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OMAR AKTOUF
LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION
Capítulo 1:
DE LA MANO INVISIBLE A LA ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO
Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor
Adam Smith, Frederick Taylor y, adicionalmente, Charles Babbage son tres de los grandes pilares, hasta la actualidad inamovibles, del conjunto del pensamiento administrativo predominante en el occidente industrializado. Uno de los principios más evidentes y fundamentales de este pensamiento, de los más determinantes y más persistentes, desde Smith, es la división y la especialización del trabajo; principio que progresivamente ha llegado hasta la elaboración de las actuales concepciones que presiden la dirección del trabajo y la repartición de roles dentro de la empresa.
Fue Charles Babbage quien proporcionó -entre Smith y Taylor- un complemento de virtud económica a la división del trabajo, el que permitiría justificar y volver aun más atractiva la "necesidad" de subdividir y especializar las tareas en mayor profundidad. Veremos no sólo los aportes precisos de cada uno de estos tres clásicos, sino también cómo han sido aprovechados sus respectivos pensamientos, como se les ha interpretado o malinterpretado y cómo han sido adaptados. En resumen, haremos una selección sistemática entre los aportes originales de los autores y su transposición al contexto del cuerpo conceptual de la administración tradicional.
Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes de la división del trabajo
La fórmula que quizás mejor califica el aporte de Adam Smith al pensamiento administrativo o, más bien, lo que éste ha conservado e integrado de aquél, es señalado por el título del primer capítulo de una muy conocida obra de divulgación de ciencias económicas (Heilbroner 1971): "El mundo maravilloso de Adam Smith". En efecto, de todo lo que contiene este imponente enfoque moral, social, filosófico y económico que es la investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones^1 , apenas se ha conservado y propagado la visión de un universo económico maravillosamente regulado por sí mismo gracias a la meticulosa intervención de la mano invisible y al equilibrio cuasiautomático surgido de la confrontación de los egoísmos individuales, milagrosamente propicios al interés general. Impregnado el todo en un "mercado", todos cuyos elementos se dosifican por sí solos, estimulándose o contrariándose mutuamente sobre la base de una competencia libre y absoluta; trátese ya sea de cantidades, precios, salarios, ganancias o incluso de la oferta y la demanda de trabajo.
Puede decirse que Adam Smith literalmente inventó la ciencia económica aunque retome a pensadores contemporáneos suyos, más o menos economistas como Quesnay. Para su época, fue más un filósofo o "filósofo social" que un economista en el sentido pleno del término. Dictaba
(^1) Publicada por Adam Smith por primera vez en 1776.
cursos de moral en la Universidad de Glasgow pero, dada la amplia concepción que había de esta materia, ella incluía elementos de economía política y filosofía social. El profesor Smith era conocido y respetado incluso fuera de Gran Bretaña.
Lo menos que puede decirse es que, desde su nacimiento en 1723 hasta su muerte en 1790, Smith atravesó una época de profundas transformaciones, conocida como Revolución Industrial. En efecto, ante todo debió vivir sus inicios y sus primeros hitos, pues la consolidación de aquella suele situarse hacia fines del siglo XVIII^2. Mas ello no impediría a este perspicaz observador hacer una observación extremadamente penetrante y rica en hipótesis audaces sobre todo lo que ocurría en torno suyo y trazar el rumbo de la industrialización de Occidente. Sus ojos captaron las señales de los cambios más significativos, y su cerebro comprendió, como lo dijo Heilbroner, que la sociedad empezaba a parecer guiada, regulada y manejada en su orden por algo distinto de la tradición o la autoridad central (ambas batidas en retirada por la decadencia del feudalismo, el incremento de la demografía urbana y la creciente influencia del racionalismo, iniciada particularmente por los trabajos de Descartes).
Para resumir, digamos que Smith imaginó la noción de mano invisible, metáfora que se aplica al funcionamiento de una entidad considerada autónoma y autodeterminada: el mercado. Esta mano, escondida tras infinidad de intercambios y transacciones, regula de manera implacable e invisible, aunque parezca lógicamente muy previsible, todo aquello que constituye la trama del funcionamiento y la evolución de la sociedad, especialmente en materia económica. Si bien el libro de Adam Smith es un trabajo de gran erudición y difícil lectura, es relativamente fácil extraer y comprender sus principios de base^3. Sus palabras claves son competencia y libre mercado: la dinámica de la satisfacción del interés personal hace entrar a todos en competencia. Y cada quien, buscando siempre aumentar sus propias ganancias, contribuye a mantener la competencia y a participar en el aumento de las ganancias de la sociedad que, en última instancia, deviene así en la beneficiaria de esta confrontación de egoísmos individuales.
Smith explica que, tan pronto como un producto o un servicio es lucrativo, atrae nuevos productores que automáticamente empujarán los precios a la baja, para atraer y mantener nuevos clientes para sí. Ello haría que, a igual calidad, ningún precio pueda mantenerse indebidamente elevado, salvo en caso de deliberada coalición de los proveedores o de un monopolio. Según Smith, de existir esta coalición o monopolio, sólo podrían ser transitorios, hasta que un nuevo operador , no miembro de la coalición, empezara a producir la misma mercancía y a venderla a menor precio. Así, la competencia, engendrada por la lucha entre los hombres (entre otros motivos, por la guerra de los precios), con el objeto de obtener una ganancia personal (egoísta) de las ocasiones que se presentan, es el mecanismo maravilloso e inevitable que, tarde o temprano, restablecerá el justo equilibrio de las cosas.
Lo que es válido para el precio de las mercancías lo es también para el precio del trabajo, para el salario y para el ingreso del empresario. En efecto, la constante presión de la competencia sobre
(^2) En la última parte veremos detalladamente lo que fue la Revolución Industrial y sus aportes. Un autor respetado en la materia, J.P. Rioux (1971), la sitúa 3 a partir del último tercio del siglo XVIII. En el marco del presente trabajo, los conceptos de fondo y las sutilezas propias de un debate entre economistas permanecerán en el nivel del sentido común, deliberadamente al margen de nuestra discusión.
Es fácil apreciar el provecho que la nueva clase dirigencial compuesta por los capitanes de la industria, obtendría de semejante afirmación, y cómo muchos de sus miembros, con algunas excepciones^6 , darían libre curso a una búsqueda frenética de ganancias rápidas por cualquier medio (Mantoux 1959, Neuville 1976 y 1980, Braudel 1980 y 1985, Galbraith 1961). Por vías numerosas e indirectas, éste fue uno de los primeros cimientos de la edificación de la futura mentalidad gerencial clásica: que cada cual viva en la medida de su energía y a todo lo que ésta dé, a criterio de su egoísmo individual; el "mercado" equilibrará el todo. Se trata también de un fortalecimiento -si no de un fundamento- de la concepción de una "naturaleza humana" ávida de ganancias, de poderes y de potencia, explícita o implícitamente presente en muchos libros de administración^7 , y que Taylor ayudaría a postular -seguramente, pese a sí mismo- sin reparos, más de un siglo después.
Pero, existe otra repercusión de los trabajos de Smith, quizás incluso más importante: la alabanza de las virtudes de la división del trabajo. Y opino que es una "repercusión" pues, en realidad, Adam Smith no hizo sino alabarlas, aunque no fuese necesario^8. Sin embargo, no es menos cierto que las obras sobre administración -y no conozco excepciones- presentan la división del trabajo como un progreso decisivo, sin fallas ni caras ocultas. Se la considera como una necesidad beneficiosa para todos. Y se sigue sosteniendo a ciegas las virtudes que Smith veía en el hecho de subdividir una tarea u oficio en otras tareas -lo más elementales posible- para las que se debiera especializar a los empleados (como en la famosa manufactura de alfileres por él descrita, en la que el trabajo de fabricación de un alfiler se subdivide en dieciocho operaciones diferentes). Según Smith, estas virtudes son, esencial y abreviadamente, las siguientes:
- la aceleración de la producción y la ganancia de tiempo,
- el incremento de habilidades,
- el mejoramiento de la capacidad de innovar^9.
Dada la estricta especialización, el carácter limitado y repetitivo de una tarea elemental, [el trabajador] no sólo debería ser sumamente rápido (puesto que gana tiempo al no cambiar de tarea, de herramientas, ni de ritmo) sino, además, llegar a ser muy hábil e incluso inventar maneras de trabajar que logren que todo vaya más rápido, haciéndolo siempre mejor. Esto es exacto en tanto no se considere las consecuencias más globales de semejante visión de las cosas.
Con Taylor y, sobre todo, con sus continuadores, esta división del trabajo sería llevada a extremos por los que en la actualidad la industria occidental tradicional paga un precio, enfrentada a maneras de organizar el trabajo menos diferenciadoras y menos atomizadas. Pero, la administración clásica haría de éste uno de los pilares básicos de sus doctrinas y prácticas.
(^6) Como el célebre caso de R. Owen (Heilbroner 1971, p. 102-105). (^7) Como Koontz y O'Donnell (1980), reeditado ocho veces desde inicios de los años cincuenta, cuyo capítulo sobre liderazgo se basa en dicha concepción de la naturaleza humana (enunciada más explícitamente p. 432 y 433). 8 Si bien el principio de la división del trabajo suele tomarse espontáneamente como un factor de progreso "natural", deseable e indiscutible, en realidad es uno de los nudos generativos del "malestar" en el trabajo -de lo que se llama alienación-; y, sobre todo, del problema tan actual de la falta de compromiso, de participación y productividad de la mano de obra industrial, particularmente bajo el régimen que hemos llamado "administración tradicional". (^9) Al desarrollar el tema de la alienación, en la última parte, discutiremos estas "virtudes" una por una.
Conviene, sin embargo, señalar cuidadosamente que el mismo Adam Smith manifestaba serias reservas en cuanto a los beneficios de la división del trabajo. Dedica todo un pasaje a este problema, evocando el hecho de que las masas aplicadas en la ejecución de trabajos cada vez más subdivididos pueden ser ganadas por la necedad; mientras que, por el contrario, las sociedades bárbaras (aún no industrializadas) contribuyen -por la variedad de requerimientos que un trabajo no parcelado implica- a mantener y despertar la inteligencia^10.
Si hubiésemos integrado a nuestros principios y teorías esta advertencia de Smith, con seguridad habríamos evitado los malos momentos de la actualidad. Mas ello ilustra claramente que la doctrina gerencial tradicional puede ser selectiva y proclive a conservar y difundir sólo lo que más conviene; coyunturalmente, según los principales intereses por los que se orienta: los dirigentes. Aquí, sin contemplar las consecuencias, conserva esencialmente que la división del trabajo permite producir siempre más.
Antes de abordar al segundo gran precursor de la mentalidad gerencial contemporánea, F.W. Taylor, existe un "intermediario" llamado Babbage, que no podemos silenciar, en tanto constituye un verdadero "eslabón" entre la división smithiana del trabajo y la búsqueda sistemática del rendimiento taylorista.
Charles Babbage (1792-1871): El menor costo del trabajo subdividido
Incluso en términos cronológicos, podría decirse que Babbage es un nexo entre Smith y Taylor: nació dos años después de la muerte del primero y falleció cuando Taylor tenía quince años.
Profesor de matemáticas, tuvo también su época de economista. Se interesó en lo que debían hacer las personas que desearan llegar a ser "maestros manufactureros" y poder vender rentablemente su mercadería, gracias a un costo de producción tan bajo como fuera posible^11. A grandes rasgos, Babbage sigue siendo absolutamente smithiano, pues intenta hallar los medios de bajar los costos; recordemos que, según Smith, la competencia presiona los precios a la baja, llegándose únicamente a producir a menor costo, si se quiere vender menos caro y al mismo tiempo evitar pérdidas. En un libro titulado On the Economy of Machinery and Manufactures, aparentemente publicado por primera vez en 1832, Babbage expuso su razonamiento^12.
En principio, hasta donde mi conocimiento alcanza -y lo que ningún libro de administración menciona-, Babbage reconoce explícitamente una primera formulación de "su" principio por un italiano, un tal Gioja, quien habría publicado en Milán en 1815 una obra titulada Nuovo prospetto delle scienze economiche^13. A continuación, por contraste o a diferencia de lo que generalmente
(^10) Smith (1976) p. 235 y siguientes. Se puede encontrar este pasaje íntegramente citado en Marglin (1973) p. 50 y 51. Otros autores retoman y discuten esta crítica smithiana de la división del trabajo: Rosenberg (1965), West (1975). (^11) Se hallará un análisis detallado de las diferentes facetas de los aportes de Babbage en Braverman (1976), en cuyo análisis nos inspiramos aquí en gran medida. También es posible remitirse a la obra misma de Babbage (1963). (^12) Razonamiento que la literatura administrativa (por ejemplo, Bergeron 1983, o incluso Boisvert 1980) recuerda, explícita o ímplicitamente como un "hito" de la organización del trabajo antes de la gran penetración de "la ciencia" con Taylor o Gilbreth (1953). (^13) Extraigo esta precisión de Breverman (1976). Se verá su interés más adelante, cuando estudiemos las razones por las que dicho principio, así como los de la contabilidad moderna que ayudaron inmensamente al auge de la era industrial, vieron la luz en Europa del sur pero llegaron a su culminación solamente en Europa del norte.
extensión del principio de Babbage?. Principio que la administración tradicional siempre asoció a la "escuela científica de la administración".
Opino que es tiempo de admitir, por fin, que "pagar menos caro el trabajo" jamás será sinónimo de "hacer al trabajo más productivo". Lamentablemente -y ya veremos por qué-, se produce antes bien lo contrario.
Frederick W. Taylor (1856-1915): la organización rentable^18 del trabajo y del taller
En el curso del presente trabajo lo explicaré en detalle, mas, debo primeramente aclarar un mal entendido que viene prolongándose desde principios de siglo: la denominación "organización científica del trabajo" corrientemente utilizada para designar el sistema descrito por Taylor es un abuso del idioma. Pues la ciencia jamás tuvo por preocupación el rentabilizar nada, sino el comprender los fenómenos estudiados; es errado, entonces, atribuir un carácter científico a algo que no es sino una nueva forma de subdivisión, repartición y control del trabajo. Todo ello no puede acceder a la categoría ni a la naturaleza de "científico", aunque muy legítimamente utilice técnicas y medios racionales, sistemáticos y calculados, dependientes de métodos o enfoques propios de la ciencia.
El sistema de producción establecido por Taylor tampoco respondía a los requisitos de "la ciencia", sino a las exigencias de incrementar la producción en los talleres de las fábricas industriales. No hay razón para confundir ciencia y deseo de una mayor rentabilidad en la fábrica. Además, el abuso del idioma se vuelve aun más flagrante cuando vemos que no se ha dudado de hablar de ciencia de la colocación de ladrillos o de ciencia del lampeo^19. No obstante, tampoco es cuestión de negar que Taylor recurrió a un método científico. El utilizó todos los elementos de la ciencia positivista: observación sistemática, registro, clasificación, medición, cálculo, etc.
Mas, repetimos que hay cierta distancia entre recurrir a métodos prestados del quehacer científico para lograr un objetivo dado, y atribuir a este mismo objetivo una categoría científica. Es como si, guardando las proporciones, se adjudicara un carácter científico al hecho de matarse durante las guerras, simplemente porque en ellas se recurre a las ciencias y a métodos prestados de ellas para fabricar las armas o estudiar los movimientos de las tropas. Matarse unos a otros, del mismo modo que obtener un mayor rendimiento en el taller, nunca ha sido ni podrá ser -desde ningún punto de vista- un objetivo ni un acto científico. Es incorrecto permitir que se crea que uno u otro pudieran ser algo conforme a la ciencia o pretendido por ella.
Sin embargo, hay efectivamente un aspecto científico en el trabajo de Taylor: sus notables trabajos sobre la adecuación entre las herramientas y los materiales tratados, sobre el corte de
(^18) Empleo el término "rentable" para llamar la atención sobre la necesidad de delimitar, respecto al uso habitual -en lo que atañe a Taylor-, el uso del adjetivo "científico"; adjetivo que, como se verá, provoca cuestionamientos y acarrea graves consecuencias para lo que constituye la administración tradicional. (^19) El mismo Taylor emplea estos términos en su testimonio ante la Comisión Parlamentaria norteamericana, cuando habla de science of shoveling y de science of bricklaying (en "Testimony before...", Sientific Management, 1947, p. 50 y 68.
metales (más de 25 años de investigación) o, incluso, sobre la fatiga del obrero^20. Pero, como él mismo lo expresaría en 1912, debemos destacar que sus descubrimientos y sus propósitos fueron a menudo mal entendidos, malinterpretados y distorsionados, para el mayor beneficio de industriales y compañías; y en detrimento, lamentablemente, del clima social y la cooperación entre dirigentes y dirigidos. Kakar (1970) manifiesta que ello contribuyó en mucho a la gran amargura que caracterizó buena parte de la vida de Taylor. Pues (sin duda nunca se insistirá demasiado en ello), Taylor repetía sin cesar que él deseaba intensa y sinceramente -sin duda de buena fe- la paz y armonía entre trabajadores y patrones y la prosperidad conjunta. Ello nos conduce a hablar del hombre en primera instancia.
Taylor, el personaje Frederick Taylor representaba la quinta generación de su familia como nativa de los Estados Unidos, proveniente de origen inglés y cuáquero^21. Su abuelo, Anthony, amasó una gran fortuna mediante el comercio con los indios y su padre, Franklin, fue abogado en Philadelphia. Aunque éste ejerció poco su profesión, la familia destinó naturalmente al joven Frederick al oficio de hombre de leyes. Todo parecía ir bien hasta el día en que en el umbral de su ingreso a Harvard, donde había aprobado honrosamente los exámenes de admisión, el joven interrumpió bruscamente sus estudios aduciendo graves problemas de visión. Regresó donde sus padres y luego, por razones poco claras, se le encontraría en 1874, a la edad de dieciocho años, en una fábrica perteneciente a amigos de la familia. Allí permanecería cuatro años y aprendería los oficios de modelista y mecánico, a pesar, se decía en torno suyo, de su fuerte disgusto por el trabajo manual^22.
Más atraído por la mecánica, Taylor entró en una empresa donde otros amigos de la familia figuraban entre los propietarios: Midvale Steel Co. Allí aprendió más profundamente el trabajo de mecánico y ascendió hasta convertirse en ingeniero jefe a la edad de veintiocho años, tras haber proseguido cursos esporádicamente y haber obtenido un diploma de ingeniero mecánico en el Stevens Institute. Tras abandonar Midvale (en 1890), fue el primero en ejercer el nuevo oficio de ingeniero-asesor en organización como profesión independiente. Fue en esta condición que trabajó para la más célebre compañía de sus escritos, la Bethlehem Steel.
Influenciados quizás por su biógrafo oficial, Copley (1923), quien sin duda quería dejar una imagen de hombre sano y respetable, casi todos los que escribieron sobre Taylor, incluidos algunos de sus amigos de la infancia como Brige Harrison^23 , coinciden en que se trataba de un personaje muy curioso, paradójico, ambiguo, puntilloso y calculador hasta ser obsesivo en sus comportamientos^24. Según Harrison, siendo aún un joven, pretendía obligar a sus compañeros de juego a definir reglas extremadamente estrictas. Por ejemplo, medir pulgada a pulgada el
(^20) Por ejemplo, Louis Dany Lafrance, uno de los más fervientes admiradores militantes del taylorismo en Francia, después de Henry Le Châtelier, habla de su admirado asombro en la Exposición de 1900, ante uno de los hallazgos técnicos de Taylor: el corte rápido del acero (prefacio a la edición Dunod 1957). 21 No deja de ser significativo recordar la pertenencia a esta secta protestante, cuyo nombre significa "trémulo" y que, por extensión, designa a aquéllos que "tiemblan ante la palabra de Dios"; la personalidad puntillosa, meticulosa y -como se verá- ambigua y neurótica de Taylor, ciertamente le debe algo. (^22) Kakar (1970), p. 11. (^23) Citado por Kakar (1970), p. 18. (^24) Para el lector interesado en comprender mejor lo que aquí se dice, la fuente más profunda y más recurrida sobre la personalidad de Taylor sigue siendo Kakar (1970).
El título, bien se sabe, es el de scientific management (el término "management" debe entenderse en su sentido estadounidense, al menos de aquella época, que era más bien organización y dirección de talleres antes que administración global de la empresa o trabajo de altos directivos, como se le concibe hoy en día^29 ). Pero, ¿qué hay en él de "filosofía"? Ya lo hemos dicho, en sus grandes vertientes, es una combinación de Smith y de Babbage, en cuanto Taylor aportó, como veremos, una contribución decisiva a los principios de decisión técnica del trabajo y de rentabilización y del mínimo ademán del obrero. A través de esto que llamó scientific management, comúnmente designado como "oganización científica del trabajo" u "OCT", aportó los métodos y medios de transferir a la dirección la definición detallada del trabajo de cada obrero.
¿Cómo llegó Taylor a esto? En un principio, esencialmente, a través de sus convicciones, vinculadas a lo compartido por los miembros de su clase de origen desde los siglos XVIII y XIX^30 , donde el obrero representaba a un ser portador de estigmas de su ámbito de nacimiento: trapacería, vicio, pobreza como tara genética, falta de inteligencia, ignorancia, pereza, etc. Sin embargo, Taylor se cuida de despreciar a los obreros o de tomarlos por imbéciles^31. Y, a continuación, llegó a ello por su propia experiencia de obrero, que duró más de diez años y abarcó todos los peldaños -desde el puesto de simple operario hasta el de jefe de la oficina de métodos. Si bien su formación y sus conocimientos de ingeniería eran más bien medianos -si no mediocres- , su conocimiento de lo que ocurría en el nivel del taller de producción era ciertamente sin par.
Desde su primer libro, Shop Management, publicado inicialmente en 1903, Taylor acomete por el elemento que retomaría sucesivamente en ulteriores escritos^32 , es decir, lo que él considera como causa de pérdida de la eficacia, de no rentabilidad y como impedimento al crecimiento a la productividad: la flojera de los trabajadores. Taylor precisa que éste es de dos clases: en primer lugar, la flojera natural, resultante de lo que él expresamente denomina el instinto natural y la tendencia de todos los hombres a la pereza, a pasarla suavemente; y, en segundo lugar la flojera sistemática, derivada del estudio que los obreros hacen de la forma de defender sus intereses (es decir, producir menos por el mismo salario y alinearse con quienes hacen lo mínimo)^33.
Este sería, como lo declara Taylor, un estado de guerra permanente entre patrones y obreros, y lo que él deseaba era restablecer la paz, aclarando lo que llamaba un malentendido: la falta de un conocimiento objetivo, científico, tanto por parte del empleador como del empleado, de lo que es una leal jornada de trabajo. Es decir, la jornada que el dirigente realmente tiene derecho de exigir y que el trabajador tiene la obligación de brindar por el salario que recibe.
(^29) Montmollin aporta esta precisión en nota al pie de página (1984, p. 14), pero opino que la distinción que hace entre el sentido anglosajón y el sentido francés vale también para el vocablo estadounidense en su propia evolución. 30 Véase, entre otras, la obra del historiador Neuville (1976) y particularmente el capítulo titulado "Le mépris de l'ouvrier", volumen 1. (^31) Véase Taylor (1957) p. 29 y 30, donde se dedica un largo acápite a denunciar a las personas que piensan que los obreros son ávidos y egoístas , etc. Sin embargo, él se dedicaría encarnizadamente al estricto control de todo lo que hiciesen; no sería ésta la única contradicción de Taylor. (^32) Principles of Scientific Management (1911) y Hearings Before Special Committee of the House of Representatives ...(1912). La edición de Harper and Brothers (1947) reúne los tres textos. Los pasajes y nociones señalados se hallan particularmente desde la página 30. (^33) Edición de Dunod (1957), páginas 9-13, así como 29 y 30.
Es ahí donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia entre los obreros. Apenas nombrado encargado en la Midvale, emprende la guerra contra la flojera sistemática entre sus ex compañeros de trabajo. Quería obtener de ellos una leal jornada de trabajo, sabiendo, por haber sido uno de ellos, cómo se las ingeniaban para hacer mucho menos de lo que realmente habrían podido hacer. Se ponían de acuerdo como grupo para efectuar solamente cuotas de trabajo muy inferiores a aquello de lo que eran capaces. Como principales razones para esto, Taylor veía el temor al desempleo (al trabajar más intensamente, se arriesgaban a disminuir la reserva de trabajo disponible) y el temor de ver su remuneración real bajar constantemente, ya que -en el sistema de pago por horas o de pago por pieza- trabajar siempre más rápido y hacer más significa bajar constantemente el precio recibido por unidad producida y, por ende, el precio de su trabajo. El mismo Taylor habla de la natural desconfianza que los obreros desarrollan ante quienes establecen marcas que implicarán un aumento temporal del salario, pero que obligarán a todos los que vienen luego a trabajar más activamente por el mismo salario antiguo^34.
Dicho de otro modo, los obreros recelan porque, por la gracia de los patrones, tan ávidos y egoístas como sus empleados^35 , cada nueva marca no tarda en convertirse en parte de la tarea de una jornada normal obligatoria. Este es el estado de guerra sostenido sin pausa por lo que Taylor llama la lucha por el valor agregado, lucha encarnizada e inevitable entre empleadores y empleados, donde unos quieren transformar los excedentes en máxima ganancia y los otros, en incremento o no reducción del salario^36.
Taylor considera lógico, normal y previsible que los obreros pretendan defender así sus légitimos intereses al ver, dice, que el salario por piezas ha disminuido dos o tres veces por haber trabajado enérgicamente, aumentando su producción^37. Sin embargo, los acusa también del deliberado intento de engañar a su patrón, intento, para él, absolutamente deshonesto e inadmisible.
Pero, más grave aun, agrega, es que ello aruina el clima de confianza mutua que debía reinar entre patrones y obreros, y lleva a una situación en la que todo sentimiento de trabajar por el mismo objetivo deja de existir y al mismo tiempo se desvanecen los beneficios recíprocos^38. Por lo demás, Taylor sólo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad a todos, insuflándoles un nuevo espíritu y obligándolos, basado en la ciencia y la razón, a trabajar codo a codo, respetando cada cual los intereses del otro, de modo que, razonablemente, lleguen a una convergencia.
De acuerdo a su biógrafo, y según Sudhir Kakar, quien lo describe como un hombre dolido por la incomprensión y la oposición obrera, sindical y también patronal^39 existente en su sistema (y que incluso lo obligaría a "tener que explicarse" ante una comisión de la Cámara de Representantes en
(^34) Taylor (1957), p. 15. (^35) El mismo Taylor lo dice, aunque indirectamente, p. 29 y 30. (^36) Taylor (1957) discute esta guerra del valor agregado, p. 54 y siguientes. (^37) Ibidem , p. 16. (^38) Idem. (^39) Sudhir Kakar da todos los detalles (capítulos 7 y 8) de las dolorosas peripecias de la carrera de Taylor, quien va de una decepción en otra e incluso de depresión en depresión desde su salida de Midvale en 1890, hasta su "destitución" de la Bethlehem Steel en mayo de 1901. En varias cartas, Taylor se extiende sobre las razones de la sistemática incomprensión de los administradores, que lo condujo a sucesivos fracasos, en la Manufacturing Investment (1890-1893), en la Simonds Rolling (1893-
- o en la Bethlehem Steel (1898-1901): la oposición de aquéllos que él llamaba los financistas , que no apreciaban sus maneras de exigir que se mejorara el equipo de herramientas, que se pagara más, etc.
colaborar y entenderse sin equívocos y objetivamente respecto a lo que se puede y se debe producir, y lo que se puede y se debe pagar. Este medio reside en los principios de dirección científica: si la ciencia es la que indica cómo proceder y ello además se aviene al sentido común y a una actitud razonable y honesta, opina Taylor, todos deberían someterse a ella diligentemente^42.
Taylor propone cuatro principios de dirección científica^43 :
Primer principio:
"los miembros de la dirección enfocan la ciencia de la ejecución de cada elemento del trabajo que reemplaza a los antiguos métodos empíricos" (p. 68).
Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiación real del trabajo por parte de los dirigentes. En efecto -y Taylor lo dice muy claramente- mediante éste se pretende ni más ni menos que transferir todas las técnicas de trabajo, la tecnología y los trucos manuales desarrollados por los obreros en la realización de sus tareas, hacia los miembros de la dirección, que, por lo demás, tienen
"la obligación de agrupar esta gran masa de conocimientos tradicionales, registrarlos, clasificarlos y, en numerosos casos, reducirlos por último a leyes y reglas expresadas incluso en fórmulas matemáticas, voluntariamente asumidas por los directores científicos." (p. 68).
Taylor se explica ampliamente respecto a por qué es inadmisible que la dirección continúe ignorando lo que realmente hacen los empleados en el ejercicio de su tarea; y, sobre todo, se indigna de que ignore totalmente cómo lo hacen. Por eso, Taylor invita a un estudio científico del mínimo gesto realizado por el obrero, en su mínima tarea. Esto es lo que él haría en la Bethlehem Steel, donde escrutaría al mínimo detalle el trabajo más simple de mantenimiento de los lingotes de hierro^44. Así, llegará a hacer que un obrero llamado Schmidt, voluntariamente presentado como un ser bastante limitado y tonto^45 , haga un trabajo de mantenimiento de ¡48 toneladas en vez de 12 toneladas por día^46! Cada gesto, cómo desplazarse, ponerse de cuclillas, incorporarse, cuándo detenerse, cuándo retomar, todo era definido y dictado por Taylor. Según él, así debería ser para todos los trabajos y oficios de la fábrica: que la dirección los estudie, los defina y
(^42) La leal jornada de trabajo puede ser científicamente definida y se convierte así también en la jornada razonable que el patrón puede exigir. (^43) Estos principios se encuentran enunciados entre las páginas 68 y 81 de la edición Dunod, 1957. Para una crítica y una discusión detallada de estos principios, véase Braverman (1976), p. 77-107. (^44) Recuerdo que "lingote de fundición" significa "lingote de 41 kg. de peso". Braverman (1976, p. 94) relata cómo un tal Daniel Bell, al tratar del taylorismo de una obra editada en 1960, pretende que Taylor habría enseñado a un holandés llamado Schmidt cómo lampear 48 toneladas de lingotes al día en vez de 12 toneladas ... Este mismo profesor Bell llega a precisar incluso el arco realizado por el movimiento de la lampa, el ángulo de penetración en la pila de lingotes, el peso de la lampada, etc. Braverman destaca que éste es un muy buen ejemplo de que muchos teóricos creen poder hablar del trabajo sin el mínimo conocimiento del tema que tratan 45. En la edición Dunod de 1957 se encontrará, en las páginas 88-90, el informe de Taylor sobre las discusiones que tuvo con este obrero (llamado Dupont en esta edición francesa): da la impresión de un diálogo con una persona bastante débil. (^46) Además, se habría establecido que, fisiológicamente y a semejanza del obrero Schmidt, casi ningún obrero normal habría podido manipular sin agotamiento 48 toneladas de lingotes de hierro al día en vez de las habituales 12.7 toneladas (Braverman 1976, p. 95).
determine en qué consiste una verdadera y leal jornada de trabajo, para luego imponerla como norma.
Segundo principio:
Los dirigentes "escogen a sus obreros de manera científica, los capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que, en el pasado, cada obrero escogía un trabajo y se capacitaba a sí mismo lo mejor que podía." (p. 69).
Se trata del principio de selección científica de los empleados, el sólido y famoso "el hombre correcto en el lugar correcto". Tras haber determinado y definido lo que hay que hacer y cómo hacerlo, gesto por gesto, la dirección tiene aún que escoger qué tipo de trabajo confiar a qué tipo de empleado, estudiando sistemáticamente el carácter, la personalidad y la actividad de cada obrero.
Tercer principio:
Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada." (p. 69).
Aquí Taylor habla de hacer conocer a los obreros científicamente escogidos y formados, la ciencia del trabajo creada, delimitada y dispuesta por los dirigentes. Este principio conduce también a que la dirección se asegure de que los obreros efectivamente respetan y realizan el trabajo científico. Todo vuestro trabajo, dice Taylor a los dirigentes, será inútil si alguno de ustedes no hace que los obreros apliquen la ciencia. Sin duda alguna, la combinación de éste con el último principio implicó la ruptura, hoy tradicional en la industria occidental, entre quienes tienen por oficio pensar, estudiar, analizar y quienes tienen por oficio ejecutar lo que aquellos han decretado y decidido.
Cuarto principio:
"El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre los mienbros de la dirección y los obreros. Los miembros de la dirección se hacen cargo de todo trabajo para el que estén mejor calificados que los obreros, mientras que, en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que él implicaba eran de incumbencia de los obreros." (p. 76).
Este último principio de Taylor es ciertamente el más ambiguo. El mismo reconoce que quizás es el más difícil de comprender. Pero sus explicaciones sólo aumentan la confusión, pues él habla de división casi igual del trabajo entre el obrero y la dirección, de trabajo que antes era realizado casi exclusivamente por el obrero y que, además, debe dividirse en dos partes, de donde se desprende que todo acto del obrero debe ser precedido y seguido por otro acto realizado por algún miembro de la dirección. Y agrega que esto es cooperación íntima, personal entre las dos partes y
En Bethlehem Steel, la experiencia más ampliamente conocida y citada, redujo los efectivos de mantenimiento de alrededor de 600 empleados a 150; aumentó el rendimiento por obrero de acuerdo a una relación promedio de 10 a 59; redujo el costo medio de mantenimiento de $0,072 a $0,033; e hizo aumentar los salarios de los empleados de $1,15 a $1,88 al día. En efecto, como lo demuestran Marglin (1973) o Braverman (1976), se observa aquí que toda la cuestión de "eficacia" de la fábrica industrial jamás fue otra cosa que obtener siempre más del factor trabajo (lo que el mismo Taylor llama valor agregado).
La administración científica permitió, así, analizar en detalle el trabajo de producción y llegar a la máxima producción posible, denominada "jornada leal"^50 , a través de una combinación dada de tres elementos: materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo (siendo determinantes los dos primeros, pues es necesario "seleccionar" cuidadosamente el tercero)^51. Haya sido principalmente a pesar suyo o al contrario, Taylor dio a los dirigentes los medios -hasta entonces insospechados- de hacer que el obrero o el empleado común hiciese infinitamente más trabajo productivo, eliminando a buen número de ellos por el mismo motivo.
También halló, como Braverman lo estudia y precisa en detalle, el medio de despojar al trabajador de las pocas pequeñas cosas en las que todavía era más o menos el jefe: la organización por equipos, el control del proceso de detalle del trabajo y, a veces, del ritmo o la elección de la herramienta. Este despojo se hizo directamente en beneficio de las direcciones, que, teniendo además la obligación de conocer y estudiar minuciosamente el desarrollo del trabajo de cada quien, con gran lujo de precisión le impondrían subtareas, gestos, tiempos, herramientas, etc. En pocas palabras, todo el saber-hacer tradicional del obrero se transfiere a la dirección, que se lo devuelve bajo la forma de órdenes de trabajo y fichas de puesto que determinarían cada operación hasta el mínimo detalle.
Las consecuencias de todo ello serían profundas, numerosas y de largo plazo. La primera consecuencia, que Taylor no dejaría de comentar y denunciar vigorosamente, es que los dirigentes aprovechan su sistema para obtener el máximo posible de los obreros, sin por ello mejorar su suerte, su trabajo o pagarles mejor, y sin siquiera capacitarlos o promoverlos. Si creemos en sus escritos, esto es lo que Taylor habría querido: aprovechar el estudio científico del trabajo para fatigar menos al obrero (por ejemplo, eliminando el excesivo cansancio de los bíceps causado por una inadecuada manipulación de los lingotes), hacerle cumplir una leal y razonable jornada de trabajo, pero también, tras haberlo seleccionado y capacitado, pagarle más y darle oportunidades cuasi permanentes de promoción^52.
En el ámbito administrativo, ni prácticos ni teóricos hacen jamás incidencia en esta clase de demandas de Taylor. Tampoco mencionan que él preconizaba la colaboración estrecha y
(^50) Podemos aquí mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experimentó diversas formas y tamaños de lampas, terminando por obligar a los obreros a que dejaran de escoger y poseer cada uno su lampa y, más bien, usaran la que se les asignaba de acuerdo al trabajo por hacer. (^51) Taylor (1957, p. 115 y 116) precisa que es necesario probar ocho maniobras antes de conservar una sola para el transporte de lingotes! Ya hemos visto que un fisiólogo alemán citado por Braverman había determinado que manipular 48 toneladas de lingotes al día era agotador para un individuo promedio. (^52) Taylor (1957) llegaría a sugerir la idea de que los patrones verdaderamente buenos incluso debían buscar en compañías diferentes de la propia, oportunidades de ascenso para los obreros que hubiesen llegado a un grado mayor de habilidad y calificación mediante la organización científica del trabajo! (p. 237).
amigable entre los obreros, ya que estaba convencido que éstos poseen el mejor conocimiento sobre la manera de ingeniárselas para trabajar mejor; que esta colaboración debería ser permanente y general, con constantes esfuerzos de reciclaje y de investigación para la actualización del más alto potencial de cada empleado^53.
Así, tradicionalmente sólo se han destacado los resultados "milagrosos" logrados en Bethlehem Steel^54 -o, con menos frecuencia, en Midvale- y han sido casi sistemáticamente silenciadas las largas y penosas luchas que Taylor debió emprender contra obreros y administradores, sus dolorosas desilusiones tras cada experiencia y el hecho de que despidió entre 400 y 450 de los 600 obreros que trabajaban en mantenimiento en Bethlehem Steel. Tampoco se comenta que, con gran tristeza, regularmente denunciaba el egoísmo de los patrones que se negaban a pagar a los obreros capacitados su justo valor, y el hecho de que, sin considerar las economías realizadas a partir de los salarios de los obreros despedidos, la Bethlehem Steel obtuvo casi 800% en ganancias de producción otorgando sólo un 60% de aumento salarial^55.
Incluso podríamos decir que la administración tradicional ha conservado y reactualizado del taylorismo los efectos perversos y las desviaciones que desde 1901 Taylor no dejó de denunciar vigorosamente: la división de los trabajadores según el criterio del individualismo y las marcas personales, y la división entre diseñadores (ejecutivos) y ejecutores (obreros). En esta época Taylor recuerda con insistencia la necesidad de no estropear el espíritu de equipo (entre obreros y también entre ejecutivos y empleados), de construir una colaboración sincera y amigable, de consultar sistemáticamente y escuchar al obrero, de darle el derecho y la oportunidad de expresarse, de permitirle -según el estudio de la norma científica- la elección de las herramientas y procedimientos (pues él es quien sabe qué hacer), de compartir -una vez cubiertos los gastos- el excedente con los empleados, y de renunciar al poder egoísta, arbitrario y dictatorial^56.
Por el contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporcionar a los administradores un nuevo y temible método de control sobre el obrero: individualizar, separar, desagregar, cronometrar y, por último, imponer un contenido de tareas en donde el empleado no es sino una reserva de energía intercambiable a voluntad^57. Ahora bien, los objetivos enunciados por Taylor consistían en transformar a los trabajadores en obreros de primera categoría, ayudarlos a ganar un mejor salario, encontrar la clase de trabajo que conviene a cada cual, establecer un clima de confianza recíproca donde el obrero deje de considerar a sus patrones como enemigos, etc. M.D. Montmollin (1984) expresa claramente lo que los dirigentes han hecho y siguen haciendo con los trabajos de Taylor:
"La división del trabajo entre quienes saben y quienes saben menos, produce y justifica una jerarquía técnica, donde el saber se reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmente, el poder de
(^53) Taylor (1957), p. 69, 75, 203, 236, 237. (^54) Véase, por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76, 77, así como casi cualquier obra didáctica sobre administración. (^55) S. Kakar (1970) registra (p. 49) una carta de Taylor al presidente de la Bethlehem, fechada el 15 de marzo de 1899, en la que le reprocha en términos muy directos su negativa a pagar salarios suficientes a los obreros que aceptan marchar al compás de la organización científica. En ella, Taylor declara su consiguiente pesimismo en cuanto al éxito de los trabajos y se preocupa de observar la ruina su propio prestigio. (^56) Se hallarán pasajes referidos a cada uno de estos elementos en Taylor (1957) p. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 92-94, 126, 135, 230 y 306. (^57) Lo cual se cumplirá especialmente con el fordismo y el trabajo en cadena.
que la organización científica del trabajo implica. Se le percibe dolido y muy agraviado, en tanto ni empleados ni dirigentes le eran favorables.
En cuanto a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor llamaba sus enemigos financieros) he aquí un testimonio del propio Taylor: durante una conversación, reseñada por su biógrafo Copley^61 , él se quejaría de que los propietarios y los dirigentes de la Bethlehem se habían opuesto vigorosamente a él, reprochándole -a causa de los despidos que provocó- de vaciar a Bethlehem Sud de sus habitantes. Esto no les convenía, precisa Taylor, ¡porque ellos mismos eran dueños de todas las casas y tiendas de Bethlehem Sud!
Por donde pasara, Taylor se quejaría de la sistemática hostilidad de los dirigentes, siempre preocupados por las ganancias financieras máximas y los salarios mínimos, y contra quienes debía luchar tanto como contra los obreros. En cuanto a estos últimos, basta con leer el informe de su trabajo en la Midvale^62 para calibrar la dimensión de la oposición e incluso el odio que prevalecía entre obreros y dirigentes, relación cuyo precio él pagó muy penosamente^63. Mas, sin duda, lo que más lo golpeó de parte de los trabajadores, fue la campaña de oposición a su sistema, la cual desembocó en 1911 en una resolución del Consejo Ejecutivo de la AFL (federación norteamericana del trabajo) que denunciaba la transformación del obrero en máquina de aceleración de la producción. El cabildeo de los sindicatos logró obtener del Congreso la prohibición de los métodos de la organización científica en las instituciones y organizaciones públicas e, incluso, desde 1911, la instauración del célebre comité especial, que tenía la misión de estudiar el "sistema Taylor" y de elaborar recomendaciones al respecto.
¿Qué es lo que presencia Taylor tras tantos años de esfuerzo y entusiasmo por el estudio científico del trabajo? Un espectáculo extremadamente desolador: el egoísmo de los dirigentes y patrones, practicado más que nunca... en nombre de su sistema (lo llamaban, señala él, el que hace volar el dinero por las ventanas^64 ), y la desaprobación y hostilidad organizadas y crecientes del entorno trabajador. No sorprende pues, como lo dice Kakar, que desde 1901, él dedicara lo esencial de sus esfuerzos a ser el profeta y defensor de su sistema de racionalización del trabajo. Así, hemos visto a un Taylor desiusionado y a menudo depresivo a lo largo de toda su vida, excepto por unos cuantos años más agradables, entre 1903 y 1910, es decir, cuando se lanza de lleno a su rol de profeta.
Taylor, caballero defensor de su sistema Todo ello, quizás, llevaría a Taylor a pretender justificar cuando no a embellecer y glorificar su sistema. Lo cual implicó, como hemos visto, graves presunciones de trampa en sus informes de trabajo y, lo que no es menos serio, numerosas ambigüedades y contradicciones en sus posiciones, ideas, afirmaciones. A continuación, destacamos las que pueden haber acarreado mayores consecuencias, incluso hasta la actualidad:
(^61) Citado por Kakar (1970), p. 148. (^62) Taylor (1957), p. 92-105. (^63) Taylor confiesa que se le aconsejó cambiar de itinerario al retornar a casa, si quería evitar ser agredido; cuenta que, al ser nombrado jefe de equipo, los obreros le preguntaron si él llegaría a convertirse en uno de esos puercos de la dirección... (^64) Kakar (1970), p. 126.
- Taylor habla en muchas oportunidades de colaboración sincera, búsqueda de participación y aporte de los obreros, de necesidad de pedir su opinión, de confiar en sus sugerencias^65. Por el contrario, a juzgar por los propios informes de sus experiencias con los empleados de Midvale o Bethlehem Steel, por ejemplo, se trataba más bien de dictámenes, reglas impuestas y conflictos -como él mismo lo dijo- que de franca cooperación.
- En varias ocasiones, sobre todo en su exposición ante la Cámara de Representantes, habla de sus amigos obreros, sus buenos amigos mecánicos o torneros de la Midvale; mientras que el relato que hace de su relación con ellos desde su nombramiento como jefe de equipo denota hostilidad, distancia e incluso odio.
- Fustiga a los empleadores, quienes se niegan a pagar suficientemente a sus buenos obreros, mas él mismo preconiza no otorgar un aumento superior a 60%, pues -dice- muchos obreros empezarían a trabajar en forma irregular y tenderían a volverse extravagantes y disipados^66.
- Insiste mucho en la necesidad de pagar en función de lo producido e, incluso, como hemos visto, preconiza el dividir entre el personal y la empresa el beneficio restante, una vez pagados todos los gastos^67. Sin embargo, ello no le impide permanecer en silencio cuando, en la Bethlehem, los obreros de mantenimiento no obtienen ninguna participación al lograr la compañía casi 800% de ganancias (rendimiento, baja de costos). A un miembro de la Comisión de la Cámara que le preguntó por este principio de dirección en las empresas donde él había brindado sus servicios, le respondería sencillamente que, en su conocimiento, ningún obrero había cuestionado jamás la naturaleza justa y equitativa del aumento de 30% otorgado como remuneración satisfactoria por su trabajo^68.
- Recordemos que, en la misma Bethlehem Steel, Taylor causó el despido de aproximadamente 450 obreros de un total de 600, en vista de sus trabajos en racionalización del mantenimiento; afirmaba que su preocupación era el bienestar del trabajador y que, contrariamente a lo que afirmaban los sindicatos, su sistema no debía contribuir en modo alguno a disminuir la cantera disponible de trabajadores, ni a aumentar el desempleo. Eludió una pregunta directa de la Comisión sobre el tema, respondiendo que más adecuado sería indagar sobre el bienestar, la promoción y el aumento de la calificación de los 15o empleados restantes, y no sobre las supuestas desdichas de los 450 despedidos^69.
- En varias páginas de sus libros y de su exposición, Taylor insiste en las virtudes del equipo de trabajo, en la necesidad de promover el espíritu de equipo y la colaboración; mientras que la esencia de su obra (sus informes sobre Midvale o Bethlehem Steel lo demuestran claramente) fue quebrar la formación tradicional de los obreros en grupos y
(^65) Taylor (1957), p. 68, 69, 71 y 72. (^66) Taylor (1957), p. 133. (^67) Ibidem , p. 230. (^68) Ibidem , p. 231. (^69) Ibidem , p. 138 y 139.
