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GPA

PLANEACIÓN DE

RECURSOS

Y COSTOS

Gestión de Proyectos

Bloque 3

El presente material recopila una serie de definiciones, explicaciones y ejemplos prácticos de autores especiali-

zados que te ayudarán a comprender los temas principales de este bloque.

Las marcas usadas en la antología son única y exclusivamente de carácter educativo y de investigación, sin fines

lucrativos ni comerciales.

A continuación se explica cómo se pueden utilizar las herramientas de planeación pert y cpm, para

visualizar todo el trabajo de la planta y tratar de reducir el desperdicio para reducir costos.

Existe una intensidad llamada normal , para la cual el rendimiento (r) de los recursos aplicados es máximo. En este caso, el coste de la actividad es mínimo. Los métodos pert y cpm emplean esta intensidad. La can- tidad de trabajo necesaria para la ejecución de una tarea, al ser considerado el rendimiento, vendrá dada por la expresión:

Los distintos grados de intensidad a los que puede programarse una tarea oscilan entre dos límites, mínimo y máximo, más allá de los cuales no habrá posibilidad de ejecución. Estos límites dependen fundamentalmente de las características y naturaleza de la tarea considerada (Ortigueira, 1971, p. 163)

Ortigueira (1971) menciona que debido al empleo de diferentes intensidades en las actividades dentro

de un proyecto, resulta muy difícil la programación de recursos. Dentro de las posibilidades existentes,

cada tarea suele programarse en tres niveles:

— Intensidad máxima o acelerada, que emplea el mayor número posible de unidades técnicas del

recurso necesario y da como resultado la ejecución en tiempo mínimo.

— Intensidad mínima o lenta, que corresponde a la duración máxima y emplea el menor número

posible de unidades técnicas de recurso.

— Intensidad normal, que, como ya hemos dicho, corresponde al número de unidades técnicas

aplicables en condiciones normales para alcanzar un rendimiento máximo y, por tanto, coste mínimo

(p. 163).

La intensidad varía a lo largo de la duración de una tarea y, por lo tanto, la determinación de los recursos

deberá hacerse con base en dicha intensidad. Los programas pert y cpm constituyen el punto de partida

para obtener las curvas de carga de cada uno de los recursos aplicados en un proyecto. La programación

se realiza con base en estos niveles y de esta forma se pueden anticipar y programar los recursos de

cualquier tipo, con el fin de no detener la ejecución del proyecto (Ortigueira, 1971, p. 163).

5.2. Desarrollo del plan de requerimientos de los recursos

De acuerdo con Gómez (2011), los requerimientos especifican qué es lo que se debe hacer (las funciones)

y las propiedades esenciales y deseables; definirlos permite la comprensión de lo que los clientes y los

usuarios esperan (p. 3). Por eso los requerimientos deben coincidir con los procedimientos del proyecto.

Es importante que los trabajadores cuenten con los materiales para la producción en tiempo y forma, pues

cualquier falla en el sistema ocasionará costos innecesarios. Gracias a la planeación es posible reducir

la probabilidad de ocurrencia de errores y costos innecesarios en la realización de las tareas, tal como lo

expresa Gómez: “La preparación de una especificación adecuada de requerimientos reduce los costos y

el riesgo general asociado con el desarrollo del proyecto” (Norris y Rigby, citados en Gómez, 2011, p. 3).

Análisis de requerimientos

De acuerdo con Gómez (2011), el análisis de requerimientos “es el conjunto de técnicas y procedimientos

que nos permiten conocer los elementos necesarios para definir un proyecto” (p. 3). Es decir, sirve para

identificar las características operacionales y, por lo tanto, los requerimientos necesarios para llevar a

cabo el proyecto de manera adecuada.

La especificación de requerimientos suministra al técnico y al cliente, los medios para valorar el cumplimiento de resultados, procedimientos y datos, una vez que se haya construido. La tarea de análisis de los requeri- mientos es un proceso de descubrimiento y refinamiento, el cliente y el desarrollador tienen un papel activo en la ingeniería de requerimientos (Gómez, 2011, p. 4).

Como se observa, la planeación se convierte en una herramienta de trabajo que apoyará el seguimiento y

el control del proceso, pues establece los requerimientos y permite un mejor aprovechamiento del tiempo

y los recursos.

Características de los requerimientos

Gómez (2011) afirma que los requerimientos posibilitan que los operadores manifiesten cómo han en-

tendido lo que el cliente pretende del proyecto. También indican la funcionalidad y las características que

tendrá el proyecto. Por eso deben estar completos y ser correctos, consistentes y realistas.

Es importante aclarar que los requerimientos necesitan ser revisados y autorizados por los ejecutivos

correspondientes, para conservar sólo aquellos que inciden directamente en la resolución del problema

del cliente (Gómez, 2011, p. 6).

5.3. Optimización de los recursos

Una de las tareas de los administradores es tomar decisiones respecto a la asignación de los recursos

para el proyecto, para ello se puede realizar una investigación de operaciones , cuyo objetivo es la asigna-

ción óptima de los recursos para maximizar la función de utilidad o minimizar la función de costo (made,

2010, p. 1).

5.4. Asignación de recursos

Es el proceso de distribución de recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, para la rea-

lización de las distintas actividades del proyecto. En ese sentido, la metodología Building Information

Modelling (BIM) es un sistema informático que integra varios sistemas que apoyan en la planeación de

proyectos, sus objetivos son:

1. Cuenta con opciones para la administración de proyectos.

2. Permite el análisis y la toma de decisiones.

3. Adaptable a cambios.

De acuerdo con Oussouboure y Delgado (2017), “el BIM permite trabajar de una manera sostenible y efi -

ciente, en un ambiente de trabajo que fortalece la integración y disminuye los costos de todo el proceso de

ejecución del proyecto” (p. 3). Además representa una opción para la gestión de proyectos, considerando

que la aplicación tiene varias alternativas de administración, que permiten vigilar los costos y recursos.

Otra herramienta de control es el Project Manager , un sistema informático que nos ayuda a llevar el se-

guimiento y control de cada una de las fases del proyecto.

5.5. Desarrollo del plan de adquisiciones del proyecto

Planificar las adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el

proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. También permite identificar

qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse mediante la adquisición de productos, servicios o

resultados, y qué necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto (Project

Management Institute, 2013, p. 255).

El proceso de planeación de las adquisiciones debe considerar riesgos, así que es conveniente que el

administrador de proyectos realice una evaluación precisa de las opciones que se tienen para compra.

Cuadro 2. Planificación de adquisiciones

Elaborado a partir de Project Management Institute (2013, p. 255).

Herramientas y técnicas

Entradas

Salidas

— Cronograma del proyecto.

— Costos de las actividades.

— Necesidades de recursos.

— Tiempos de realización.

— Riesgos.

— Análisis y evaluación de proveedores.

— Plan de adquisiciones.

— Requisiciones de compra.

— Gráfica de Gantt.

— Herramientas de investigación de operaciones.

— Contratos.

6.1. Estimación de los costos de las actividades

El Project Management Institute (2013) señala que la gestión de los costos del proyecto se ocupa “del

costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto” (p. 195). También considera

el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costos recurrentes posteriores de utilizar,

mantener y dar soporte al producto, servicio o resultado del proyecto.

Así, podemos entender a la gestión de los costos como “el proceso que establece las políticas, los proce-

dimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos

del proyecto” ( Project Management Institute, 2013, p. 195). La planificación resulta clave para el proyecto,

pues proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.

Figura 1. Planificación de la gestión de costos

Elaborado a partir de Project Management Institute (2013, p. 194).

Entradas

— Plan para la dirección

del proyecto.

— Acta de constitución

de proyecto.

— Factores ambientales

de la empresa.

— Activos de los proce-

sos de la organiza- ción.

Herramientas y técnicas

— Juicio de expertos

— Técnicas analíticas

— Reuniones

Salidas

— Plan de gestión de los

costos

Cuadro 4. Procesos de gestión de los costos

Plan de gestión de costos

Desarrollo

Cuenta de control

Estimación de costos

Incluye

Estructura

EDT

Debe contener la relación de conceptos y montos que serán utilizados durante el proyecto, así como la justificación de los mismos.

Puede implicar la selección de opciones estratégicas para la financiación del proyecto, tales como autofinanciamiento, financiación a través de acciones o financiación mediante deuda. Es decir, si no se cuenta con los recursos suficientes para la realización del proyecto, el administrador deberá contemplar opciones para el financiamiento de terceros. También puede describir formas para financiar los recursos del proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o arrendar. Para tomar la decisión hay que considerar: plazo de retorno de la inversión, retorno de la inversión, tasa interna de retorno, flujo de caja descontado y valor actual neto.

Es el componente de la edt/wbs que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto. A cada cuenta de control se le asigna un código único o un número o números de cuenta, vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutora.

Implica tener un control preciso de los recursos necesarios para la realización del proyecto, con los costos que se asumirán ya con la decisión del proveedor. Con el fin de tener el cálculo preciso de cuánto costará la adquisición de recursos para la realización del proyecto.

— Línea base del alcance.

— Línea base del cronograma.

— Información para la planificación de la gestión de los costos.

— Unidades de medida de cada uno de los recursos.

— Nivel de precisión.

— Nivel de exactitud.

— Enlaces con los procedimientos de la organización.

Establece el marco general para el plan de gestión de los costos y permite que haya coherencia con las estimaciones, los presupuestos y el control de los costos.

Documento de apoyo que contiene las actividades, responsables, recursos y costos.

Elaborado a partir de Project Management Institute (2013, pp. 19-200).

Cuadro 5. Presupuesto

Función

Procesos de la organización que tienen relación con el presupuesto

La EDT/WBS del proyecto establece las secciones para el presupuesto

Contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.

— Políticas, procedimientos y guías.

— Herramientas para la elaboración de

presupuestos de costos.

— Métodos para la preparación de informes.

— Estimación de costos de las actividades.

— Base de las estimaciones descritas.

— Cronograma del proyecto descrito.

Dentro del presupuesto es importante la calendarización, que establece los recursos que se asignan al proyecto y el momento en que se asignan.

Elaborado a partir de Project Management Institute (2013, pp. 209-213).

6.3. Determinación del costo real del proyecto

De acuerdo con el Project Management Institute (2013), el proceso de control de costos requiere monito-

rear el estado del proyecto, con el fin de actualizar sus costos y gestionar los cambios de la línea base de

costo, si es necesario. “Este proceso proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al

plan, a fin de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo” (p. 215).

Figura 4. Proceso de control de costos

Elaborada a partir de Project Management Institute (2013, pp. 215-216).

El control de costos del proyecto comprende:

— Proyección de cambios.

— Elaboración de solicitudes de cambio y de adquisiciones.

— Gestionar los cambios.

— Asegurar que los gastos no lo presupuestado.

— Monitorear el desempeño del costo.

— Monitorear el desempeño del trabajo.

— Informar a los interesados acerca de todos los cambios.

— Realizar las acciones necesarias

Entradas

— Plan de dirección del

proyecto

— Requisición de finan-

ciamiento

— Datos del desempeño

del trabajo

— Activos de los procesos

Herramientas y técnicas

— Gestión de calor

ganado

— Pronósticos

— Índice de desempeño

— Revisiones de desem-

peño

— Software de gestión de

proyectos

— Reservas

Salidas

— Información del

desempeño

— Pronóstico de costos

— Solicitud de cambio

— Actualización del plan

del proyecto

— Actualización

de activos