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GPA

INICIO Y PLANEACIÓN

DEL PROYECTO

Gestión de Proyectos

Bloque 2

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali - zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque. Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines lucrativos ni comerciales.

Figura 1. Ambiente Empresarial

Una vez elaborada la matriz foda, se deberá elaborar el análisis came (Corregir, Afrontar, Mantener y

Explotar), que permite analizar y plantear una estrategia para cada uno de los elementos del foda, de

acuerdo con cada situación; de manera que las fuerzas y oportunidades se podrán afrontar, mantener o

explotar, y las debilidades y amenazas se podrán corregir o afrontar.

Después de un análisis detallado y considerando la rentabilidad del proyecto, además de las oportuni -

dades detectadas en el entorno, el estratega estará en condiciones de priorizar sus ideas de proyectos

y tomar una decisión final para enfocarse en la más viable. Para esto, es conveniente que identifique

algunos disparadores de proyectos:

— Demanda

— Cambio tecnológico

— Requerimiento legal

— Necesidad social (Lledó y Rivarola, 2007, p. 21).

Ambiente

Empresarial

Ambiente

Externo

Político

Económico

Ambiental

Legal

Tecnológico

Veloz y Parada (2015) sugieren la aplicación de métodos de evaluación basados en múltiples criterios,

para la toma de decisiones con un enfoque integrador. De esta manera se puede realizar una selección

de ideas, o tamizado , que supone la clasificación de las diversas propuestas por orden de categorías;

después se debe seleccionar el conjunto más atractivo, considerando la disposición de recursos de las

organizaciones (p. 50).

Lo anterior es importante porque entre más objetivo sea el proceso de selección, más precisas y con -

fiables serán las decisiones que se tomen, ya que estarán basadas en criterios claros y bien evaluados.

Una técnica que permite analizar y evaluar los criterios que determinan la selección idónea es la matriz

de decisión , que combina el sentido común y el resultado de experiencias; además permite reducir los

factores de incertidumbre. También es una técnica aplicable para la toma de decisiones racionales (Veloz

y Parada, 2015, p. 50).

3.2. Selección de un proyecto Cuadro 1. Procedimiento para la elección de un proyecto Cuadro 2. Proceso para elaborar una matriz de decisión Con base en criterios subjetivos

— Toma de decisiones por métodos intuitivos.

— Razonamientos personales basados en experiencias

Con base en criterios objetivos

— Enumeración de atributos

— Relaciones forzadas

— Análisis morfológico

— Lluvia de ideas

Se utiliza como herramienta de cálculo numérico. Las ideas deben estar definidas con igual grado de desarrollo al comienzo del proceso de selección para facilitar la comparación. Elaborado a partir de Veloz y Parada (2015).

Según Lledó y Rivarola (2007), en las guías del Project Management Body of Knowledge (pmbok), se

distinguen cinco procesos de gestión para la administración del alcance:

3.4. Establecimiento del objetivo y alcance del proyecto Cuadro 3. Alcance del proyecto Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, p. 26). Con base en criterios subjetivos Al trabajo necesario para lograr el objetivo del proyecto. Es un indicador de su tamaño y del esfuerzo necesario para terminarlo. Los proyectos pueden tener como resultado un único producto, pero ese producto suele estar constituido por distintos componentes subsidiarios, cada uno de ellos con su propio alcance. ¿Cómo se gestiona?

1. Planificación Incluye la definición, verificación y control del alcance del proyecto y se realiza la Estructura de Desglose del Trabajo (edt).
2. Definición Para elaborar el plan de detalle del proyecto, en este punto debe hacerse la definición de objetivos generales y específicos, planteados de manera correcta. También deben considerarse tiempos, costos, cantidades, responsables y compromisos, todo con el fin de que los objetivos sean medibles y claros.
3. Creación de la edt Esta estructura de trabajo consiste en identificar a detalle cada una de las actividades.
4. Verificación Se formaliza la aceptación de los productos finales.
5. Control de cambios Se da un seguimiento a los cambios del proyecto.

A lo largo del proyecto y en sus distintas etapas, es necesario recopilar una gran cantidad de información

sobre diferentes aspectos, de forma que los problemas, decisiones, cambios o trámites que se realicen

durante la planeación del proyecto queden resguardados perfectamente para usarlos en el futuro y com-

probar las actividades del proyecto (Iñigo y Losune, 2010).

3.5. Documentación del proyecto Elaborado a partir de Iñigo y Losune (2010). Cuadro 4. Información La información que se genera en las distintas fases es diferente, pero compatible complementaria, pues lo que se genera en una fase sirve de base para la siguiente y al final se contará con un expediente completo y preciso del proyecto. En esta fase de inicio se desarrolla la memoria técnica y económica del proyecto. En la fase de inicio se debe recopilarse la siguiente documentación:

— Contratos con proveedores y recursos humanos.

— Actas constitutivas.

— Planos.

— Comprobantes de servicios requeridos.

— Planeación estratégica que establezca: objetivos del proyecto, riesgos analizados, información,

recopilada sobre impactos y beneficios.

— Estructura desglosada del trabajo (edt).

Esta información es indispensable para formalizar las operaciones que se llevarán a cabo durante el proyecto, y para cumplir con todos los aspectos legales del proyecto.

4.2. Desarrollo del plan de calidad del proyecto 4.3. Desarrollo de la estructura de división del trabajo Work Breakdown Structure (wbs)

La calidad es un aspecto indispensable, pues estamos en un entorno sumamente cambiante y la organización

que desee permanecer en el mercado debe cuidar que sus indicadores de calidad sean altos.

El director de proyecto deberá tener clara la información con respecto al producto para elaborar su ficha

de descripción que deberá contener todos los aspectos detallados que lo identifican, así como también

la definición de sus ventajas competitivas. Posteriormente, debe asegurarse de que los estándares de

calidad se cumplan, de modo que es necesario diseñar sistemas de medición para evaluar los resultados.

Una vez que se ha elaborado la planeación y se ha establecido el alcance del proyecto, se deben definir

cuáles son los elementos o actividades necesarios para lograrlo y esto se hace por medio de la Estructura

de la División del Trabajo (EDT).

Cuadro 6. EDT Objetivo Definir qué hay que hacer, quién lo hará, cuánto demorará y cuánto costará. ¿En qué consiste?

— La edt divide al proyecto en entregables más fáciles de

manejar, con el propósito de asegurar que se identifiquen todas las tareas críticas necesarias para completar el alcance del proyecto.

— Busca conocer a detalle las actividades: planificación, ejecución,

control y cierre.

— Es una especie de organigrama del proyecto, que se divide en

distintas partidas de trabajo Características

— Se dividen las actividades y responsabilidades a cargo de una

persona.

— Los criterios para decidir el grado de detalle de la edt dependen

del nivel de responsabilidad asignado a cada persona y del nivel de control que se ejercerá sobre el proyecto.

— Se considera que demasiados niveles de descomposición de la

edt podrían implicar que el proyecto sea incontrolable y pueden representar mucha pérdida de tiempo por el grado excesivo de detalles. Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, pp. 28 - 30).

Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, pp. 35 - 38). 4.4. Asignación de responsabilidades 4.5. Definición y secuenciación de actividades

En esta parte de la planeación, el director del proyecto deberá identificar los perfiles de las personas que

requiere para los diferentes roles, con la intención de reclutar, seleccionar y contratar a las personas que

integrarán el equipo del proyecto.

En este sentido, es indispensable que el director de proyectos identifique el capital y el talento de cada

uno de los integrantes del equipo, para que los ubique en las funciones donde se puedan desempeñar

más eficientemente. Es conveniente que estas funciones, actividades y estructuras estén debidamente

documentadas para evitar la duplicidad de funciones y, sobre todo, para facilitar la coordinación de las

mismas, a través de los procesos de trabajo establecidos.

Cuadro 7. Secuencia de actividades Definición Consiste en identificar las relaciones de interactividad lógica entre las distintas actividades del proyecto. Importancia Las actividades se caracterizan por tener una fecha de inicio y una fecha de conclusión definidas, por eso deben estar secuenciadas, es decir, llevar un orden de cuál va antes y cuál después, con el fin de establecer una agenda real. Dependencia en las actividades Las actividades pueden tener una dependencia obligatoria o no; tam- bién pueden tener dependencia discrecional, cuando la secuencia la define el director del proyecto.

— Dependencia obligatoria: cuando necesariamente tiene que

suceder una actividad para que se dé la siguiente.

— Dependencia externa: cuando se relacionan actividades del

proyecto con actividades que son ajenas a este. Adelantos y retrasos Es necesario llevar el seguimiento de las actividades que tienen algún adelanto o retraso. Interrelación Es muy útil para acortar la duración total de actividades en conjunto.

Figura 3. Procesos de la gestión del tiempo 4.7. Estimación de la duración de las actividades

La administración del tiempo debe incluir los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se

cumpla dentro de los plazos establecidos. Según las guías del Project Management Body of Knowledge

(pmbok) (citado en Lledó y Rivarola, 2007), se distinguen seis procesos de gestión para la administración

del tiempo del proyecto:

Gestión del tiempo Control de cambios del programa Secuencia de actividades Estimación de recursos Interactividad y dependencia entre actividades Recursos necesarios y disponibles (personal, equipamiento, materiales, etc.) Definición de actividades Programación de duraciones Programación del proyecto Identificar actividades Estimar los tiempos necesarios para cada actividad Combina la secuencia y duración de las actividades, así como la necesidad de recursos para cada una de ellas. Establecer principio y fin de cada actividad (secuencia). Fuente: Lledó y Rivarola (2007 p. 34).

Elaborado a partir de Lledó y Rivarola (2007, p. 45). Cuadro 8. Métodos para estimar la duración de las actividades Cuadro 9. Cálculo de la duración estimada

— Métodos cualitativos

Se basan en la opinión de expertos, pero esas opiniones deben estar sustentadas en información histórica.

— Estimaciones análogas

Consideran la duración de la actividad, tomando como base la duración de una actividad similar realizada en el pasado.

— Métodos cuantitativos:

Critical Path Method (cmp). Se utiliza una única fecha estimada para la actividad, basándose en información histórica sobre lo que demoró realizar esa actividad en el pasado. Program and Evaluation Review Technique (pert). Se estiman tres fechas de duración de actividades: la más probable, la optimista y la pesimista. NOTA: Al estimar la duración de una actividad se puede considerar un tiempo de holgura para prevenir eventualidades. Toda actividad tiene una fecha más temprana de inicio (es: Early Start ) y una fecha más temprana de finali- zación (ef: Early Finish ). El ef se calcula sumando la duración estimada de la actividad y el tiempo de inicio más temprano: ef= es + duración estimada de actividad Los tiempos es y ef se determinan trabajando sobre el diagrama de red, desde el inicio del proyecto hasta el final, o sea, se realizan los cálculos hacia adelante ( forward pass ). 4.8. Establecimiento de las fechas de inicio y terminación del proyecto

A continuación se explica lo siguiente respecto al inicio y la terminación temprana del proyecto:

REFERENCIAS

Iñigo, R. y Losune, V. (2010). Guía para la elaboración de proyectos. [versión electrónica]. Recuperado

de

Lledó, P. y Rivarola, G. (2007). Gestión de proyectos [versión electrónica]. Buenos Aires: Prentice Hall/

Pearson Education. Recuperado de

Veloz, C. y Parada, O. (2015). Procedimientos para la selección de ideas y fuentes de financiamiento de

emprendimientos. Revista Ciencia UNEMI, 14 (8), pp. 48- 55. Recuperado de