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CAPíTULO
LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ACTUALIDAD
- ¿Qué es la administración de recursos humanos? - El entorno y las responsabilidades cambiantes en la administración de **RH
- El** papel cambiante de la administración de los recursos humanos - El papel estratégico de la administración de recursos humanos - El gerente de recursos humanos en la actualidad - El plan de este libro
Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
- Responder a la pregunta "¿qué es la administración de recursos humanos?"
- Analizar los componentes del contexto cambiante en la administración de recursos humanos.
- Describir la naturaleza de la planeación estratégica.
- Citar ejemplos de la función de los recursos humanos como elemento de la planeación estratégica ..
INTRODUCCiÓN
Hace varios años, el hotel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelente. Las puntuaciones respecto de la satisfacción de los empleados y de los hués- pedes promediaban entre 70% y 80%. Sus finanzas también eran aceptables. Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquirió el hotel y, con su nuevo ge- rente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portman en un negocio de primer nivel. La estrategia para lograrlo consistía en mejorar drásticamente
. el servicio al cliente. DeCocinis sabía que los empleados del hotel resultaban fundamentales en un esfuerzo de este tipo: "Somos una empresa de servicios, y los servicios surgen únicamente de las personas". Entonces, la pregunta era "¿qué podrían hacer él y sus gerentes para fomentar una actitud de servicio entre sus empleados?"
2 La administración de rec ursos humanos
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS?
La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y a las políticas nece- sarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: Realizar los análisis de puestos (determinar la natur aleza de la función de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclut ar a los candidatos para cada puesto Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores y lo que un gerente debería saber acerca de: La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción afirmativa La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo Las quejas y las relaciones laborales
¿Por qué la administración de RH es importante para todos
los gerentes?
¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores personales que uno no quisiera cometer en su labor como administrador. Por ejemplo, usted no desea: Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad Contratar a la persona equivocada para el puesto Experimentar una alta rotación de personal Encontrar empleados que no den lo mejor de sí Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo con las leyes fe- derales de seguridad laboral Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta
¿Por qué se debe estudiar este libro?
El estudio cuidadoso de este libro le ayudará a evitar errores como ésos y, lo más importante , le servirá para obtener buenos resultados trabajando con la gente. Recuerde que usted, como gerente, podría hacer todo acertadamente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigramas claros, establecer líneas de ensamble modernas y utilizar avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar al personal equivocado o al ser incapaz de motivar a sus subalternos.
4 La administración de recursos humanos
De la línea al staff
A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de línea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizaciones Efectivas de la Universidad del Sur de California (Center for Effective Organizations, University of Southern California), demostró que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en RH como sus más altos ejecutivos de administración de recursos humanos. Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la administración de recursos humanos de las empresas, así como de tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para inte- grar los esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio. 3
Cooperación entre la gerencia de línea y la gerencia de RH
Los gerentes de línea y los de recursos humanos comparten la responsabilidad de la ma- yoría de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta reveló que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de línea tenían la responsabilidad de capacitar a los empleados. 4 (Así, el supervisor podría determinar la capacitación que necesita el nuevo empleado, RH diseñaría tal capa- citación, y el supervisor se aseguraría después de que ésta logre el efecto deseado).
Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de línea
En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de personas siempre ha formado un a parte integral de las responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente hasta el supervisor de primera línea. Por ejemplo, una empresa describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes titulares generales:
1. Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción) 3. Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. Mejorar el desempeño laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las capacidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento 10. Proteger la salud y la situación física de los empleados En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización, necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un staff de recursos humanos independiente.
FIGURA 1. 1 Organigrama de RH de una empresa grande
(.J
Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf. consultado el6 de mayo de 2007.
Ca landra E. Jackson Secretaria 111
Qu een F. McMiller Mildred Gerente^ S.^ Jett Desarrollo organizacíonal y de RH
CAPÍT ULO 1 La admi nistración de recursos hum anos en la actualidad 7
MacDonald reorga ni zó la función de recursos humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 emp leados en tres conjuntos de "clientes": ejecutivos y técnicos, gerentes, y tra- bajadores de la base. Separados en eq uipos funcionales de administración de recursos humanos (consistentes, por ej empl o, en especialistas de re cl utamient o, capacitación y remuneración), ah ora se concentran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa qu e eq uipos interdisciplinarios de RH , al trabaj ar de forma conjunta, garantizan qu e los empleados de cada segmento alcancen el talento, el apren- dizaje y la remuneración necesarios pa ra apoyar la estrategia de I BM.^6
EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES
EN LA ADMINISTRACiÓN DE RH
El papel cambiante de la administración de recursos humanos
La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho de que las priori- dades y responsabilidades de recursos humanos de los empl ea dores han evo lu cionado en los tiempos cambiantes. En los albores del siglo xx , el departamento de "personal" tenía a su cargo la co ntr atación y los despidos, dirigiría el de partamento de nómina y administraba los planes de prestaciones. Conf or me surgió la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en la selección, capacitación y promoción de los trab ajadore s. Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía mayor énfasis en proteger a la empre sa en sus interacciones con las organizaciones sindical es. La s leyes acerca de la discriminación en los años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en contra de los empleadores y, por lo tanto , fomentaron un rol más "protector" para RH. Los lectores saben que en la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores como Ritz- Carlton dependan ca da vez más de la motivación y el desempeño de sus empleados para obtener una ventaja competitiva. La metamorfosis de personal a administración de recursos human os refleja el hecho de qu e, en el contexto e mpresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria.
Tendencias importantes
Veamos ahora un resumen de las tendencias que están impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño.
Globalización
La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros nuevos. Hay muchos ejemp- lós: Toyota produce el Camry en Kentucky; en tanto que DelI fabrica y vende compu- tadoras en China. Las áreas de libre comercio -gracias a acuerdos que reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales- fomentan aún más el comercio internacional. El TLCAN (Tratado de Libre Comercio de América del Nort e) y la UE
8 La administración de recursos humanos
(Unión Europea) son dos claros ejemplos. Mayor globalización significa más compe- tencia, y más competencia significa mayor presión para buscar ser "de clase mundial", tratando de disminuir costos, lograr que los empleados sean más productivos, y hacer las cosas mejor y con un costo inferior. Como ocurre en el hotel Portman de Shangai, esto obliga a los em pleadores y a sus equipos de RH para que instituyan prácticas que logr en óptimos resultados de sus empleados.
Avances tecnológicos
La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace un a empresa. Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribución internacional basada en Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas centrales en España observan que una prenda " vuela" de una tienda, el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la tecnología para mejorar sus propias operaciones.
La naturaleza del trabajo
La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo. Incluso los puesto s en las fábricas son más demandantes en cuanto a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufactura que requieren un conocimiento sólido de alta tec- nología están reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. El operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Después de un curso de capa- citación de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo, en una planta donde aproximadamente 40% de las má quinas son automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para elaborar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos como bom- bas de agu a. 8 Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos.
Empleos en los servicios
La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a la prod ucción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y 2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las indus- trias prod uctoras de bienes.^9
Sub contratación
La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los empleadores exporten más puestos de trabajo. Merrill Lynch, por ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus análisis de seguridad en la India. La figura 1.2 resume la situación, y muestra que entre 2005 y 2015 , aproximadamente 3 millones de empleos esta-
1O La administración de recursos humanos
avanzadas respecto de la selección, capacitación, remuneración y equidad en recursos humanos, en comparación con sus predecesores. 15
Tendencias demográficas y de la fuerza laboral
Al mismo tiempo, las tendencias demográficas de la fuerza laboral están haciendo que encontrar y contratar buenos empleados se convierta en todo un desafío. No se pronos- tica que la fuerza labo ra l crezca al mismo ritmo que los empleos, pues para 2020 se estima un déficit de alrededor de 14 millones de trabajadores con educación universi- taria. 16 Un estudio de 35 gerentes de recursos humanos, pertenecientes a empresas globales grandes, dijeron que la "ad ministración de talentos", en particular la adquisi- ción, el desarrollo y la conservación de los talentos, es su principal preocupación. 17 Otro aspecto muy importante es que la fuerza laboral estadounidense está enveje- ciendo. Conforme los baby boomers,^ nacidos^ entre^1946 y^ 1960,^ vayan saliendo de la población económicamente activa en los próximos años, los empleadores enfrentarán lo que un estudio denomina una escasez "grave" de mano de obra, y tendrán que "r econsiderar sus actitudes hacia los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de prácticas establecidas, desde las reglas para la jubilación, hasta las presta- ciones que gozan los empleados". En general, la fuerza laboral estadounidense está envejeciendo y se está volviendo multiétnica. 19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caucásica crecerá 7%, en comparación con los afro-estadounidenses (17%), los asiáticos (32%) Y otros (30%). La tasa de participación de las mujeres aumentó de aproxima damente 40% hace 50 años a alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se mantendrá hasta 2014. Conforme la generación de los baby boomers envejece, el número de personas de 55 a 64 años en la fuerza laboral se incrementará en cerca de 7 millones hasta 2014. La fuerza laboral hispana y latina crecerá en aproximadamente 33%. También ha habido un cambio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiempo parcial o son "even- tuales", y a quienes se rigen por arreglos laborales alternativos (como un equipo de madre -hij a que comparte el trabajo de azafata en la línea aérea JetBlue). En la actua- lidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones de personas) entran en la categoría de fuerza laboral no tradicional. De ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos específicos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyecto.
La "generación y"
Algunos expertos señalan que el siguiente grupo de trabajadores más jóvenes podría tener diferentes valores relacionados con el trabajo, en relación con sus predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubrió que los empleados mayores suelen estar más centrados en el trabajo (más enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus decisiones de carrera); mientras que los empleados más jóvenes tienden a centrarse más en la familia o en ambos aspectos (equilibrando así la vida familiar y la vida laboral). De esta manera, los trabajadores más jóvenes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que la mujer se quede en casa" y no trabaje fuera; en tanto que los padres más jóvenes tienden a pasar más tiempo con sus hijos durante los días laborales? La revista Fortune señala que los empleados de la "ge neración y" que en la actua- lidad se están incorporando a la fuerza laboral representarán desafíos y ofrecerán
CAPÍTULO 1 La administración de recursos IUlIl1an os en la aCllIalidad 1 1
grandes fortalezas. La revista afirma que tal vez se conviertan en "la fuerza labor al con el nivel de mantenimiento más alto en la historia del mundo". Sin embargo, como se trata de la primera generación que creció utilizando el correo electrónico, su capacidad para utilizar la tecnología de la información también los convertirá en los individuos con el mejor desempeño, gracias a la información que tienen en su mente y a su exce- lente disposición. El Wall Street Journal, refiriéndose a ellos como "la generación más apreciada", explica la manera en que Lands' End y el Bank of America están enseñando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empleados con paquetes de recom- pensas y reconocimiento público. 22
Jubilados
En una encuesta reciente, profesionales de recursos humanos afirmaron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento es la principal tendencia demográfica que afecta a las organizaciones. Las empresas la están enfrentando de diversas maneras. Una encuesta reveló que 41 % de los empleadores estudiados están reintegrando a los jubi- lados en la fuerza laboral; 34% están realizando estudios para estimar las tasas de ju- bilación proyectadas en la organización; y 31 % están ofreciendo opciones de empleo diseñadas para atraer y conservar a trabajadores semijubilados. 23 Muchos patrones están incluyendo a los jubilados como parte importante de sus estrategias de adminis- tración del talento. 24
EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACiÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
No debe sorprender que, para adaptarse a los cambios del entorno, el papel de los RH esté cambiando.
Cómo han evolucionado los RH
Los RH han pasado por varias fases. La función de personal consistía sobre todo en ase- gurar que se siguieran los procedimientos. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas como los exámenes y las entrevistas, el departamento de personal comenzó a jugar un papel más importante en la selección, capacitación y ascensos del persona1. 25 En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de 1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. Debido a las severas sanciones que la legislación podría imponer a una organización, las prácticas reales de RH se volvieron más impor- tantes. El departamento de RH siguió aportando experiencia en áreas como reclu- tamiento, supervisión y capacitación, aunque con una función más amplia. Además de tratar con los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el departamento de personal incrementó su importancia, tanto por sus acciones para proteger a la orga- nización de sus problemas, como por su contribución real en cuanto a aumentar la competitividad de la misma. En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del sindi- calismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste complicaron mucho las relaciones obrero-patronales, así como la administración de los contratos colectivos de trabajo. La observancia de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH.
CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 13
empleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los gerentes de recur- sos humanos consiste en establecer políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas. Una estrat eg ia es el plan que tiene la organización para adecuar sus for- talezas y debi li dades internas de acuerdo con las op ort unidades y amenazas externas, con la finalidad de man t ener una ventaja competitiv a. Ve amos un ej em plo.
Ej emplo de estrat egia y RH
Como ocurre actualmente en muchas empresas, Albertson 's Markets enfrentó pre- siones competitivas de compañías como Wal-Mart y de tiendas de alimentos extran- jeras. Por consiguiente, la alta gerencia de Albertson 's buscó que los ger entes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarla a alcanzar sus metas estratégicas. Entre otras cuestiones, la reducción de costos relacionados con el personal y la mejoría en el desempeño de Albertson's implicaban contratar empleados enfocados en los clientes, así como reducir la rotación de personal, incrementar la conservación de la fuerza laboral, y eliminar los lentos procesos y procedimientos manuales que seguían los gerentes de las tiendas. Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnología de la información, el equipo de administración de recursos humanos de Albertson 's eligió un sistema de cómputo de Unicru, originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema reúne y analiza la información que ingresan los solicitantes en línea y en los quioscos; los clasi- fica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en el cliente, que predicen el éxito en puestos de venta al menudeo; también ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos durante el proceso de selección, y hace otras tareas como determinar las causas por las cuales los empleados se separan de la organización una vez que son con- tratados. Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de nego- ci os persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo siste ma. Así, al trabaj ar como socio en el diseño de la estrategia y en el proceso de implementación de Albertson's, el equipo de RH contribuyó de manera significativa al logro de sus metas estratégicas.^27
Dos desafíos de los recursos humanos estratégicos
Hay dos cuestiones que caracterizan los desafíos estratégicos que enfrentan actual- mente los gerentes de recursos humanos. Una de ellas (como ocurrió en Albertson's) es el hecho de que la mayoría de las estrategias de las organizaciones destacan la mejoría en el desempeño, y esto significa que las prioridades en la administración de recursos humanos se concentren cada vez más en incrementar la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los trabajadores. En segundo lugar (y debido a su creciente papel en la mejoría del desempeño), los gerentes de recursos humanos también deben participar más en la formulación e implementación de la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, el presidente y su equipo decidían si ingresarían a nuevos mercados, si abandonarían líneas de productos o si se embarcarían en un plan de reducción de costos por cinco años. Lue go, el presi- de nt e confiaba hasta cierto grado a sus gerentes de recursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores, asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos, etcétera).
14 La administración de reCll rsos humanos
Hoy eso no resulta suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de empre- sas como Albertson's necesita de la participación de los gerentes encargados de con- tratar, capacitar y remunerar a los empleados de la organización. Por consiguiente, la gerencia de recursos humanos deben entender la planeación estratégica.
Fundamentos de la planeación estratégica
Los gerentes intervienen en tres niveles de planeación estratégica (véase la figura 1.3).
Estrategia corporativa
En el nivel más alto, de manera general, muchas empresas consisten en varios negocios. Por ejemplo, PepsiCo incluye a Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International y Quaker Oats North America. Por lo tanto, PepsiCo necesita una estrateg ia a nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en total, abarca esa compañía, así como las formas en que éstos se relacionan entre sí. Por ejemplo, una estrategia de diversificación implica que la empresa se expande al agregar nuevas líneas de productos; una estrategia de integración vertical significa que la empresa se expande, quizá, produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus mercancías de forma directa. Otras posibilidades de estrategia corporativa son la consolidación, es decir, la reducción del tamaño de la organización; y la expansión geográfica, por ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero.
Estrategia competitiva
En el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios (como Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de la empresa. Una estrategia competitiva identifica la forma de construir y fortalecer la posición competitiva de la organización a largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cómo Pizza Hut competirá con Papa John 's, o cómo Wal-Mart competirá con Target. Las empresas tratan de lograr una ventaja com- petitiva en cada negocio en que incursionan. Una ventaja competitiva se define como
FIGURA 1.3 Relaciones entre estrategias en empresas con diversos negocios
" " ~l' ; ~str,ateg iá , corporativa,
I I Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Estrategia (^) Estrategia Estrategia
I I Estrategias Estrategias Estrategias funcionales funcionales funcionales
Fuente: Gary Dessler, Ph. D.
16 La administración de recursos humanos
y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar sus metas estratégi- cas. 3I^ El concepto estrategias de RH se refiere a las medidas específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Así, las metas estratégicas de Albertson's incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes, así como el uso de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera eficiente empleados enfocados en los clientes. En la figura 1.4 se resume la relación entre la estrategia de RH, y los planes y los resultados estratégicos de la empresa. El gerente de recursos humanos participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la compañía.
Papel de RH en la formulación de la estrategia
La formulación de un plan estratégico implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y amenazas externas de la organización con sus fortalezas y debilidades internas. Los planes estratégicos resultantes deberían aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la empresa y, al mismo tiempo, reducir o eliminar sus amenazas y debilidades. El equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso. Por ejem- plo, se encuentra en una excelente situación para brindar inteligencia competitiva, como detalles referentes a los planes de incentivos de los competidores, e información acerca
FIGURA 1.4 (^) Vinculación de las estrategias corporativas y de RH
Entorno competitivo de la empresa Tendencias económicas, políticas, demográficas, competitivas y tecnológicas
Plan estratégico de la compañía Por ejemplo, Situación estratégica de la empresa • ¿Deberíamos expandirnos geográficamente?
t
Fortalezas y debilidades internas de la empresa Estrategias de RH (y otras de tipo funcional) de la organización ¿Cuáles son los principales cursos de acción que seguirá AH para asegurarse Desempeño organizacional de que los sistemas de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración formen empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para ejecutar sus planes estratégicos?
Fuente: © 2008 Gary Dessler, Ph .D.
CAPÍTULO 1 La administración de re cursos humanos en la actualidad 17
de legislaciones futuras, como las leyes laborales. Además, está capacitado para brindar asesoría sobre las fortalezas y debilidades humanas internas de la organización. Por ejemplo, durante el proceso de la automatización de sus fábricas, John Deere, el produc- tor de equipo para granjas, desarrolló una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatización de sus plantas, lo cual le permitió establecer una división de nuevas tecnologías para ofrecer servicios de automatización a otras empresas.
La función de RH en la aplicación de la estrategia
Co mo ocurrió en Albertson 's, los gerentes de r ec ursos humano s también ayudan a aplicar las estrategias de su compañía. Un ejemplo de esto es un estudio que reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren cuentan con equipos de recur- sos humanos que participan en tales procesos de implementación (por ejemplo, brin- dando asesoría acerca de las actitudes de los empleados, así como ayudando a plane ar ya dirigir la integración de los planes de remuneración y prestaciones), sus posibili- dades de éxito son mayores. 32 Para ilustrar el papel estratégico de la administración de recursos humanos, inicia- remos cada capítulo con un a situación donde se describirá un desafío estratégico de una empresa y, luego, en una sección breve llamada "Es trat egia y RH" , se explicará la forma en que se utilizó la administración de recursos humanos para resolverlo.
Estrategia y RH
Por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de Shangai, el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el sistema de administración de recursos humanos de la compañía Ritz-Carlton, pues sentía que sus prácticas producirían las conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron personalmente a cada candidato a un pu^ esto de trabajo, indagando con profundidad sus valores par a seleccionar únicamente a aque- llos que mostraban respeto e interés por los demás: " nuestra selección se enfoca en el talento y en los valores personales, ya que son cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [... ] se trata del respeto y del interés por los demás". Sus esfuerzos rindieron frutos. En los últimos años, el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado "e l mejor empleador de Asia", "el mejor hotel de negocios en Asia" y "el mejor hotel de negocios en China". Las utilidades se incrementaron. Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia.
Sistema de trabajo de alto desempeño
Como parte de sus responsabilidades estratégicas, los administradores de recursos humanos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo que denominan sistemas de trabajo de alto de sem peño. Un sistema de trabajo de alto desempeño es un conjunto integrado de políticas y prácticas de administración de recursos humanos que, de ma- nera conjunta, fomentan empleados con un mejor desempeño. En este caso, el objetivo principal consiste en establecer sistemas de recursos humanos (para reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración, por ejemplo), de manera que la empresa genere un mayor número de aspirantes a los puestos, elija a los candidatos eficazmente, brinde más y mejor capacitación, vincule el salario con el desempeño de manera más realista, y ofrezca un ambiente laboral con
CAPÍTULO 1 La administración de recursos humanos en la actualidad 19
El HR Scorecard
Los administradores de empresas como 18M, a fi nal de cuentas, juzgan la función de recursos human os dependiendo de si crea o no valor para la organización, donde la creación de valor implica hacer un a contribución medible para alcanzar las metas estratégicas de la compañía. RH crea valor al participar en actividades que producen los emplea do s con las conductas que la empresa requiere par a alcanzar tales metas estratégic as. A menudo los ge rent es utilizan un proceso HR Scorecard para medir la eficiencia de la fu nción de recursos humanos par a producir tales conductas en los emplea do s, con la finalidad de alcanzar l as metas estratégic as de la compañía. El HR Scorecard es un sistema de medición conciso, que a menudo se presenta en una pantalla de compu-
tadora y que muestra las medidas y las relaciones pertinentes. Es te sistema indica los
estándares cuantitativos o " mediciones" que la empresa utiliza para evaluar las activi- dades de RH, las conductas de los empleados que resultan de tales actividades, así como también los resultados estratégicamente relevantes para la organización a partir de esas conductas. Co n ello, destaca, de una forma concisa pero detallada, l as relaciones
causales entre las actividades de RH, las conductas emergentes de los empleados, y los
resultados y el desempeño estratégicos de toda la compañía.
EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD
Además de mejorar el desempeño y la estrategia de RH, los gerentes de recurs os humanos de la actualidad se interesan en otr os tres aspectos: la tecnología, la ética y la certificación profesional. Revisemos cada uno brevemente.
RH Y la tecnología
Al tener que contratar a aproximadamente 15,000 nuevos empleados en 51 países, el grupo de adquisición de talentos de Dell sabía que necesitaba un proceso basado en
mediciones par a atraer y contratar personas. En esa época, Dell no contaba con un
procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global. Los gerentes ubi- cados fuera de Estados Unidos reunían sus estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin, Texas. Del! contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento de can- didatos basado en la Web, el cual automatizó el proceso de reclutamiento de emplea- dos, el manejo de sus solicitudes de empleo y el progreso a lo largo del proceso de contratación. Luego, la compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas per- sonalizadas de reclutamiento , las cuales incluían, por ejemplo, evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los candidatos. Así que ahora Del! pu ede hacer co-
rrelaciones entre el desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y,
por lo tanto, concentrar su reclutamiento en las fuentes más productivas.^38
Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos
Aplicaciones tecnológicas como las de la figura 1.5 tienen una función importante en la administración de recursos humanos. La tecnología mejora el desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio, centros de atención telefónica, incremento de
2 O La administración de recursos humanos
la productividad y subcontratación. 39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de varias de estas aplicaciones. Por eje mplo , con el uso de su Int ran et de recursos FIGURA 1.5 Algunas aplicaciones tecnológicas de los gerentes de RH
Tecnología Forma en que RH la utiliza
Proveedores de servicios para Los pss proporcionan y administran solicitantes (pss) servicios para el empleador (por ejemplo, para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias computadoras a distancia. Portales de Internet Los empleadores los utilizan , por ejemplo, para permitir que los trabajadores administren sus propias prestaciones y actualicen su información personal. Flujo de video simultáneo Se usa, por ejemplo, para facilitar la capacitación a distancia. Internet móvil y acceso a redes inalámbricas Sirve para facilitar el acceso en línea de los empleados, a las actividades de RH de la empresa. Agendas personales digitales (^) Por ejemplo, algunas empresas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen información pre- cargada que les ayuda a adaptarse mejor a su nuevo puesto, como información de contactos clave e imágenes digita- les de los nuevos empleados. Software para supervisión de redes Se utiliza para vigilar el correo electrónico e Internet y las actividades en Internet de los empleados, o para supervisar su desem- peño. Sistemas integrados de información Se usan para integrar los sistemas de RH de recursos humanos (SIIRH) separados del empleador, por ejemplo, al actualizar de manera automática la lista de calificaciones de un empleado, una vez que finaliza su programa de capacitación. Firmas electrónicas Firmas electrónicas con^ validez legal , que el patrón puede utilizar para obtener fir- mas de candidatos y empleados con mayor rapi dez. La Web Los gerentes usan mucho la Web, por ejemplo, para hacer encuestas salariales.
Fuentes: Adaptada de Samuel Greengard , "10 HR Technology Trends for 2001 ", Workfor ce, HR Tr ends and Tools for Business Results 80, núm. 1 (enero de 2001): 20-22; Jim Meade, "A nalytical Tools Give Meaning to Data" , HR Magazi ne 46, núm. 11 (noviembre de 2001): 97 ff; Co nnie Winkler, "Q uality Check", HR Magazine (mayo de 2007): 93-98.
