ENTR6100 - Managing Entrepreneurial Organization and Leadership-R0
LECTURE NOTES
ENTR6100
Managing Entrepreneurial
Organization and Leadership
Week 6
Peran Manajerial dan Keputusan Serta
Perilaku Kepemimpinan
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Guidelines and tips
Prepare for your exams
Study with the several resources on Docsity
Earn points to download
Earn points by helping other students or get them with a premium plan
Community
Ask the community
Ask the community for help and clear up your study doubts
University Rankings
Discover the best universities in your country according to Docsity users
Free resources
Our save-the-student-ebooks!
Download our free guides on studying techniques, anxiety management strategies, and thesis advice from Docsity tutors
Managing Entrepreneurial Organization and Leadership, Lecture notes of Leadership and Team Management
Peran Manajerial dan Keputusan Serta Perilaku Kepemimpinan
Typology: Lecture notes
2020/2021
1 / 116
This page cannot be seen from the preview
Don't miss anything!
Related documents
Partial preview of the text
Download Managing Entrepreneurial Organization and Leadership and more Lecture notes Leadership and Team Management in PDF only on Docsity!
LECTURE NOTES
ENTR
Managing Entrepreneurial
Organization and Leadership
Week 6
Peran Manajerial dan Keputusan Serta
Perilaku Kepemimpinan
LEARNING OUTCOMES
Diakhir sesi ini, mahasiswa diharapkan mampu
- Menjelaskan dan menganalisis peran manajerial dan keputusan
- Mengaplikasikan perilaku kepemimpinan dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan.
OUTLINE MATERI :
6.1. Pola Kegiatan untuk Manajer 6.2. Pengambilan Keputusan dan Perencanaan oleh Manajer 6.3. Peran Manajerial 6.4. Tuntutan, Kendala, dan Pilihan 6.5. Faktor Penentu Kerja Manajerial Lainnya 6.6. Pedoman untuk Manajer 6.7. Tipe Utama Perilaku Kepemimpinan 6.8. Metode untuk Mempelajari Pengaruh Perilaku Pemimpin 6.9. Efek Tugas dan Hubungan Perilaku 6.10. Merencanakan Kegiatan Kerja 6.11. Kepemimpinan yang Mendukung
- Banyak aktivitas sifatnya reaktif Seorang manajer lebih cenderung menanggapi suatu masalah ketika ada tekanan untuk tindakan segera karena krisis, tenggat waktu, atau harapan kemajuan oleh seseorang yang penting, seperti bos manajer atau klien eksternal. Dengan tidak adanya tekanan semacam itu, sebuah masalah lebih mungkin mendapat tindakan bila dianggap serupa dengan masalah lain yang telah berhasil dipecahkan oleh seorang manajer di masa lalu, ketika masalahnya dianggap jelas dalam tanggung jawab manajer, dan ketika manajer merasa bahwa tindakan dan sumber daya yang diperlukan tersedia untuk memecahkan masalah. Manajer cenderung mengabaikan masalah atau menunda mengatasi masalah saat tidak ada tekanan eksternal untuk tindakan, tidak jelas dan sulit di diagnosis, ini adalah tanggung jawab utama manajer atau subunit lain, atau tidak dapat dipecahkan tanpa sumber daya tambahan dan dukungan itu akan sulit atau tidak mungkin didapat.
- Interaksi seringkali melibatkan teman sebaya dan orang luar Meskipun sebagian besar literatur kepemimpinan berfokus pada hubungan antara pemimpin dan bawahan, penelitian deskriptif telah menemukan bahwa manajer biasanya menghabiskan banyak waktu dengan orang-orang selain bawahan langsung atau atasan manajer. Kontak ini mungkin melibatkan bawahan bawahan, atasan atasan, rekan lateral, bawahan rekan lateral, dan atasan rekan lateral. Selain itu, banyak manajer menghabiskan banyak waktu dengan orang-orang di luar organisasi, seperti pelanggan, klien, pemasok, subkontraktor, orang-orang di instansi pemerintah, orang-orang penting di masyarakat, dan manajer dari organisasi lain. Jaringan hubungan untuk manajer umum sering terdiri dari ratusan orang di dalam dan di luar organisasinya.
6.2. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN PERENCANAAN OLEH MANAJER
Tanggung jawab penting dari pemimpin formal adalah membuat keputusan tentang tujuan, strategi, prosedur operasional, dan alokasi sumber daya. Literatur tentang pengambilan keputusan sangat luas, dan banyak kemajuan telah dicapai untuk mempelajari seberapa penting keputusan dibuat dalam organisasi. Studi deskriptif dan analisis proses kognitif keduanya bermanfaat untuk memahami bagaimana keputusan dibuat dalam kelompok dan organisasi.
Emosi dan intuisi sering terlibat Proses keputusan sering ditandai lebih oleh kebingungan dan emosionalitas daripada rasionalitas. Alih-alih analisis yang hati-hati tentang kemungkinan hasil dalam kaitannya dengan tujuan yang telah ditentukan, informasi sering terdistorsi atau ditekan untuk menyajikan prasangka dan bias tentang tindakan terbaik. Kejutan emosional untuk menemukan masalah dan kecemasan yang serius mengenai pemilihan diantara alternatif yang tidak menarik dapat menyebabkan penolakan bukti negatif, angan-angan, penundaan, kebimbangan antara pilihan, dan reaksi panik oleh manajer perorangan atau oleh kelompok keputusan. Semakin besar tuntutan pekerjaan dan tekanan bagi seorang manajer, semakin kecil kemungkinan pencarian yang berkepanjangan atau analisis yang hati-hati terhadap biaya dan manfaat potensial akan dilakukan. Sebaliknya, eksekutif yang sangat tertekan lebih cenderung menanggapi ancaman dan masalah serius dengan mengandalkan solusi yang digunakan di masa lalu atau dengan meniru praktik perusahaan serupa. Individu dengan pengaruh negatif yang kuat (takut, marah, depresi) lebih cenderung menggunakan metode disfungsional untuk pengambilan keputusan daripada individu dengan pengaruh positif. Keputusan penting tidak teratur dan bersifat politis Keputusan penting dalam organisasi biasanya memerlukan dukungan dan otorisasi dari banyak orang yang berbeda pada tingkat manajemen yang berbeda dan di subunit organisasi yang berbeda. Sudah menjadi kebiasaan umum bagi seorang manajer untuk berkonsultasi dengan bawahan, rekan kerja, atau atasan tentang keputusan penting bila tanggapan segera tidak diperlukan. Orang yang memulai proses keputusan mungkin bukan orang yang menentukan pilihan terakhir di antara alternatif tindakan. Misalnya, supervisor bagian dengan masalah mungkin menunjukkan kebutuhan akan keputusan atasannya, manajer departemen. Manajer departemen dapat berkonsultasi dengan manajer pabrik atau dengan manajer di departemen lain yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Bahkan saat tidak berkonsultasi terlebih dahulu, manajer pabrik dapat meninjau keputusan manajer departemen tersebut dan menyetujui, menolak, atau mengubahnya.
Peran-peran ini bertanggung jawab atas semua aktivitas manajer, dan setiap aktivitas dapat dijelaskan dengan setidaknya satu peran, meskipun banyak aktivitas melibatkan lebih dari satu peran. Peran manajerial berlaku untuk setiap manajer, tetapi kepentingan relatif mereka dapat bervariasi dari satu jenis manajer ke yang lainnya. Peran sebagian besar ditentukan oleh sifat posisi manajerial, tetapi masing-masing manajer memiliki beberapa fleksibilitas dalam cara menafsirkan dan memberlakukan masing-masing peran. Tiga peran berurusan dengan perilaku interpersonal manajer (pemimpin, penghubung, figurhead), tiga peran berurusan dengan perilaku pemrosesan informasi (monitor, penyebar, juru bicara), dan empat peran berurusan dengan perilaku pengambilan keputusan (pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber daya) , negosiator). Setiap jenis peran akan dijelaskan secara lebih rinci.
1. Peran Pemimpin. Manajer bertanggung jawab untuk menjadikan fungsi subunit organisasinya sebagai keseluruhan yang terintegrasi dalam mengejar tujuan dasarnya. Akibatnya, manajer harus memberikan panduan kepada bawahan, memastikan bahwa mereka termotivasi, dan menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk melakukan pekerjaan.
Sejumlah kegiatan manajerial secara jelas berkaitan dengan peran pemimpin, termasuk merekrut, melatih, mengarahkan, memuji, mengkritik, mempromosikan, dan memberhentikan. Namun, peran pemimpin meliputi semua kegiatan manajerial, bahkan kegiatan dengan tujuan dasar lainnya.
2. Peran Penghubung. Peran penghubung mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk membangun dan memelihara jaringan hubungan dengan individu dan kelompok di luar unit organisasi manajer. Hubungan ini sangat penting sebagai sumber informasi dan pertolongan. Inti dari peran penghubung adalah membuat kontak baru, tetap berhubungan, dan melakukan pertolongan yang akan memungkinkan manajer untuk meminta bantuan sebagai balasannya. 3. Peran Figurhead. Sebagai konsekuensi dari otoritas formal mereka sebagai kepala organisasi atau salah satu subunitnya, manajer wajib melakukan tugas simbolis tertentu yang bersifat hukum dan sosial. Tugas-tugas ini mencakup dokumen penandatanganan (mis., Kontrak, otorisasi biaya), memimpin rapat dan acara seremonial tertentu (mis., Makan malam pensiun untuk bawahan), berpartisipasi dalam ritual atau upacara lain, dan menerima pengunjung resmi. Manajer harus berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan ini walaupun biasanya tidak relevan dengan pekerjaan manajemen. 4. Peran Monitor. Manajer terus mencari informasi dari berbagai sumber, seperti membaca laporan dan memo, menghadiri pertemuan dan briefing, dan melakukan tur pengamatan. Beberapa informasi disampaikan kepada bawahan (peran penyebar) atau kepada pihak luar (peran juru bicara). Sebagian besar informasi dianalisis untuk menemukan masalah dan peluang, dan untuk mengembangkan pemahaman tentang peristiwa luar dan proses internal dalam subunit organisasi manajer. 5. Peran Disseminator. Manajer memiliki akses khusus ke sumber informasi yang tidak tersedia bagi bawahan. Beberapa informasi ini faktual, dan beberapa di antaranya menyangkut preferensi individu yang ingin mempengaruhi manajer, termasuk orang-orang di tingkat otoritas yang tinggi.
9. Peran Alokator Sumber Daya. Manajer menjalankan wewenang mereka untuk mengalokasikan sumber daya seperti uang, personel, material, peralatan, fasilitas, dan layanan. Alokasi sumber daya dilibatkan dalam keputusan manajerial tentang apa yang harus dilakukan, dalam otorisasi manajer atas keputusan bawahan, dalam penyusunan anggaran, dan dalam penjadwalan waktu manajer sendiri. Dengan mempertahankan kekuatan untuk mengalokasikan sumber daya, manajer mempertahankan kontrol atas pembentukan strategi dan bertindak untuk mengoordinasikan dan mengintegrasikan tindakan bawahan dalam mendukung tujuan strategis. 10. Peran Negosiator. Setiap negosiasi yang membutuhkan komitmen besar akan sumber daya akan difasilitasi oleh kehadiran manajer yang memiliki wewenang untuk membuat komitmen ini. Manajer dapat berpartisipasi dalam beberapa jenis negosiasi, termasuk negosiasi dengan serikat pekerja yang melibatkan kontrak atau keluhan pekerja-manajemen; negosiasi kontrak dengan pelanggan, pemasok, atau konsultan penting; negosiasi ketenagakerjaan dengan personil kunci; dan negosiasi non-rutin lainnya (mis., akuisisi perusahaan lain, permohonan pinjaman besar).
6.4. TUNTUTAN, KENDALA, DAN PILIHAN
Mintzberg (1973) menggambarkan jenis aktivitas yang dipersyaratkan yang umum dilakukan oleh sebagian besar posisi manajerial dan administratif. Namun, penelitian deskriptif menunjukkan bahwa manajer juga memiliki persyaratan peran unik yang spesifik untuk jenis posisi manajerial tertentu dalam jenis organisasi tertentu. Stewart (1967, 1976, 1982) merumuskan sebuah model untuk menggambarkan berbagai jenis pekerjaan manajerial dan memahami bagaimana manajer melakukannya. Model ini didasarkan pada penelitian ekstensif dengan menggunakan observasi, wawancara, dan catatan harian, dan memiliki tiga komponen inti. Komponen Inti Permintaan, batasan, dan pilihan menentukan pekerjaan seorang manajer dan sangat mempengaruhi perilaku orang yang menempati posisi tersebut. Tuntutan dan hambatan adalah pengaruh situasional terhadap pemimpin dan mempengaruhi ruang lingkup pilihan tindakan pemimpin.
a. Tuntutan Tuntutan adalah tugas, aktivitas, dan tanggung jawab yang dipersyaratkan bagi seseorang yang menempati posisi manajerial. Permintaan mencakup standar, tujuan, dan tenggat waktu untuk bekerja yang harus dipenuhi, dan prosedur birokrasi yang tidak dapat diabaikan atau didelegasikan, seperti menyiapkan anggaran dan laporan, menghadiri rapat tertentu, memberi otorisasi pengeluaran, menandatangani dokumen, dan melakukan penilaian kinerja. Tuntutan lain bergantung pada individu tertentu, seperti persyaratan oleh atasan bahwa manajer mengetahui rincian operasional, atau desakan pelanggan yang penting dalam berurusan dengan manajer dan bukan bawahan. b. Kendala Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang membatasi apa yang dapat dilakukan oleh seorang manajer. Ini termasuk aturan birokrasi, kebijakan, dan peraturan yang harus diperhatikan, dan kendala hukum seperti undang-undang ketenagakerjaan, peraturan lingkungan, peraturan surat berharga, dan peraturan keselamatan. Jenis kendala lainnya meliputi ketersediaan sumber daya, seperti fasilitas, peralatan, dana anggaran, pasokan, personil, dan layanan pendukung. Teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan membatasi pilihan bagaimana pekerjaan akan dilakukan. Lokasi fisik sarana dan distribusi personil di antara lokasi kerja membatasi peluang interaksi tatap muka. Pertimbangan pasar seperti preferensi klien dan pelanggan adalah kendala pada jenis produk dan layanan yang mungkin disediakan oleh unit organisasi manajer. c. Pilihan Pilihan adalah kegiatan yang mungkin dilakukan oleh manajer namun tidak perlu dilakukan. Pilihan termasuk peluang yang tersedia bagi seseorang dalam tipe posisi manajerial tertentu untuk menentukan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Permintaan dan batasan membatasi pilihan dalam jangka pendek, namun dalam jangka waktu yang lebih lama, manajer memiliki beberapa peluang untuk memodifikasi tuntutan dan menghilangkan atau menghindari kendala, sehingga memperluas pilihan.
Seorang manajer di tingkat tinggi dalam hirarki otoritas organisasi biasanya memiliki tanggung jawab lebih untuk membuat keputusan penting, termasuk penentuan tujuan organisasi, perencanaan strategi untuk mendapatkan tujuan, penentuan kebijakan umum, desain struktur organisasi, dan alokasi sumber daya. Ketika seseorang turun melalui hierarki otoritas, manajer memiliki lebih sedikit keleluasaan dan kebebasan bertindak. Manajer tingkat bawah harus beroperasi dalam batasan yang diberlakukan oleh aturan formal dan keputusan kebijakan yang dibuat di tingkat yang lebih tinggi. Blankenship dan Miles (1968) menemukan bahwa manajer tingkat yang lebih rendah memiliki lebih sedikit keleluasaan, dituntut lebih sering untuk berkonsultasi dengan atasan sebelum mengambil tindakan pada keputusan, dan membuat keputusan akhir dalam keputusan lebih jarang.
2. Ukuran Unit Organisasi Implikasi dari ukuran unit kerja atau "rentang kendali" untuk perilaku pemimpin telah diselidiki dalam beberapa jenis penelitian, mulai dari studi dengan kelompok kecil hingga studi tentang kepala eksekutif. Kotter mempelajari manajer umum dan menyimpulkan bahwa manajer dari subunit organisasi yang lebih besar memiliki pekerjaan yang lebih menuntut dibandingkan dengan manajer dari unit yang lebih kecil. Keputusan lebih sulit karena banyaknya masalah dan kegiatan dan kurangnya pengetahuan rinci yang dimiliki seorang manajer. Karena unit yang lebih besar cenderung memiliki struktur yang lebih birokratis, manajer harus mengatasi lebih banyak kendala (mis., Aturan, prosedur standar, dan otorisasi yang diperlukan). Konsisten dengan analisis ini, Kotter (1982) menemukan bahwa manajer umum di unit organisasi yang lebih besar memiliki jaringan yang lebih besar dan menghadiri pertemuan yang lebih terjadwal. 3. Ketergantungan eksternal Sejauh mana subunit pemimpin bergantung pada subunit lain dalam organisasi yang sama ("saling ketergantungan lateral") atau pada kelompok eksternal akan memengaruhi perilaku pemimpin hingga taraf tertentu. Ketika saling ketergantungan meningkat dengan subunit lain, koordinasi dengan mereka menjadi lebih penting dan ada lebih banyak kebutuhan untuk penyesuaian timbal balik dalam rencana, jadwal, dan kegiatan (Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979).
Saling ketergantungan lateral merupakan ancaman bagi subunit karena kegiatan rutin harus dimodifikasi lebih sering untuk mengakomodasi kebutuhan subunit lain, dengan akibat hilangnya otonomi dan stabilitas (Hunt & Osborn, 1982; Sayles, 1979). Penelitian tentang pola aktivitas manajer menemukan hasil yang konsisten dengan gambaran ini. Peran pemimpin dalam hubungan lateral meliputi fungsi seperti mengumpulkan informasi dari subunit lain, mendapatkan bantuan dan kerja sama dari mereka, menegosiasikan perjanjian, mencapai keputusan bersama untuk mengoordinasikan kegiatan unit, membela kepentingan unit, mempromosikan citra yang menguntungkan untuk unit, dan melayani sebagai seorang juru bicara untuk bawahan. Sejauh mana seorang pemimpin menekankan masing-masing kegiatan ini tergantung pada sifat hubungan lateral. Misalnya, ketika sebuah unit memberikan layanan atas permintaan ke unit lain, bertindak sebagai penyangga untuk bawahan terhadap tuntutan eksternal ini adalah perhatian utama dari pemimpin (Sayles, 1979).
4. Situasi Krisis Ketika ada krisis langsung atau gangguan operasi normal, ekspektasi peran untuk pemimpin cenderung berubah. Tantangan yang tidak biasa bagi para pemimpin dapat diciptakan oleh berbagai peristiwa yang berbeda seperti serangan teroris, kecelakaan serius atau insiden penembakan dengan banyak kematian, bencana alam (banjir, tornado, gempa bumi), serangan dunia maya, krisis keuangan atau pengambilalihan yang bermusuhan upaya, atau darurat kesehatan dengan penyakit luas atau kematian. Para pemimpin organisasi yang terkena dampak krisis semacam itu diharapkan akan lebih tegas, terarah, dan tegas (Mulder & Stemerding, 1963) Peterson dan Van Fleet (2008) menemukan bahwa responden dari organisasi nirlaba lebih suka pemimpin untuk menggunakan lebih banyak perilaku penyelesaian masalah dan direktif dan perilaku yang kurang mendukung dalam situasi krisis daripada dalam situasi noncrisis. Sebuah studi yang dilakukan di kapal perang menemukan bahwa dalam situasi krisis, perwira angkatan laut lebih bersifat mengarahkan, otokratis, dan berorientasi pada tujuan (Mulder, Ritsema van Eck, & de Jong, 1970). Petugas yang menunjukkan inisiatif dan menggunakan kekuasaan dengan cara yang percaya diri dan tegas biasanya lebih efektif.
Perubahan Sosial yang Memengaruhi Pekerjaan Manajerial Pekerjaan manajerial dipengaruhi oleh perubahan besar dalam ekonomi, politik, teknologi komunikasi, dan nilai-nilai budaya (Dess & Picken, 2000). Tren menuju globalisasi terus meningkat seiring dengan meningkatnya persaingan asing, pasar asing menjadi lebih penting, dan semakin banyak perusahaan menjadi multinasional atau berpartisipasi dalam usaha patungan lintas-nasional. Tanggung jawab manajerial semakin melibatkan masalah internasional, dan manajer harus dapat memahami, berkomunikasi dengan, dan mempengaruhi orang-orang dari budaya yang berbeda. Keragaman budaya dari tenaga kerja di dalam organisasi juga meningkat. Untuk membangun hubungan kooperatif dibutuhkan empati yang besar, rasa hormat terhadap perbedaan, dan pemahaman tentang nilai-nilai, kepercayaan, dan sikap orang-orang dari budaya yang berbeda. Perubahan dalam struktur organisasi menghadirkan tantangan lain. Banyak organisasi sedang didesentralisasi ke dalam unit-unit yang lebih kecil, semiotonomous, diratakan dengan menghilangkan lapisan manajemen menengah, atau direstrukturisasi di sekitar tim produk yang melintasi garis fungsional atau geografis. Organisasi berbasis tim memiliki lebih banyak kepemimpinan bersama, dan pemimpin tim diharapkan menjadi lebih dari pelatih dan fasilitator dan lebih sedikit dari direktur dan pengontrol.
6.6. PEDOMAN UNTUK MANAJER
Sifat kerja manajerial yang kacau dan menuntut menjadikan manajemen waktu salah satu keterampilan administratif yang paling penting bagi para pemimpin. Bagian ini menyajikan pedoman (lihat ringkasan pada Tabel 2-2) untuk mengatur waktu secara bijak, mengatasi tuntutan, dan menangani konflik peran. Pedoman didasarkan pada penelitian, pengalaman praktis, dan rekomendasi oleh konsultan.
- Memahami alasan tuntutan dan kendala Persepsi tentang tuntutan dan kendala pasti melibatkan penilaian subyektif, tetapi banyak manajer gagal meluangkan waktu yang diperlukan untuk mengumpulkan informasi yang cukup yang menjadi dasar penilaian ini.
- Perluas rentang pilihan Terlalu banyak manajer fokus pada tuntutan dan kendala dan gagal memberikan pertimbangan yang memadai terhadap peluang untuk mendefinisikan pekerjaan dengan cara yang berbeda
- Tentukan apa yang ingin Anda capai Waktu adalah sumber daya yang langka yang harus digunakan dengan baik jika manajer ingin menjadi efektif
- Analisis bagaimana Anda menggunakan waktu Anda Kebanyakan manajer tidak dapat memperkirakan dengan sangat akurat berapa banyak waktu yang mereka habiskan untuk kegiatan yang berbeda. Sebagian besar sistem manajemen waktu merekomendasikan menyimpan catatan harian kegiatan selama satu atau dua minggu. Log harus mencantumkan setiap aktivitas dalam 15 menit blok waktu. Sangat membantu untuk menunjukkan sumber kendali atas setiap aktivitas (mis., Diri sendiri, bos, bawahan, orang lain, persyaratan organisasi) dan apakah aktivitas tersebut direncanakan sebelumnya atau merupakan reaksi langsung terhadap permintaan dan masalah.
Luangkan waktu untuk perencanaan reflektif Manajer menghadapi tekanan tanpa henti untuk menangani masalah langsung dan menanggapi permintaan bantuan, arahan, atau otorisasi. Beberapa masalah ini memerlukan perhatian segera, tetapi jika manajer menjadi terlalu sibuk bereaksi terhadap masalah sehari-hari, mereka tidak punya waktu tersisa untuk perencanaan reflektif yang akan membantu mereka menghindari banyak masalah, atau untuk perencanaan kontingensi yang akan membantu mereka mengatasi masalah yang tak terhindarkan dengan lebih baik.
- Identifikasi masalah-masalah penting yang dapat diselesaikan Seorang manajer selalu menghadapi lebih banyak masalah daripada yang bisa diselesaikan. Oleh karena itu, diinginkan bagi manajer untuk mengevaluasi (1) apakah masalah dapat diselesaikan dalam periode waktu yang wajar dengan sumber daya yang tersedia dan (2) apakah ada gunanya menginvestasikan waktu, upaya, dan sumber daya pada masalah ini daripada pada yang lain (Isenberg, 1984; McCall & Kaplan, 1985).
- Cari koneksi di antara masalah Dalam proses mencoba memahami dari aliran masalah, masalah, dan peluang yang dihadapi oleh seorang manajer, penting untuk mencari hubungan di antara mereka daripada berasumsi bahwa mereka berbeda dan mandiri (Isenberg, 1984). Pandangan yang lebih luas tentang masalah memberikan wawasan yang lebih baik untuk memahaminya. Dengan menghubungkan masalah satu sama lain dan dengan tujuan strategis informal, seorang manajer lebih mungkin untuk mengenali peluang untuk mengambil tindakan yang berkontribusi pada solusi dari beberapa masalah terkait pada saat yang sama. Menemukan koneksi ini lebih mungkin jika manajer mampu tetap fleksibel dan berpikiran terbuka tentang definisi suatu masalah dan secara aktif mempertimbangkan banyak definisi untuk setiap masalah.
- Eksperimen dengan solusi inovatif Manajer yang efektif lebih bersedia untuk bereksperimen secara aktif dengan pendekatan inovatif untuk menyelesaikan masalah, daripada menghabiskan banyak waktu untuk mempelajarinya. Bilamana memungkinkan, percobaan awalnya dilakukan dalam skala kecil untuk meminimalkan risiko, dan ditemukan cara untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi hasil.
Dalam beberapa kasus, tindakan diambil bukan karena manajer percaya itu adalah cara terbaik untuk menyelesaikan masalah, tetapi karena mengambil tindakan terbatas adalah satu-satunya cara untuk mengembangkan pemahaman yang memadai tentang masalah (Isenberg, 1984; Quinn, 1980). Peters dan Waterman (1982, hlm. 13) menemukan bahwa manajer di perusahaan yang efektif memiliki bias untuk tindakan yang ditandai dengan “lakukan, perbaiki, coba.”
6.7. TIPE UTAMA PERILAKU KEPEMIMPINAN
Sebagian besar teori dan penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif melibatkan satu atau dua perilaku yang didefinisikan secara luas (kadang-kadang disebut meta-kategori).
- Tugas dan Hubungan Perilaku Banyak teori awal dan penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh pekerjaan di Ohio State University selama 1950-an. Tugas awal para peneliti adalah mengidentifikasi kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan mengembangkan kuesioner untuk mengukur seberapa sering seorang pemimpin menggunakan perilaku ini. Kuisioner pendahuluan digunakan oleh sampel personel militer dan sipil untuk menggambarkan perilaku penyelia mereka (Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957; Hemphill & Coons, 1957). Analisis tanggapan kuesioner menunjukkan bahwa bawahan memandang perilaku atasan mereka terutama dalam dua kategori meta yang didefinisikan secara luas. Satu set perilaku melibatkan kepedulian terhadap hubungan dan diberi label pertimbangan. Kategori perilaku ini termasuk melakukan pertolongan pribadi untuk bawahan, mencari waktu untuk mendengarkan bawahan yang bermasalah, membackup atau membela bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal-hal penting, bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai yang sederajat. Seperangkat perilaku yang lain terkait dengan tujuan tugas dan diberi label struktur permulaan. Kategori perilaku ini termasuk menugaskan tugas kepada bawahan, mempertahankan standar kinerja yang pasti, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, mengkritik pekerjaan yang buruk, dan mengoordinasikan kegiatan bawahan yang berbeda.