en la variedad
- También alguien que se ubicara en la variedad 6 conseguiría ese número de consumidores. Conse- cuentemente, una estrategia del monopolista que impida la entrada sería aumentar las variedades. Esta vez, el número y tipo de variedades será 3, 7 y 12, es decir, aumentará en una sus variedades para, precisa- mente, desalentar el ingreso de rivales. Note que cuanto mayor es el número de variedades que introducen los establecidos, más difícil resul- ta la entrada de nuevas empresas a este mercado debido, fundamentalmente, a que un mayor número de variedades restringe la demanda potencial que enfrentan los posibles entrantes y le dificulta la obtención de un tamaño mínimo eficiente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Azúcar Figura 5.4 Proliferación de productos como barrera a la entrada.
Capítulo 5. Barreras a la entrada y estrategia competitiva 95
mayor será la barrera. Así, inversiones en actividades como investigación y desarrollo, innovación y capaci- dad generalmente representan barreras a la entrada, ya que son inversiones con un grado importante de irreversibilidad, es decir, donde una vez puesto el dinero en el negocio no se puede destinar a otro uso si el negocio no es “exitoso”. Al contrario, inversiones que sean reversibles, en el sentido de que si el negocio no resulta se pueden destinar a otros usos, no representan barreras a la entrada creíbles para nuevos competi- dores, ya que éstos anticipan que la empresa establecida puede reasignar sus fondos de serle conveniente. Una manera alternativa de analizar por qué una barrera a la entrada viene dada por las inversiones irre- versibles realizadas por una empresa se relaciona con el concepto de costo marginal relevante. Para un entrante, cualquier inversión irreversible que requiera para ingresar a un negocio será parte de su costo marginal, ya que hasta que no incurra en ella la puede evitar. Por su parte, para una empresa establecida las inversiones irreversibles ya realizadas no serán relevantes para la determinación de su costo marginal, ya que por su irreversibilidad, no varían en función de sus decisiones. En cambio, si la inversión ya realizada es reversible, ésta será parte del costo marginal de la empresa establecida aunque ya esté incurrida, puesto que por su reversibilidad puede recuperarse o reasignarse a otros usos. Como la agresividad con que está dispuesta a competir una empresa es mayor cuanto menor es su costo marginal, un entrante enfrentaría una amenaza más creíble de un comportamiento agresivo por parte del operador establecido en la medida en que las inversiones de éste sean mayores y más irreversibles.
BARRERAS A LA SALIDA
Una empresa saldrá de un mercado cuando las utilidades esperadas de salir del negocio son mayores a las de seguir en él. Estas utilidades dependen en parte importante de los costos de seguir en el negocio, donde cuanto mayores sean esos costos, menor será la utilidad del negocio y, por tanto, más probable será la sa- lida de la empresa. Los costos de seguir en el negocio dependen, fundamentalmente, del grado de irreversibilidad de las inversiones que se hayan realizado para operar en la industria y del monto de dichas inversiones. Así, cuan- to más irreversibles hayan sido las inversiones realizadas por una empresa, menor será el costo de oportu- nidad de estos recursos para dicha empresa y, por tanto, menor será el costo de seguir en el negocio y menor también la probabilidad de salirse de él. Por otra parte, si las inversiones realizadas por una empresa se pueden destinar a otros usos, entonces el costo de seguir en el negocio se incrementa, ya que aumenta el costo de oportunidad de los factores de producción de la empresa (que en este caso se asocia a la utilidad que son capaces de entregar esos factores en sus usos alternativos). En términos generales, las barreras a la salida están estrechamente relacionadas con las barreras a la entrada a un negocio, pues generalmente cuanto mayores sean unas, mayores serán las otras. Las barreras a la salida afectan el nivel de competencia de un mercado, donde a mayores barreras a la salida, mayor debería ser la intensidad con que estarán dispuestas a competir las empresas, ya que cuanto mayores sean éstas, menores serán las alternativas de acción que tiene una empresa. De acuerdo con lo discutido en este apartado, factores como una reputación muy fuerte en un nego- cio, una capacidad que sea específica a una actividad, la propiedad de redes de agua potable, telecomuni- caciones o de distribución eléctrica, deberían aumentar las barreras a la salida de las empresas que poseen estos activos, sobre todo si tienen bajos usos alternativos en otros negocios.
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SÍNTESIS
Las barreras a la entrada son fundamentales para evaluar el grado de competencia en un mercado ya que, en general, a menores barreras, mayor será la competencia. Hoy en día, una parte impor- tante de la estrategia de las empresas la constituye el análisis de cómo, y a qué costo, es posible le- vantar barreras en sus mercados, lo que representa un brusco giro respecto del tratamiento tradicional de estas barreras (basado en que las barreras estaban dadas por factores exógenos a las empresas, como las características tecnológicas del proceso productivo). Las barreras a la entrada se clasifican en legales, naturales y estratégicas, estas últimas definidas como aquellas que son levantadas por las propias empresas establecidas en un mercado. Las barre- ras estratégicas son actualmente las más importantes en muchas industrias, en las cuales las prác- ticas comerciales y las políticas de inversión de las empresas establecidas han estado dirigidas, principalmente, a su construcción y reforzamiento. Ejemplos de barreras estratégicas a la entrada son la inversión en capacidad; la proliferación de productos, marcas o formatos; la inversión en investigación y desarrollo; la innovación de produc- tos; la publicidad, y los costos de cambio que desincentivan el movimiento de los consumidores de una empresa a otra. Las decisiones de capacidad, proliferación de productos y los costos de cambio, por ser elementos particularmente importantes y diferenciadores de la estrategia, se analizan en detalle en otros capítulos de este libro.
